电力企业基础研究类科技项目链条管理

2024-05-13曾森龚余婧付博雅

中国管理信息化 2024年5期

曾森龚余婧付博雅

［摘要］近年来，与基础研究项目管理相关的命题越来越受到国家和学术界重视，但关于基础研究项目管理过程中的流程链条尚未厘清。本文系统梳理基础研究项目管理链条，将整体管理流程划分为策划立项、组织实施和验收评价三个阶段，认为基础研究项目管理存在统筹策划力度有待强化、实施管控机制有待优化、授权赋能保障有待落实、验收评价制度有待完善等问题，结合电力企业科技项目特点，提出针对性优化建议。

［关键词］基础研究；科技项目管理；链条管理；电力企业

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.05.035

［中图分类号］F273 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2024）05-0117-05

0 引言

基础研究是整个科学体系的源头，具有培育原创技术、提升关键创新能力、推动经济发展的重要作用［1］。随着国际科技竞争变得愈加激烈，世界各国越来越重视推动基础研究快速发展。党和国家认为现阶段已进入加强基础研究的关键时刻［2］，发布了《国务院关于全面加强基础科学研究的若干意见》

《加强“从0到1”基础研究工作方案》《新形势下加强基础研究若干重点举措》等一系列政策文件，对基础研究的项目链条管理开展系列部署，在項目的策划立项、组织实施、验收评价等方面提出“围绕产业战略需求开展基础研究”“促进企业等各类创新主体协作融通”“赋予领军人才技术路线决策权、项目经费调剂权、创新团队组建权”“建立符合基础研究特点和规律的评价机制”等若干针对性方案措施，鼓励基础研究实现“最先一公里”和“最后一公里”的有机衔接。

近年来，与基础研究项目管理相关的命题越来越受到学术界重视。目前，以基础研究项目管理为议题的研究主要关注项目的立项遴选、绩效评价两个方面，忽略了系统分析项目的全过程管理［3］。部分学者开始关注从全链条层面实现基础研究的管理优化［4］，但是尚未厘清基础研究项目管理过程中的阶段划分和流程梳理。此外，鲜有学者聚焦特定行业的基础研究项目管理过程，根据行业在项目管理过程中存在的突出问题提出针对性改进建议，推动基础研究与产业需求实现连接优化。

电力行业是支撑我国国民经济的基础性产业［5］，

与电力行业密切相关的节能环保和新能源类基础研究被列为国家重大战略任务部署［6］。本文聚焦电力行业基础研究的现实开展情况，系统梳理电力企业基础研究类科技项目在开展过程中的主要链条，分析其中存在的主要管理问题，提出针对性优化措施，推动基础研究更好地满足电力行业的实际需求。

1 电力企业基础研究项目管理链条

关于基础研究的项目管理，学术界的基本共识是把项目划分为前期、中期、后期三个阶段，对不同阶段的不同环节进行管理［7-10］。根据文献［8-10］和电力企业的项目管理实际，本文把电力企业基础研究类科技项目分为前期、中期、后期三个阶段，分别命名为“策划立项”“组织实施”“验收评价”阶段。电力企业基础研究类科技项目管理链条如图1所示。

在策划立项阶段，电力企业围绕创新需求形成基础研究科技项目。电力企业的创新需求一般来自国家重大战略安排、行业科技发展、企业生产经营需求等方面。企业部门制定项目申报指南对创新需求和项目目标进行阐述说明，通过内部单位或外部单位的可行性分析，明确项目组织实施的整体方案和产出成果。在通过可行性分析评审后，科技项目才能得以成立［8］。

在组织实施阶段，电力企业按照计划任务推进基础研究类科技项目。在基础研究项目成立后，首先由承担单位编制项目计划任务书，提交企业审核确认。计划任务书涉及项目目标拆解、项目阶段性成果、项目进度安排等内容，在明确后电力企业对科研人员、科研资金、科研设施和平台等进行合理调动，以确保项目按照计划任务有序推进。其次，电力企业和承担单位对项目成员授权赋能，激发科研人员的创造性和主动性，发挥人才在项目中的主导作用。接着，为了保证项目能顺利产出预期成果，电力企业会对项目开展阶段性评估，评估结果决定是否需要继续、调整、替换原计划任务［9］，并对最终的验收评价产生影响。如果项目遇到较为复杂、重大的研究问题，电力企业就会寻求与高校、科研院所、企业等机构合作，共同攻坚关键问题。

在验收评价阶段，电力企业选择合宜的评价制度，对项目实施效果和科技成果进行评价［4］。基础研究科技项目存在不同分类，电力企业在设计项目实施效果和科技成果评价制度时，会考虑自由探索、任务导向等不同类型项目的自身特点和规律，并发挥原创能力使项目的综合实施情况和实际成果充分得到客观反馈。项目评价结果会被电力企业作为奖项申报、人才评价、后续科研立项等工作的重要依据，推动电力企业不断增强基础研究能力。

