医院后勤服务项目外包标准化管理研究

顾苏俊 袁宛东 鹿冰

摘 要：医院后勤管理是医院管理工作中重要组成部分。目前，多数医院把后勤服务项目外包，借助社会专业力量，提高后勤 保障质量效益，减轻医院后勤管理负担，加速实现医院后勤服务专业化。医院后勤服务项目外包，在运行当中逐步暴露出追 逐利润、强压成本、管理困难等诸多风险。医院后勤服务是构成医疗卫生服务能力的重要方面，对促进医院精细化管理、保 障医院正常运行、改善医疗环境起到积极推动作用。本文结合现实需求，系统总结医院后勤服务项目外包存在的风险，深入 分析风险形成原因，围绕提升医院后勤服务管理部门和外包单位的融合程度，规避外包服务风险，有针对性地提出应对措 施，旨在不断提高后勤服务质量，降低运行成本，提高患者就医体验，促进医院健康平稳发展。

关键词：医院后勤服务，标准化，外包风险，应对措施

DOI编码：10.3969/j.issn.1002-5944.2024.06.050

0 引 言

当前多数医院已经将餐饮保障、保洁、医用织 物、配电室、医用气体、热力、污水处理、空调系 统、电梯引导运维、园林绿化、家电维修、维修、 医疗废物及生活垃圾清运等医院后勤服务项目外包给专业运维公司及物业公司（以下简称“外包公 司”）完成。医院后勤服务项目外包，借助社会专 业力量，节约了自身资源，提高了后勤保障质量效 益，减轻了医院后勤管理负担，加速实现了医院后 勤服务专业化、标准化和制度化。医院后勤服务项 目外包，在运行当中逐步暴露出追逐利润、强压成 本、管理困难等诸多风险。分析医院后勤服务项目 外包风险成因，探索内在规律，寻找应对措施，对 持续提高医院后勤服务质量效益，促进医院健康 发展意义重大。

1 风险的表现形式

通过对某家二级甲等妇幼保健专科医院、10 家医院后勤服务项目外包公司近两年的调查了解发 现，医院后勤服务项目外包的主要风险是外包公司 从业人员整体素质和业务能力偏低，致使外包服务 质量不高。其根源在于外包公司最大限度地压缩了 一线员工人力及原材料消耗等直接成本，采用降低 员工薪酬待遇、缩减支出等方式来获取利润。

1.1 人员数量减少

为提升中标概率，外包公司在医院后勤服务项 目招投标过程中，虚报公司派驻医院项目工作人员 组成（含管理人员和普通员工）和员工数量。中标 开展工作后，通常会逐步减少一线工作人员数量或 降低专业人员配比，致使配备人数少于投标文件或 合同协议约定的数量。外包公司为降低岗位薪酬， 少缴纳社会保险，安排一人或数人同时在两家医院 或多家医院工作，甚至身兼多职，造成偶有误岗漏 岗缺员、处理延误、出工不出力等现象发生。

1.2 年龄性别构成比不合理

医院后勤服务之中的某些项目在外包初期，外 包公司聘用人員的年龄结构基本满足医院后勤服 务需求，随着时间推移，外包公司开始聘用年龄偏 大甚至超龄人员，这就造成人员总数逐渐减少，未 能形成合理年龄梯队，员工队伍呈老龄化趋势。外 包公司在招录、补录员工时，重点录用对工薪期望 低的女员工和年龄偏大女员工。男员工的减少致使 搬运重物、高空作业等重体力工作无法顺利完成。 以某外包公司派驻医院保洁工作项目组为例。共有 保洁员工55人，其中男性5人（41～50岁1人，51～60岁3 人，＞61岁1人）；女性50人（31～40岁5人，41～50岁35 人，51～60岁6人，＞61岁4人）。男性比例极低。

1.3 录用人员标准降低

经调查分析可知，外包公司招录员工时，存在 重数量、轻质量，重薪酬、轻能力等问题。外包公 司对员工外表形象、经历、学历、实际操作技能， 考虑较少，甚至无要求，简单地以低薪、迅速补充 人员为目标，招聘低学历者或文盲。这对医院（后 勤）文化建设、后勤服务管理、后勤与临床沟通、 医院形象宣传极为不利。

1.4 培训时间不足和内容单一

某些外包公司人员储备不足，培训时间短，急 招急用，边学边干，工作差错和漏洞在所难免。外 包公司自行组织的培训内容只重视专业技能，忽视 文明礼仪、院感知识等具有医疗服务特征的培训内 容，未能与医院培训协调同步。

