国有企业绩效管理存在的问题及优化路径

摘 要：新时代国有企业在改革发展中面临各种不确定风险和挑战，对企业运营管理能力和市场竞争力提出了更高的要求。人力资源管理在国有企业的发展与管理中的作用也越来越重要，而绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，对实现企业经营发展目标，调动员工积极性发挥着重要的作用。本文从绩效管理的作用及意义入手，对国有企业绩效管理问题进行了分析，提出了几点优化建议。

关键词：国有企业；绩效管理；问题分析；优化路径

在外部竞争日益激烈的市场背景下，国有企业面临转型与改革的挑战，市场环境对国有企业管理者提出了更高的要求。绩效管理作为提升组织运营效率的重要管理工具，对于充分调动员工工作积极性和创造力，提高企业的竞争力实现企业战略发展目标发挥着重要的促进作用。

一、绩效管理的作用及意义

新时代互联网和数字经济快速发展，加速了企业发展转型的速度，企业面临的市场环境正发生百年未有之新变化，企业间的市场竞争更加激烈，企业经营管理的内外部压力也日益凸显。国有企业历经多次深化改革，取得了一系列的显著成绩，但面对激烈的竞争环境，要保持良好的增长态势，需要以“自我革命”的精神不断提升企业管理效能和核心竞争力，持续保持经济增长活力。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，在推动企业管理效率提升方面的作用日益显著。

1.促进员工发挥潜力，调动员工工作积极性和创造力

国有企业由于历史悠久、业务复杂、规模庞大及管理机制等原因，在企业内部存在一定的“人员沉淀”现象，即部分员工安于现状、存在“躺平”心理、缺乏活力、忽视企业所面临的生存压力与激烈的市场竞争。绩效管理可以帮助员工清晰地了解岗位工作目标和职责以及企业发展目标，并将个人工作目标和职责与企业目标深度融合。二者发展方向的一致性有利于促进员工个人职业健康发展，让员工可以更好地发挥个人潜力。同时，由于绩效管理实施“正激励”和“负激励”，在企业管理中形成“争为人先、不甘人后”的竞争氛围，可以调动员工工作的积极性和创造力，提升员工工作效率与质量，助力企业的经营发展。

2.促进企业提升管理水平，提高业务管理流程效率

企业管理离不开“人、财、物”的管理，对人的管理主要体现在如何激励与约束方面，对“财、物”的管理主要体现在流程方面。通过推行系统化的全流程绩效管理，强化各级管理者的责任和义务，促进企业明确各部门职责，提升组织机构的整体运营效率。在实际工作过程中，管理者将加强对员工的培育、辅导，提高企业业务管理水平及业务流程效率，从而促进组织绩效目标与业务管理流程的深度融合，提升企业管理水平。

3.识别和培养高绩效员工，优化人力资源配置

绩效管理通過制定科学合理的工作目标和考核标准以及激励机制并根据员工的绩效工作表现和绩效结果反馈机制，使企业能够更快速、更准确地识别出优秀的高绩效员工，优化企业人力资源配置，提高企业整体效能，助力企业实现战略目标。

4.培育组织文化，传递文化导向

企业通过绩效管理的“双向激励”，向员工明确传达企业提倡与反对的文化导向，鼓励“想干事”“能干事”“干成事”员工发挥潜能，构建岗位“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能高能低”的人力资源激励体系，打破传统思想中的论资排辈、平均主义观念，建立积极向上的绩效文化氛围，助力企业形成健康向上、追求卓越的企业文化。

二、国有企业绩效管理存在的问题

国有企业在转型与改革的过程中，建立了各项管理制度与体系，在人力资源管理领域也逐步完善绩效管理制度和流程，逐步形成良好的企业绩效管理文化氛围，但与国有企业管理实现精细化、科学化管理目标还有一定的距离。部分国有企业绩效管理还存在一定的不足之处，一定程度上影响绩效管理发挥其激励引导的效用。

1.对绩效管理缺乏正确认识

国有企业的绩效考核指标多集中在企业的经济效益、利润指标、市场经营指标等经济效益方面，受此影响导致部分国有企业管理者只关注直接产生经济效益的具体生产经营事务，忽视绩效管理对企业经营发展的全面协调、促进作用。企业管理者对于绩效管理的定位不清楚，对绩效管理内容认识不充分，对绩效管理全过程不了解，在团队管理以及日常业务开展过程中，难以结合企业经营发展实际制定合理的绩效管理目标。绩效管理过程中，管理者与员工缺乏正确有效沟通，导致部分员工认为绩效管理是企业用来“平衡”员工的方式，认为绩效考核缺乏公平、公正，导致绩效管理在实施过程中推行困难，员工接受度低。

