数字领导力赋能专精特新类企业的培育机制

2024-06-17何苗胡博鑫

江南论坛 2024年5期

何苗胡博鑫

摘要专精特新类企业是发展新质生产力的主力军，企业数字化转型不仅与数字技术有关，更与数字领导力有关，企业亟须提高数字领导力，整合数字资源，促进企业和部门间协同，提高数字化管理水平，进而加强科技创新和产业创新深度融合。本文深入剖析数字领导力赋能专精特新类企业的作用机制，探索数字领导力赋能专精特新类企业的困境，提出数字领导力赋能专精特新类企业的培育机制，以期对专精特新类企业推进数字化转型、加强产业链协同和优化企业管理提供借鉴。

关键词数字领导力；专精特新；培育机制

习近平总书记在参加十四届全国人大二次会议江苏代表团审议时强调，要牢牢把握高质量发展这个首要任务，因地制宜发展新质生产力。新质生产力“特点是创新，关键在质优，本质是先进生产力”。[1]发展新质生产力要突出构建以先进制造业为骨干的现代化产业体系，要壮大发展新质生产力的主力军，推动形成“链主龙头企业顶天立地、高新技术企业铺天盖地、专精特新企业抢占高地”的雁阵形态。[2]数字技术推动实体经济与虚拟经济“跨界经营”，[3]数字化转型成为企业高质量发展的重要战略。企业数字化转型不仅是应用数字技术，还会带来组织结构、业务流程和员工发展的重大改变，而数字领导力正是管理者对新情境（数字化转型）的适应性反应（嬗变）。专精特新类企业是数字化转型的先行者，已基本形成较为系统的数字领导力。数字领导力赋能专精特新类企业搭建“专”业化团队、实现“精”细化管理、提供“特”色产品和实现管理创“新”，释放企业潜力，推动企业管理体制迭代升级，促进企业高质量发展。

一、问题阐释：数字领导力赋能专精特新类企业缘起

根据领导情境理论，领导力是领导者、被领导者和情境相互作用的动态过程，领导力与领导者所处的具体情境有关，要根据情境不断调整领导方式。阿沃利奥（Avolio）等学者认为，先进信息技术使管理者面临的企业情境和社会环境发生了变化，个人、团体和组织的观念、情感、思维和行为都发生了根本性转变。[4]数字领导力的内涵显著有别于传统情境中的领导力，关注领导者思维方式和管理行为的改善。[5]数字领导力是管理者对数字经济时代的适应结果，它能通过数字技术赋能管理全过程，使组织产生上下互通的全方位嬗变，为企业的下一次变革积蓄力量，能进一步助推企业战略高效落地，完善现代化产业体系，打通束缚新质生产力发展的“堵点”，推动产业组织和产业形态变革调整，推动形成新质生产力和高质量发展。

当前，数字经济蓬勃发展，以互联网为基础设施的人工智能、大数据等数字技术支撑起了专精特新类企业数字化转型，实现产品生产与业务发展智慧化。实践证明，数字领导力水平相对较高的企业，能够快速调整企业生产经营战略，市场反应迅速，具有持续研发创新能力。[6]专精特新类企业作为数字化转型的先锋队和新质生产力的主力军，通过数字技术赋能管理全过程，对实现专精特新类企业高质量发展具有重要的战略意义。

二、嬗变路径：数字领导力赋能专精特新类企业作用机制

数字经济是新质生产力形成和发展的原因，也是必然结果，它将传统产业与信息技术融合，通过数字化手段提高生产效率、推动产业升级。[7]数字技术以人工智能、大数据等方式赋能数字领导力，而数字领导力借助数字技术反推企业技术创新，促进企业数字化转型，拉动数字经济蓬勃发展。发展新质生产力就是将数字经济与实体经济融合，促进数字技术和数字领导力的双向互动。相较于其他中小微企业，专精特新类企业数字化转型较早，管理者的数字领导力水平较高且提升诉求更加迫切。以下将从利益共生、情感融通和激励转化三个方面，剖析数字领导力赋能专精特新类企业的作用机制。

（一）利益共生作用——“有利”