2 风险的形成原因

目前，医院后勤服务项目外包存在的诸多风 险，与外包公司的趋利性密切相关。外包公司与医 院融合度不够、发展目标不一致及医院后勤监管制 度体系不完备，也是导致风险的根本原因。具体表 现在以下几个方面。

2.1 外包公司成本概念混淆，控制成本方法单一

在合同佣金明确且多年无增加的情况下，绝大 多数外包公司的利润等于收入减去投入的成本。欲 获取更多利润的方法只能是降低成本。员工薪酬、 物资设备属于直接成本，不断增加直接成本的投入 才能提高医院后勤的服务质量。提高员工积极性、 提升成本性价比等行政管理方面的投入属于间接成本，可通过压减管理层级、引进先进技术、创新 管理理念、提高管理效率等方法压缩间接成本。但 多数外包公司混淆直接成本和间接成本概念，没有 经过认真分析，直接采取减人增利的简单方法，降 低一线员工薪酬待遇，低薪录用与工作岗位要求不 匹配的人员，减少必备物资投入，期待利润快速上 升。此方法势必会导致外包公司服务质量下降，直 至解除合同，医院重新选择合作伙伴。

2.2 某些外包公司内部组织管理水平较低

据观察，某些外包公司在公司内部组织管理方 面还停留在初级水平，组织结构和具体管理方法处 于原始状态或者野生状态，没有任何科技含量，缺 少信息化手段，内部沟通不畅，有组织的职业技能 培训极少，员工薪酬不与工作量、绩效考核挂钩，导 致员工工作积极性极低，遇事反应迟缓，风险处置 能力较弱，管理难度很大，执行力很差。这与医院 精细化管理要求相差甚远。医院后勤服务必须始终 坚持“优质服务，重在坚持，保障临床，注重实效” 的理念，要求各个外包公司与医院同步实行精细化 管理，克服设施陈旧、故障频发、事务繁杂、需求多 变等诸多困难，以较高管理水平和较强的执行力做 好医院后勤服务工作。

2.3 医院后勤监管体系不完备

从现状来看，医院监管外包公司往往只注重其 工作结果、外在形象和服务态度，属于事后监管，对 工作流程、细节等事中监管，依然缺乏有效途径。 以保洁、餐饮服务外包公司的监管方法为例，一般 采取3个步骤：一是实地检查所辖区域，抽查工作 数量质量符合标准情况；二是座谈调研医生护士及 患者对保洁、餐饮工作质量、服务态度、外在形象 的认可度；三是问卷调查住院患者及陪护家属对保 洁、餐饮工作的评价分值。上述3个步骤都是对外 包公司服务结果的调查统计，有待分析之后，用数 据推进后勤服务的改进提高。但对外包公司工作流 程、管理细节、能力素质等的工作过程监管，没有较 好办法。

2.4 外包公司与医院融合发展的意识不强烈

某些医院和外包公司还停留在“花钱雇人干 活、不给钱就不好好干、干好干差一个样”的片面思 想认识当中。两者缺乏共同的利益诉求，导致相互 之间融合发展的意识不强烈，未能将外包公司当作 展示医院发展形象的窗口，未能将医院后勤服务外 包项目当作展示医院文化和企业实力的平台。两者 不同的利益诉求还可能会导致各自为战，疲于应付 监管，稍有不慎就会相互牵扯，后勤服务质量就会 大幅下降。另外，对外包公司管理方法不灵活。以外 包服务佣金为例，多数外包项目的服务佣金，依据 合同约定，短期内甚至十多年不变，医院效益高与 低不影响外包服务公司收入，未能实现动态调整。 同时个别医院后勤管理部门监管不到位，考评制度 不完备，业绩考评不能很好地影响外包收入，也使 得某些外包公司失去了改革及提升的动力。

3 风险的应对措施

如何采取有效应对措施，规避风险，化解矛 盾，促进医院后勤服务项目稳定健康发展，这需要 从规章制度、经营管理、人文关怀、精细化管理、信 息化建设等方面不断加强管理约束。

3.1 建设医院后勤智能化管理平台

伴随着医院建设发展，医院后勤管理部门需建 设后勤智能化管理平台，将医院职能科室、临床科 室、外包公司派驻医院项目组纳入其中，实现人力 物力资源信息共享和集中统一管理调度。临床科室 通过电话（录音）、电脑端、手机APP、微信等方式 报修，后勤管理人员（或外包公司）迅速派工处置， 缩短反应时间、提高工作效率、降低运维成本。后 勤信息化建设不仅是一场技术变革，更是一次管理 创新、制度技术创新，势必促进传统管理模式与手 段方式更新[1]。