2.对绩效管理的重视度不够

部分国有企业管理者在日常工作中对组织绩效管理工作运营情况未进行充分了解和重视，忽视了绩效管理对企业经营发展的重要推力。部分管理者对绩效管理的认识仅停留在绩效表单填报、考核打分的粗浅操作层面，认为绩效考核即绩效管理，没有意识到绩效管理与员工工作积极性、企业健康发展的重要关系，对绩效管理过程的指标设计、监督指导及考核后的反馈沟通等工作重视度不够、参与度不高，导致绩效管理工作难以落地，影响绩效管理机制发挥激励效用，制约企业战略目标的分解与最终达成。

3.绩效管理体系不够完善

当前国有企业经历改革后，企业焕发出新的增长活力，但在绩效管理体系建设方面，还存在诸多不健全与不完善的地方。企业在进行绩效管理顶层方案设计时，未能从全局层面开展相关的绩效管理工作，存在绩效管理制度不明确、互有冲突情况或存在漏洞的情况，整体合理性考虑不够充分。在落实过程中，部分国有企业未制定合理可行的绩效开展方案，对具体落实环节可能出现的情况预判不准确，导致部分制度在落地过程中难以发挥激励作用，严重时甚至影响企业运营。

4.绩效管理目标不够明确

绩效管理工作被公认为人力资源管理工作中的重点难题，其是比较复杂的。在制定企业管理目标时，一方面要考虑企业经营发展的战略目标，另一方面要考虑企业现阶段实际与企业人力资源自身能力素养。在绩效管理过程中，绩效指标体系设计不够科学、合理，常有绩效管理目标与企业战略目标分离脱节的情况发生。企业的战略目标没有实现层层分解，员工绩效目标与企业发展目标背离，未能发挥绩效管理的激励、引导作用。在绩效指标设计过程中，企业没有制定科学、合理、可量化的绩效标准，无法明确地为员工工作提供正确指引，难以激发员工工作活力。

5.绩效管理成本高，缺乏灵活的动态管理

大部分国有企业的绩效指标体系采用平衡计分卡、关键绩效指标考核法或360°绩效考核法等方式设定，指标较为全面，具有一定的复杂度。在绩效管理全过程中通常涉及大量的行为指标和量化数据，为了降低或消除考核主体主观因素对绩效结果的影响，企业在绩效管理的过程中需要搜集大量的过程数据，这将耗费绩效管理工作者的大量时间和精力，大大增加绩效管理成本。在企业实际管理中，灵活便捷的动态管理模式还未在绩效管理中得到普及。

6.绩效管理结果难以得到有效利用

绩效管理结果的应用是体现绩效管理是否得到广泛认同并发挥绩效作用的重要环节，但企业在发展过程中往往更关注经营指标、利润指标等经济效益指标，容易忽视企业员工的绩效考核管理。国有企业由于历史原因，企业管理者对绩效管理认识不足，不能合理规划绩效考核工作，在绩效考核过程中充当“好人”，绩效考核结果出现“趋中”现象，考核结果的实际差异性不明显拉不开差距，从而导致绩效考核结果难以为企业后期的管理实践提供有价值的参考。同时，由于国有企业内部人员关系相对复杂，末尾淘汰制的“负激励”在员工辞退、岗位轮换等工作方面的应用，难以得到员工认同，这也加大了对绩效管理结果的应用难度。

三、国有企业绩效管理的优化路径

1.转变思想观念，提高绩效管理认识和重视度

国有企业管理者应树立正确的绩效管理观念，深化对绩效管理内容、全过程管理流程的认识和了解，从主观意识上拥护绩效管理，融入企业绩效管理工作中去，用好绩效管理工具，切实发挥绩效管理对企业运营的激励、监督以及促进作用。

一是在企业绩效管理过程中，树立“共同发展，统筹兼顾”理念。绩效管理强调组织目标、部门目标与个人目标的一致性，重视企业与员工个人持续共同发展。绩效管理目标需与企业战略目标保持一致，通过绩效管理目标向员工明确传递企业发展方向与目标，促进员工个人发展方向与企业发展保持一致。绩效管理作为企业管理的重要组成部分，与企业其他管理机制共同为企业“保驾护航”，维护企业组织机构的有效运营。企业管理者在绩效管理机制建设过程中，从顶层方案设计到基础流程落地，要统筹兼顾与其他机制协调发展。

二是在企业绩效管理过程中，深入贯彻“以人为本”的理念。绩效管理的最终目的是激发员工活力和创造力，实现企业战略发展目标。绩效管理的各项工作要围绕“人”的需求和发展，绩效管理流程的主体应该是员工，而不是考核者，调动员工的积极性，让员工主动参与到绩效管理工作中来，将有助于提高绩效管理体系运营效率，营造良好的企业氛围。

