业财融合背景下的国有企业管理会计研究

摘 要：国有企业是我国经济发展的重要动力，在历史长河中依托其特殊的优越性，推动了我国经济的迅猛发展。然而，由于受到外部环境的影响和企业自身管理的需要，国有企业也在不断改革转型。其中财务管理是国有企业管理运作的关键一环，有必要依循业财融合推动财务管理工作的转变升级。本文阐述业财融合相关的理念，并详细剖析和探索在业财融合背景下国有企业全面推进财务管理改革的巨大意义，同时针对国有企业在财务改革过程中所面临的问题提出建议，以期有效推动国有企业业财融合工作的开展，促进国有企业财务管理工作转型升级。

关键词：业财融合；国有企业；管理会计

随着我国经济的不断发展，社会正快速步入数字经济时代，为了让企业适应数字经济时代的发展，国家不断推进企业财务管理规范，发布了一些相关管理会计在企业内的应用政策和建议，激励企业运用管理会计手段，以加快业财融合进程。财务管理以前主要承担的是企业运营活动的会计核算和事后监控的管理职能，这种模式让企业信息面临滞后性，造成企业无法迅速做出经济决策和市场调整。尽管国有企业的商业活动和财务管理职能有所不同，但它们都是企业核心的一部分，是提升企业竞争优势的主要路径。如果能够让这两者有效地结合起来，就能真正提升国有企业的核心竞争力、管理水平及整体实力。

一、业财融合的重要性和必要性

1.业财融合的重要性

在业财融合背景下，国有企业的财务信息和业务信息能够一体化处理，从而提升效率。部门间转变了过去各自为政的工作局面，企业各项业务执行环节得以落到实处。业财融合最直接的一个优势是财务数据的准确性，有业务部门参与反馈的财务数据，可以更好地预测业务走向、指导业务决策。业财融合实现的内容主体，是财务数据与业务数据同步生成，财务人员的处理结果和意见，通过数据网络传输至相关责任人，财务数据的生成、传输、反馈、更新，实时与业务部门同步。业财一体化数字平台，客观上提升了各业务流程的透明度，人为干扰因素得到极大抑制，从财务视角，系统性规避业务流程的违法、违规风险。国有企业开展业财融合建设可以更加深入地了解市场政策，了解业务活动中的不足之处，并对产生的不良影响进行评估，根据评估结果结合企业自身实际情况对企业的业务进行优化。

2.业财融合的必要性

对于国有企业来说，随着市场竞争压力的逐渐加强，企业发展过程中，所处的外部市场竞争环境日益加剧。供大于求的市场格局已经形成，资源优化配置加剧了同业竞争态势。而将业务与财务进行融合，不仅能够有效地解决管理会计中存在的问题，也能提升企业业务和财务的管理效率，从而提升经济效益。同时，各部门也可以通过这样的方式进行高效的交流沟通，由形式融合向内容过渡，国有企业内部各资源要素重组，围绕资金利用率提升，优化配置各业务流程人力、物力资源。国有企业开展业财融合建设可以通过信息共享让信息更全面、更准确，并缩短信息传导时间，尽力避免信息差，保证财务数据的真实性和可靠性，财务人员可以及时了解各项业务的进展程度、发生的变化、出现的问题等，并且通過管理会计手段及时进行分析判断和处理，不仅可以保证管理会计信息的准确性，还可以促进企业业务管理的优化。

二、业财融合背景下国有企业管理会计的现状

1.国企发展体系与战略目标脱节

以财务视角审视国企管理体系，现阶段遇到的一个主要问题是未能建立起以国有企业发展战略目标为基础的发展体系，国有企业内部推动和执行业财融合存在疏漏，成为财务管理改革的不利因素，财务管理效率和完成质量受到影响。业务管理与财务管理之间的关联不够紧密，分别由两个不同的部门独立进行管理，没有形成有效的跨部门联系，导致难以面向国有企业发展战略开展财务改革工作，这在一定层面上影响了财务管理改革工作的推进。有些国有企业业财融合的新观念并未真正融入实际工作中，仅停留在纸面上，财务部门通常仅限于在部门内部开展工作，很少与其他部门进行深入的交流沟通。

2.未建立一体化的信息系统

业财融合是国有企业财务管理的重要改革方向，业财融合理念的认知水平决定了财务转型效果，从高管到部门，到一线人员，再到兄弟部门，一以贯之，纵向、横向同步统一认知。为保障业财融合工作的顺利开展，国有企业应建立科学完善的一体化信息系统，加强包括业务和财务在内和各部门之间的密切联系。有了一体化信息系统，企业可以充分运用财务实力开展业务工作，保障业财融合落地质量，提升信息化时代下国企管理水平。目前，部分国有企业一体化信息支撑系统建设并不到位，业财融合开展的基础不存在，单一的财务管理业务也难以理顺。国有企业难以开发出完全符合自身发展需求的财务管理体系，这在一定程度上削弱了国有企业的市场竞争力。