2 电力企业基础研究链条管理问题

2.1 统筹策划力度有待强化

在基础研究类科技项目的开展过程中，对需求的识别和分析是一切工作的基础。基础研究的需求来自经济社会发展、企业生产一线的重大科学问题［11］，只有对需求进行科学、准确的判断，项目才能解决实际问题。但是，受多种因素影响，当前电力企业的需求分析能力水平较低。

首先，电力企业的总部统筹能力有待提升。大部分电力企业的基础研究工作投入力度有限，关于基础研究发展战略部署的研究深度不足，使项目需求分析的总部指导能力受限。其次，大部分电力企业对基础研究项目策划的支持力度不足，缺乏掌握基础研究基本原理的科技人才队伍，进行项目需求分析时容易忽略产生原创理论和原创发现的角度。再次，大部分电力企业对基础研究发展趋势的研究有所欠缺，对国家重大战略需求、行业前沿科技发展情况、基层一线生产经营需要的情报信息搜集、分析、判断不够重视，导致在分析基础研究需求时容易偏离现实要求。最后，电力企业的基础研究任务征集机制不完善，在征求重大需求方向建议时未能充分利用行业部门、企业、战略研究机构、科学家等多方渠道，往往偏重较为单一的信息来源渠道，在需求分析时未与外部单位进行充分沟通，因而分析结果不够全面深入。

2.2 实施管控机制有待优化

在基础研究类科技项目的实施过程中，组织模式、协同机制、管控手段是影响计划任务能否顺利完成的关键因素。

在组织模式方面，大部分电力企业对新型科研组织模式的探索有所不足。电力企业在组织实施基础研究项目时，仍然主要采用基本的定向委托研发模式，这样的组织模式具有难以汇集多方力量等缺点。当基础研究项目较为重大、复杂、系统时，传统的定向委托研发模式往往难以推动项目有效完成，适合采用揭榜制、赛马制等新型科研组织模式。

在协同机制方面，大部分电力企业尚未有效建立跨单位、跨学科的合作创新机制。在电力行业，企业之间“单打独斗”的现象比较普遍，缺乏较强的协同创新、合作共赢意识。大部分电力企业忽视通过产学研平台建设共同推动项目任务完成。电力企业的基础研究还往往缺乏跨学科、领域的合作，科技研发过程视角单一、成果创新性低。

在管控手段方面，大部分电力企业的过程性审核过多。电力企业在项目管理过程中，往往设置较多项目检查的时间节点，没有合理界定关键节点，导致有效产出预期成果的时间被压缩。针对这种情况较为有效的管控手段是里程碑式考核，而这一管理方式尚未在电力企业中得到全面推广。

2.3 授權赋能保障有待落实

在基础研究类科技项目的组织实施阶段，科技人才是落实各项工作的主体。当前，电力企业的基础研究人才在项目自主权、科研时间保障、激励奖励机制等方面具有较大的优化空间。

电力企业在基础研究项目人才管理方面尚未全面落实授权赋能改革，人才的创新活力未得到充分释放。首先，在大部分电力企业的基础研究项目中，核心科技人才的主导作用得不到充分发挥，在技术路线决定权、团队组建权、科研经费支配权等方面话语权较小，项目自主权具有很大提升空间。其次，电力企业的大部分基础研究项目未设置项目助理岗位，导致大部分科研人员的重复性、事务性工作偏多，需要处理琐碎的管理流程，科研时间被压缩。最后，电力企业的基础研究奖励激励机制不完善，在任务安排时未设置奖励基金，收入分配制度未能最大限度激发科技人才的创新活力。

2.4 验收评价制度有待完善

在基础研究类科技项目的验收评价阶段，评价机制决定能否准确反映项目成果对当初研究需求的满足程度。在国家政策文件的引导下，基础研究项目的评价机制经历了由注重数量到注重质量、逐步符合基础研究规律的发展历程。基础研究项目的评价机制主要分为评价内容、评价方式、评价结果应用三个方面。

在评价内容方面，电力企业的基础研究项目评价机制尚未完全由“重数量”向“重质量”阶段转变。在评价项目绩效时，大部分电力企业未能把握国家政策导向，将论文、专利数量等指标作为项目验收的主要依据，使基础研究成果的真实贡献未能得到准确衡量，阻碍了具有较高原创性和学术贡献项目成果的产生。根据国家政策，自由探索类基础研究的评价核心在于原创性和学术贡献，目标导向类基础研究的评价核心在于解决重大科学问题的效能。

在评价方式方面，电力企业的评价方法较为单一。大部分电力企业往往使用专家会议评价的方法，对基础研究项目进行短周期评价。在电力行业，基础研究项目的中长期创新绩效得不到重视，对成果贡献的研究不够深入。电力企业的国际同行评价制度建设不足，使项目成果的国际水平未能得到有效评估。