2.营造积极的企业文化

在企业经营发展过程中，企业逐步形成全体成员共同遵循的价值理念与行为准则，形成了企业独特的文化管理模式。企业文化像一只“无形”的手，对企业管理发挥着重要作用。企业文化对绩效管理的开展实施也起着潜移默化的影响。积极向上、开放包容的企业文化，部门间、部门内部可以通过形式多样的集体活动或工作会等方式，实现有效沟通与良性互动，有利于构建和谐的团队合作氛围，为企业绩效管理提供良好的工作氛围和环境。

3.明确绩效管理目标，构建科学合理的绩效管理体系

绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键效益指标和工作目标设定为载体，通过绩效计划制订、绩效沟通辅导、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升等多个绩效管理环节最终实现对企业各级管理者和员工工作绩效的客观衡量和及时监督指导，是调动全体员工工作积极性持续循环的过程。

绩效管理体系作为实现企业战略目标的重要管理工具之一，绩效管理目标对绩效管理工作质量有着重要影响。绩效管理目标一般可以分为三个层面：组织绩效层面、流程绩效层面以及员工绩效层面。组织绩效是面向整个企业的战略目标，一般包括社会效益、经济效益；流程绩效包括企业组织机构中跨越不同部门的诸多业务流程，流程绩效管理重在发现或改进企业业务流程问题，满足企业的战略发展要求；员工绩效管理是最受关注的一个领域，包括员工绩效计划、绩效指导与评估以及结果应用等方面，员工绩效管理集中于激发员工活力，满足其工作岗位的要求。

在绩效管理过程中，通过绩效管理指标体系，企业将组织的战略目标逐级分解到部门和个人，并结合企业现阶段发展实际及人力资源状况，科学合理地制定部门、员工绩效管理指标，为员工指明工作方向，使得部门及员工个人的工作表现与业绩成果与组织的战略目标保持一致，形成一个有机、协同的运营系统，共同为企业战略目标服务。

在构建绩效管理体系的过程中，国有企业管理者要从全局视角规划绩效管理体系建设，理清绩效管理流程。人力资源管理部门要协同各业务部门、职能部门深度参与绩效管理工作，明确各部门绩效职责与边界，改变绩效管理就是“填表打分”的刻板认识，应充分体现企业组织绩效价值，明确绩效管理的功能定位。结合企业经营实际情况，从全局层面设计绩效管理组织机构，统筹资源调配，明确职责、权限与分工，完善绩效管理制度建设，优化绩效管理流程，做好绩效管理各个环节有序衔接。同时，在绩效管理落地实施过程中，制订详细的推行计划，对部门业务交叉区域，明确职责主体，理清绩效管理边界。

4.构建数字化绩效管理系统

依托新时代先进的科学技术，企业绩效管理可以引入更加智能化的绩效管理系统。利用大数据、人工智能等先进技术，数字化绩效管理系统能更好地实现绩效管理全过程的实时动态管理，为企业绩效管理体系提供技术支撑。绩效管理系统可以建立数字化的人才评价标准和数据管理模式，有效储存绩效管理过程中的行为指标和量化数据，对员工的工作行为进行动态管理和及时甄别，提升绩效管理工作者的效率。通过数字化绩效管理系统的数据支撑，绩效评估的主观影响减少，数据更加可视化，评估方式更透明。同时，基于数字化绩效管理系统，企业改进了绩效管理工作流程，业务部门可以通过系统记录的数据，获取其需要了解的各个工作环节人力资源工作成果，打破部门壁垒，实现部门间信息共享，减少信息不对称，避免人为因素干预，降低不公平的绩效偏差，从而促进绩效管理流程更客观、公正。

5.拓展绩效考核结果应用范围

绩效考核结果应用作为绩效管理的重要环节，是企业绩效管理机制的重要产出，反过来绩效考核结果的应用也会对企业绩效管理机制运营产生重要影响。部分国有企业对绩效管理的结果应用主要集中在员工年终奖的发放上，没有发挥绩效管理对员工的激励约束作用。所以，企业应该积极探索绩效激励方案，只有员工的正向价值得到及时的认可，才能发挥绩效的复利作用。企业各级管理者应通過定期有效的绩效评估，及时肯定成绩，指出不足，对绩效结果中所反映的员工不足组织针对性的辅导；及时发现抑制与组织发展目标相背离的绩效行为。同时企业应加大绩效考核结果的拓展应用，在企业干部队伍选拔、专业技术人才培养以及员工个人职业发展等方面纳入绩效结果应用范围，激发员工潜力，改进工作方法，提升员工个人绩效工作水平和组织绩效水平，最终实现企业战略目标。

四、结语

新时代国有企业的绩效管理工作还存在诸多现实问题，需要研究者和广大的人力资源工作者继续在发展实践中不断探索、分析，不断创新绩效管理模式，完善绩效管理机制，激发员工工作活力，最终实现企业高质量发展的目标。

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作者简介：蒋林伶（1986— ），女，四川遂宁人，经济师、一级企业人力资源管理师，研究方向：人力资源管理。