3.业财融合契合度不高

积极尝试推动国有企业内部的业务和财务的深入融合，是一项创新的发展战略，一方面可以优化财务管理流程，另一方面可以提升业务流程品质。可是，现实中部分国有企业在业财融合上存在困境，制约了国企财务管理改革进程，业财融合执行效率大打折扣。具体来说，国有企业内部的业务部门和财务部门在业务管理和财务管理上存在管理方式的差异，业务和财务所涉及的领域也有区别，这使得业务与财务之间的连接点较少。缺失顶层统筹的业财融合是难以推行的，底层执行人员间的融合效率低，而且融合方向的正确性难以把握，国企业财融合改革进度缓慢。

4.业财融合中沟通交流不畅

在国有企业业财融合进程中，业务与财务之间的交流沟通需不断深入，需熟悉国有企业的财务管理职能以及各项业务流程，发挥国有企业财务的强大实力，促进各项业务管理工作的开展，保证国有企业在发展阶段能拥有充足的资源作为支持。但现实是部分国有企业在财务改革过程中缺少了行之有效的交流沟通渠道，业务管理和财务管理工作相互独立，并未融合推进，从而使国有企业无法在统一的标准下对业务和财务工作进行有效管理，无法实现业财融合，不利于国有企业财务管理的改革进程。同时，国有企业无法实现业务与财务工作之间的有效对接，无法对信息进行合理交换，存在较大的信息差，业财融合难以真正实现。

三、业财融合背景下国有企业管理会计的建议

1.构建以发展战略目标为基础的业财融合管理会计体系

在落实业财融合的过程中，国有企业需要长期关注业务管理和财务管理工作，以达成符合企业发展策略的业务和财务发展规划，确保企业内部的业务管理和财务管理工作得到全面融合，从而逐步实现企业财务管理的改革。财务工作人员需要深入理解未来国有企业的发展战略，明确企业未来主要的发展趋势和业务重点，根据发展战略，整合业务管理和财务管理工作，构建起科学合理的业财融合总体方案，统筹各项财务管理与业务管理工作，畅通业财深入融合的基础路径，全面推动财务管理的改革发展，使企业在激烈的市场竞争中保持领先，为社会经济建设的快速发展做出贡献。

2.建成一体化信息系统

为了加快将业财融合理念深入到国有企业的日常经营工作之中，以达到业务管理和财务管理工作的高度融合，需要大力推进一体化信息系统建设工作。在企业内部应设立新的业财融合信息系统，借助这个系统能整合企业内各类业务管理和财务管理的资源。通过大数据技术全面评价和测算企业内部业务和财务相关的各种数据信息，以有效地评估企业在生产经营中可能出现的各种风险，从而实现对业务风险和财务风险的有效防控，全方位推进国有企业财务管理的改革，从而推动企业不断发展壮大。业财融合信息系统建设，需要在统一的平台上实现各信息系统的互联互通，保证数据传输通道的畅通无阻，让各个部门能有效地共享数据，降低时间成本和人工成本。国有企业的财务工作人员，需要提高一体化信息系统操作能力，在一体化信息系统的协助下，能够快速地提取和分析相关的数据，为经营管理决策提供数据支撑。

3.发挥财务专长拓展业务边界

在财务改革过程中，对于国有企业来说，需要不断完善和提升财务管理的设计分析能力，从而发挥业财融合应有的影响力，提高国有企业的财务能力，并开展更多业务，使其依靠自身的经济实力去扩展业务范围。这不仅有助于国有企业财务管理的改革取得满意的成果，还能助力业务流程持续优化。通过财务工作可以反映国有企业业务的开展情况，保障国有企业持续提升发展质量。在国有企业内部，应逐步构筑以财务改革发展为核心的业务拓展方案，以提升国有企业的发展质效。国有企业的财务人员在拓展自身业务边界的同时，需要根据自身的责任，用财务专业知识与其他部门进行高效的交流沟通，从财务管理的角度找出并处理业务经营中出现的问题并提出解决方案，以此提高自身的业财融合能力。

4.建立长期有效的沟通机制

业财融合的顺利推行，离不开跨部门的沟通交流，沟通是相互信任的基础，而信任是深化合作的基础，国有企业应打破财务部门与业务部门间的行政壁垒，确保信息共享，消除信息差异，这样能够有效地消除业务部门和财务部门之间的沟通障碍，确保两者充分协调和合理配置，保障企业稳定发展。在具体操作过程中，可以建立一个网络信息平台，作为业务和财务部门之间的交流橋梁。业务和财务部门的员工可以将每日工作进度更新到该平台上，所有员工均可以登录此平台全面了解业务和财务的最新动态，从而进行相应的工作策略调整。如此，不仅实现了业财融合，同时也能推动国有企业财务管理的改革和发展，提升企业的市场竞争力，进而提高整体实力。