数字化浪潮的本质是信息传播与应用的颠覆性变革，其作用的核心是人与人之间社会关系的根本改变，社会关系的“内核”是共同利益或相关利益。管理者利用数字技术协调企业内外部关系，实现利益协同共生，主要体现为两个效应：一是协同效应。协同效应分为外部和内部两种情况，外部协同是指产业集群中的企业共享业务或特定资源，获得比企业单独运作更高的盈利；内部协同则指企业生产、营销、管理等不同环节间互相协作，使企业产生更好的整体效果。数字领导力使管理者依托大数据，在更大范围、以更快速度使企业外部利益相关者和内部组织间互相联系合作，实现多企业生产要素配置协同，多部门生产协作，共享市场资源和协商市场战略，联合力量与供应商谈判，获取更大利益。二是共生效应。共生效应是指不同企业有机组合，共同生存发展。管理者借助数字技术互相交流、信息传递，使产业链上下游企业相互依存，促进上下游企业创新互动、能力交换及成果互惠，实现共同发展。此外，管理者借助数字技术打破市场交易壁垒，实现交易模式创新。数字领导力使企业间优化整合、互补共生、竞争合作和互惠共赢，形成更加健康的产业生态系统，实现价值倍增。

（二）情感融通作用——“有情”

社会关系是企业无形的社会资本，而情感融通是社会关系形成的前提。管理者借助数字技术对合作企业数据留痕，交叉验证建立信任认知；对内部员工渴望尊重、归属感的心理诉求给予满足，主要体现为两个效应：一是信任效应。管理者、利益相关者和员工之间建立社会关系的首要原则就是彼此信任。大数据可以汇集更多的交往信息，通过网络媒介搭建企业商业活动渠道，而数字技术依据这些企业活动痕迹衍生了数字信任度，这直接从底层颠覆了传统的法律信任和契约信任。如蚂蚁金服开拓了数字信用服务，通过用户的守约次数判断守约能力，以芝麻信用形式数字化呈现个人信用。同时，联手最高法院对失信被执行人给予网络信用惩戒。二是超人际交流效应。以计算机为媒介的交流是超人际交流，网络沟通不同于传统人际沟通形式，很少受到天气等客观因素的制约，易于把交流对象理想化，善于运用印象管理策略，会给对方留下好印象，从而与他人形成亲密关系。[8]管理者从面对面交流转为在线交流，扩大交流范围并提高交流频率，降低沟通成本并削减信息不对称程度。此外，管理者借助互联网进行信息发送、信息接收和信息反馈，及时了解员工情感需求并减少矛盾纷争，塑造良好的虚拟网络形象。

（三）激励转化作用——“有理”

激励转化是将创新成果精准转化为高效的行动，是数字领导力赋能专精特新类企业的重要环节。管理者运用数字技术将认知转化为制度，通过数字化激励激发员工行动并转化为企业绩效，主要体现为两个效应：一是制度效应。在企业数字化转型中，组织结构呈虚拟化趋势，数字领导力重塑数字化管理流程，优化管理制度，实现管理公平与激励并进。在企业战略目标的指导下，管理者建立并落实数字化生产和管理制度，实现生产过程可追溯、业务流程更高效和管理细节可把控，提升管理质量和管理效率水平，赋能员工和组织发展。二是激励效应。管理者借助数字技术建立数字化考核制度，采取公开、公正和透明的数字化考核手段，使员工价值得到相对公平的认可。此外，在数字经济时代，员工需求呈现多元化和个性化特征，管理者能及时了解员工诉求，引入数字化程序，使激励方式更高效、更直观。如管理者采用数字化物质激励和精神激励等方式，激励成果及时兑现，激发员工工作积极性。

三、实践探索：数字领导力赋能专精特新类企业的困境

我国专精特新类企业数量不断壮大，但企业数字化建设速度明显滞后于数字经济的发展，逐渐成为企业发展的一块短板。数字领导力赋能专精特新类企业过程中，在协同、创新、管理三个方面存在亟待解决的问题。