3.2 明确外包公司工作范围、岗位职责、奖罚制度

细化合同条款，划分工作范围，明确工作边界，进而依据合同约定各岗位工作职责。以奖为主、以 罚为辅，做到“有章可依，违章必究”，坚决杜绝“有 令不行”和“无令乱为”，禁止超范围服务。医院和 外包公司必须签订有效的服务合同，并在合同中要 明确双方的责任和权利。合同要确定服务内容、服 务标准及服务范围，对服务质量的要求应该具有实 际可操作性和合理性，并给外包公司一定的技术支 持和改进技术服务的空间[2]。

3.3 在招标文件与合同中增加对直接成本投入的 约束条款

可在招标文件评标办法中，增设有关直接成本 （主要指员工薪酬待遇）的评价原则。合同条款中 应明确用于员工薪酬待遇的资金比例，专用于员工 工资、奖金，限定浮动比例，不得随意调整，做到保 证员工待遇，保障实现工作数量质量要求所需要的 直接成本。

3.4 建立外包公司管理档案制度

各外包公司应定期提供营业执照正副本、法人 身份证、公章、银行开户许可证的复印件加盖公章， 便于核对公司基本信息。在不干涉外包公司人事任 用调整的原则下，要定期提供所属员工花名册（含 身份证、联系方式）、技能证书、健康证、培训情况 等信息备查，如有变化，及时报备，重点检查其是否 符合招投标文件和合同条款相关要求。

3.5 建立外包公司人员储备制度和培训使用管理 制度

外包公司应多渠道储备人员，明确储备人员数 量、培训要求、补充到岗时限，避免出现临时招人， 招来即用的现象。建立对外包公司人员培训使用 管理制度，明确培训内容、考核标准、考核部门，形 成录用、培训、实习、定岗、辞职、补充的常态化机 制。重点对公司管理人员加强培训，提高组织管理 能力和现场处置能力。

3.6 建立定期联席会议制度

外包公司主要领导和派驻项目组负责人，每周 应到医院后勤管理部门参加会议，面对面坦诚交 流，宣讲医院政策，共同检查工作进度，查找安全 隐患、分析矛盾困难、落实工作指标、不断优化管 理流程，实现双方融合，共同发展。要求医院后勤 管理部门和外包公司管理人员有重点地深入到临 床一线科室、后勤生产一线班组，强调多看、多听、 多想、多记、多交流，了解员工感受，增强员工归属 感，传递正能量，激发工作热情，迅速发现处置潜 在风险，营造出积极健康的医院文化氛围[3]。

3.7 建立外包质量控制PDCA管理循环

从管理学角度来说，任何一项管理实践都应 该有事后考核，质量控制与管理都贯穿于整个管 理活动之中，体现着PDCA管理循环。后勤外包质 量控制的核心也可以是 PDCA管理循环。后勤外包 质量控制体系的建立有利于后勤质控工作的开展， 有利于质控数据的分析、反馈、改进、考核评比等 工作的进行，进而运用 PDCA 循环提高后勤服务 质量[4]。

4 结 语

医院后勤服务项目外包方式推广已经多年， 在推动医院建设发展的同时，也存在著一些不足之 处。后勤服务标准化是后勤改革的总趋势，是实施 科学、合理、有效管理重要手段，对医院长远发展 和建设起到至关重要的作用。针对目前医院后勤外 包服务质量监管的现状，深入分析后勤项目外包风 险成因，需要将外包服务管理经验进行总结和提 升，更新管理理念，不断优化管理方法，积极采取 措施，规避风险，不断提高后勤服务质量，降低运 行成本，提高患者就医体验，促进医院健康平稳发 展。

参考文献

杨斌，王芳.大型综合医院后勤信息化系统集成建设的思 考与实践[J].中国医院，2014，18（2）：71-72.

唐凯.医院后勤外包服务投诉及应对策略研究[J].科技 视界，2016（5）：365.

袁影.现代医院工作中的“走动式管理”思路[J].医学信 息，2010（1）：89-90.

王宇，张桂蓉，谭大兵.质量控制管理在医院后勤外包服务 监管中的实践与思考[J].现代医药卫生，2017（5）：789-790.

作者简介

顾苏俊，本科，主管药师，研究方向为医院后勤管理、药事 管理。

（责任编辑：刘宪银）