5.全面预算向精细化管理转变

全面预算属于指导性文件，帮助企业更科学地进行资源配置，对应企业整体运营层面，提升财力、物力协作利用效率，达成节材降本目标。销售、生产、采购、物流各部门在统一平台上完成财务数据交互，企业经营过程趋于稳健。业财融合的关键在于协作效率，前提是业务部门、财务部门独立的流程已搭建完备，以此为基础，制定部门间协作办公机制，财务部门员工与业务部门员工相互学习，彼此了解对方的部门特点和基本的业务流程，更好地配合对方工作，拆解财务指标，实现分项达标。财务一线员工深入业务执行环节，跟踪业务进程中的财务数据变动，结合业务实际修订财务数据，或者调整业务方案，确保预算达到预期目标。全面预算目标制定的同时，配套风险管控制度，制度由风险监管评价、风险防范化解预案、风险管理规程、风险管理文化等四部分组成。企业战略规划制定阶段，存在诸多不确定因素，充分地预估财务与业务风险是风险管控的关键，再者是风险阈值的设定，兼顾风险管控效果与企业成本支出，使二者间达到合理的平衡。

6.成本控制落到实处

事后管理是企业成本控制的一个重要考量项目，避免出现事后管理是降本的重要路径。在实现部门间信息的共享以后，企业应主动推行先进的成本管控和过程成本控制等方式，形成跨部门沟通机制，以便于对业务流程的实时动态监控。成本管理控制的有效性，很大程度上取决于对业务数据信息的理解程度。业财融合工作模式下，对成本管理和控制提出更高要求，这就需要成本核算部门深入生产部门一线，调研业务特点，清晰了解财务成本的产生与降低的可能性。另一条路径，是业务部门提出成本管控想法，由财务部门完善，这需要各业务部门人员掌握基本的财务知识，具备成本控制意识和甄别能力。信息共享平台的建设，降低了上述路径的实现难度，全方位的成本管控得以顺利推行。

7.转变完善业绩评价考核制度

业绩评价考核是企业管理的一项重要手段，目的在于调动员工的主观能动性，从价值观层面认可所做的工作，产生归属感，塑造企业文化价值。同时，以此为基础，激发员工的创新意识，提升企业核心竞争力。业财融合工作模式下，业绩评价考核指标需要做出适当调整。

财务指标与非财务指标要并重看待。片面强调财务指标的重要性，不符合企业高质量发展的内在需求，为推动业务与财务融合，可以采用平衡计分卡方案，设定财务、用户、内部运营、学习与成长四个考核维度，分配适合的权重系数，对部门和员工表现进行考核。在企业的采购、销售、物流、生产制造业务流程中，推行基准管理、价值链管理与风险管控，在管理层面实现业财融合，降本增效。

业绩评价考核体系围绕责任、权利、利益三个关键点进行细化分解。财务人员深入业务一线，帮助后者理解财务关注的重点，明确责任中心、划定责任边界。责任中心的权利与责任是对等的，直接与经济利益对应起来。部门员工的经营业绩考核，围绕投资收益、剩余收益、责任成本三个中线展开，责任、权利、利益成为一个统一三角共生模型，相互影响制约，追求企业利益价值的最大化。

8.健全培训机制，建设高水平财会人才梯队

业财融合是财务与业务的融合，首先是两个部门人员间的相互交流，彼此知晓对方的工作特点、难点，尤其是融合需求。这就需要管理会计不仅要有扎实的财务知识和专业能力，还要有优秀的交流与协调技能，以收集和处理双方的不同意见，合理地分配企业资源，从而能减少部门间的摩擦并解决现存的问题。只依赖管理会计来推进业财融合不仅工作量巨大，效果也不明显。所有成员齐心协力才能让业财融合更快推进。作为拥有业务和财务双重能力的管理会计，在业财融合过程中，是桥梁性的关键岗位，其要发挥自身的技术和管理优势，帮助本部门和业务部门的员工进行相关知识学习，必要时可由企业人力资源部门牵头，举办财务知识专题培训，面向全体员工，提升其财务基础知识水平。另外，向财务部门反馈各业务部门的财务需求，有针对性地予以解决，以此培养每位员工的业务和财务融合能力，真正将业财融合责任落实到每个企业员工身上。

四、结语

在管理会计的视角下，强化国有企业业财融合建设可以促进业务部门和财务部门之间的互联互通，明晰各自的岗位职责，拓展业财融合的途径，提高业财全面信息化水平。因此，国有企业应重视业财融合，在梳理管理会计和业财融合问题的基础上，整理出工作路线，创新业财融合方法并不断进行优化，从而提升国有企业的管理水平。

参考文献：

[1]谈礼彦.管理会计推进企业业财融合路径思考[J].时代经贸，2023（8）：82-85.

[2]肖瑶.新形势下企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].商场现代化，2023（17）：168-170.

[3]张静.业财融合视角下国有企业财务管理转型的思考[J].商场现代化，2023（17）：180-182.

[4]吕亭亭.“业财融合”背景下企业管理会計的应用[J].纳税，2023（24）：58-60.

[5]张鹤飞.国有企业业财融合的问题及其解决对策研究[J].老字号品牌营销，2023（16）：130-132.

作者简介：孙亦凡（1990— ），女，河北保定人，毕业于天津商业大学，本科，会计师，研究方向：财务会计与信息化管理。