（一）协同水平不高

在数字经济时代，数据具有可复制性和非消耗性，信息更容易传播和共享，构建“开放合作、互信共赢”的数字生态体系是必然选择。目前，数字领导力赋能专精特新类企业过程中，整体协同水平仍有待提高。一是组织内部协作不紧密。部分专精特新类企业管理者数字觉察力不足，未充分意识到数字化的价值，对数字化转型认知深度不够，仅局限于认为数字化转型就是使用软件简化办公程序。因此，企业开展数字化转型速度较慢，组织内部在数字化生产、数字化业务和数字化管理上协作不紧密。二是产业链协同水平不强。企业发展更侧重于产品和服务，专精特新类企业专注于细分市场，产业链上企业沟通不紧密，供应链的数字化管理水平不高，导致产业生态系统协调度不高，产业价值链较弱，企业间合作共享意识有待加强。

（二）创新能力不强

专精特新类企业是攻克关键核心技术和解决“卡脖子”问题的重要力量。目前，企业创新活力不断迸发，但数字领导力赋能企业创新仍面临内生动力不足的问题。一是关键核心技术难以实现突破。专精特新类企业管理者鼓励创新，专利申请数量显著增加，但各企业专利质量水平参差不齐，部分企业关键核心技术有待突破。因企业资源和实力有限，部分管理者认为高新技术产品研发成本高、难度大，导致企业存在产品单一和同质化现象。二是未能围绕关键核心技术建立新的产业生态。专精特新类企业关键核心技术的成果转化既需要上游企业提供基础服务，也需要下游企业提供购买产品服务。目前，管理者尚未做好技术研发转化工作，企业创新链上的“断点”“堵点”依旧存在，导致核心技术转化效果差、时间久、利用效率低。部分管理者缺乏数字营销意识和营销手段，市场开拓渠道较少。三是人才引、育、留亟须加强。专精特新类企业对人才的专业性要求较高，人才引进具有较高的门槛，但管理者未做好人才储备工作，导致企业人才紧缺。此外，管理者对研发团队建设缺乏明确的目标和计划，人才培育体系不完善，管理者对员工个人发展规划不足，导致企业人才流失过快。

（三）经营管理落后

专精特新类企业管理者注重企业“硬实力”建设，在一定程度上忽视了“软实力”管理。一是管理理念落后。企业数字化转型战略不够清晰，部分管理者对数字化管理认知不足，管理依靠个人经验和情绪的习惯难以转变。在数字时代，管理者接触到过量信息，面临突发危机事件时，无法快速作出反应。此外，管理者未意识到维护网络关系的重要性，在与员工进行线上沟通时，因不了解新兴网络语言和表情，理解偏差现象时有发生。二是管理模式相对落后。部分专精特新类企业未建立现代企业制度，家族式管理依然存在，管理上缺乏科学性和规范性，组织形式僵化，企业数据安全管理能力欠佳，激励方式未与数字技术充分结合。

四、趋势探究：数字领导力赋能专精特新类企业的培育机制

数字领导力是现代管理者的重要素养，可以自上而下赋能专精特新类企业，也是企业数字化转型的助推剂。要从协同、创新、管理三个方面，加快完善数字领导力赋能专精特新类企业的培育机制。

（一）在培育数字化生态的基础上提高协同水平

发展新质生产力需要推动更高水平的生产力要素协同匹配，打造广泛参与、协同合作的企业生态圈和产业链，实现大中小企业融通发展、价值协同。数字领导力赋能专精特新类企业数字化生态协同，要求管理者树立全局观，结合企业自身资源和市场环境，借助数字技术优化内部协作，提高企业数字化水平，强化产业间协同。一是提升数字觉察力，精准定位转型方向。数字领导力要求管理者有更敏锐的数字觉察力，能够借助数字工具掌握动态环境，通过数据分析感知市场环境变化，预测未来发展趋势，寻找提升企业价值的切入点，在充分了解数字化转型必要性和企业自身需求的基础上，精准定位数字化转型内容。二是提高数字化水平，优化企业内部协作。管理者运用数字化手段进行内部协作，围绕产品生产和服务，聚焦车间、工厂等开展数字化改造，将数字化系统贯穿企业所有环节。同时，管理者实时获取生产信息，不断优化内部资源配置，提升部门间协同水平，构建生产经营和组织管理数字化协同机制。三是促进互联互通，强化产业间协同。管理者要有效地运用数字技术与上下游企业互联互通、信息共享，消除地理隔阂，减少信息不对称性，推动多企业联动协同，实现产业链、供应链交互式价值共享，构筑数字生态新格局，实现降本增效，形成数字化特色产业集群，提升协同效应和规模效应。

（二）在加强创新人才储备的基础上实现创新发展

高素质的劳动者是新质生产力的第一要素。发展新质生产力要加强人才培养，保障人才的良性循环，激发人才的创造性和能动性。数字领导力赋能专精特新类企业创新人才储备，要求管理者利用数字资源提高员工数字化素养，注重关键核心技术突破，建立数字化创新链，提升企业“硬核力量”。一是加强创新人才储备，推动创新能力建设。一方面，数字领导力要求管理者培育人才，利用数字技术定期梳理企业发展所需紧缺人才，聚焦人才队伍数字化建设，注重员工的数字化素养和数字化能力。以“线上+线下”相结合的方式培育一批数字人才，特别是高端技术人才，持续进行创新人才储备，基于企业数字化转型战略，打造高素质团队。另一方面，管理者要注重人才成长，搭建人才成长数字化平台，为员工提供行业间技术交流机会，合理规划员工和团队数字化成长规划，推动企业人才递进式成长，促进人才团队健康发展。二是有效利用数字资源，实现关键核心技术突破。首先，数字领导力要求管理者推动企业从追求专利数量向攻克关键核心技术专利质量转变。企业应以创新能力、创新产出、创新融合三大方面为主线，将创新实践转化为具体的指标数据，[9]加强关键核心技术应用和推广。其次，针对专精特新类企业资源有限问题，数字领导力要求管理者建立衡量企业创新实力的指标，集中力量主攻关键核心技术，增加企业中高端产品服务供给。最后，针对创新资金短缺问题，管理者应完善企业金融信息数字化披露系统，拓宽数字化融资渠道。三是围绕关键核心技术，建立数字化创新链。首先，数字领导力要求管理者利用数字技术搭建信息交流平台，构建多企业参与的数字研发体系，推动产业链上下游企业创新共享，延伸企业创新链。其次，管理者借助数字平台推动产业聚集，通过企业间良性的竞争合作，减轻产品同质化问题。同时，打造产学研深度融合创新联合体，形成科研创新落地闭环和区域协同创新格局。最后，管理者利用数字技术打破交流合作的地域限制，丰富企业数字营销手段，以线上合作方式拓展产品服务市场。

（三）在构建数字化管理理念的基础上规范管理制度

培育壮大新质生产力是长期系统工程，要健全要素参与收入分配机制。要求管理者构建数字化管理理念、规范管理制度，以内驱动力赋能专精特新类企业健康发展，为企业的迭代升级蓄势赋能。一是构建数字化管理理念，有效应对市场变化。首先，数字领导力要求管理者借助数字化手段整合信息资源，学习数字化管理经验，强化数字化管理认知，深度挖掘数据价值，提高市场嗅觉的敏锐度。其次，管理者要聚焦企业品牌培育，重视企业文化宣传，与网络媒体洽谈合作，通过网络口碑传播提升品牌影响力，提高企业市场竞争软实力。最后，管理者在决策时要快速鉴别有用数据和信息，透过数据看到事物发展的本质，及时、灵活调整生产经营管理策略，提高数字化应变能力。二是规范数字化管理制度，提高数字管理水平。一方面，数字领导力要求管理者制定更加公平及时的数字化绩效奖励管理制度，实现数字技术与物质、精神激励充分结合。此外，引入数字化财务管理系统，保障财务信息健全，使企业融资更加便捷。另一方面，管理者借助数字技术应对组织结构虚拟化，通过线上沟通实现与员工间、部门间的互动。借助数字化社交维护网络社会人际关系，扩大数字领导力的影响范围。

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