在评价结果应用方面，电力企业的评价结果应用范围有限。由于未对基础研究项目进行系统化的战略部署，电力企业在设立新项目时，往往忽略与旧项目研究内容的衔接，使项目评价结果对新项目开展时的借鉴指导作用有限。基础研究的评价结果对电力企业的业务指导作用较小，具有高评分的基础研究项目一般难以对业务运作方向产生指导作用。

3 电力企业基础研究链条管理优化建议

3.1 加强基础研究统筹力度

针对电力企业基础研究项目需求分析能力水平较低的现状，本文认为企业应加强项目统筹力度，通过统一基础研究导向、凝聚多方策划力量、加强情报信息研判、完善任务征集机制，使需求分析结果能充分反映经济社会发展、企业生产一线的重大科学问题。

第一，统一基础研究导向。电力企业应当突出总部在项目管理中的引领作用，加强“自上而下”宏观决策部署。企业总部应当立足国家重要战略布局，围绕“卡脖子”技术难题、行业前沿科技发展、内部规划建设及生产运营、提质增效等实践情况，全面布局基础研究科技规划。在企业内部分析基础研究项目需求时，应当以总部的基础研究科技规划为引领，形成目标明确、重点突出、远近结合、梯次接续的基础研究攻关布局。

第二，凝聚多方策划力量。电力企业应当加强与科研院所、高等院校的专家人才的合作交流，共同开展基础研究的项目需求分析。企业可以充分利用跨学科、掌握基础研究基础理论的人才资源，邀请科研院所、高等院校的专家人才参与项目申报指南的编制、评审，联合进行项目策划，使基础研究项目的需求分析结果同时体现理论发展和实际应用的需要。

第三，加强情报信息研判。电力企业应当密切关注国内外最新的基础研究科技信息，集中力量开展基础探究科技战略研判。电力企业可以组建基础研究情报采集研究平台，持续跟踪与国家重大战略需求、行业前沿科技发展情况、基层一线生产经营相关的科技信息，编制基础研究项目需求分析报告，形成企业的基础研究需求体系。

第四，完善任务征集机制。电力企业应当充分调动社会力量，共同开展基础研究的项目可行性分析，最大化满足项目需求。企业可以与公司专家委、战略合作高校、科研院所、产业链伙伴，共同设计项目实施方案，共同参与可行性分析报告评审，使基础研究立项汇集领域内顶尖智慧共识。

3.2 优化项目组织实施管控

针对当前电力企业在项目的组织实施管控过程中具有较大优化空间的情况，本文认为从以下三个方面进行优化与提升。

一是强化创新主体协同。电力企业应当组织多方力量，共同推动基础研究类科技项目完成。电力企业可以和高校、科研院所、产业链伙伴等外部单位共建基础研究创新平台、组建联合实驗室，拓展各单位专业技术优势领域，协同开展基础研究科技攻关。企业可以建立健全资源协同共享机制，推进基础研究成果共享。

二是推行新型科研组织模式。电力企业应当根据项目实际需要，采用揭榜制、赛马制等方式，调动全社会科研力量开展基础研究科技攻关。针对目标模糊、攻关难度大、面向行业科技前沿的基础研究项目，电力企业可以实行挂帅制，在公司内部遴选创新能力强、掌握关键技术的帅才；针对目标明确、面向生产经营一线的基础研究项目，电力企业可以实行揭榜制，向全社会公开张榜；针对技术复杂度高的基础研究项目，电力企业可以实行赛马制，平行立项、优中选优。

三是实行里程碑式考核。电力企业可以精准制定基础研究项目质量关键评估环节，明确阶段攻关任务、完成时间节点、对应指标及考核方式，减少各类过程性评估、检查等。企业可以设置督导专家、项目专员等岗位，为解决基础研究项目的关键技术问题提供专业化指导，开展全程独立监督和信息反馈。

3.3 深化项目授权赋能改革

针对电力企业尚未全面落实基础研究项目授权赋能改革的情况，本文认为应当落实授权赋能机制建设，强化科研人才的主导作用，使科研人员的创新活力得到充分发挥。

电力企业应当强化授权赋能，调动科技人才的基础研究活力，增强人才的项目实施问题解决能力。针对基础研究、应用基础研究中攻关难度大、创新属性强的项目，企业可以赋予项目负责人更大的技术路线决定权、团队组建权、资源调度权、考核分配权、科研经费支配权等自主权。企业可以持续推进并完善科研经费包干制，构建科研经费包干制负面清单，赋予基础研究项目人员更大的经费使用自主权，提高经费使用的效率和效益。

3.4 完善验收评价机制建设

针对电力企业基础研究项目成果评价机制尚未完全由“重数量”向“重质量”阶段转变、评价方法较为单一、评价结果应用范围有限等问题，本文认为，电力企业应完善分类评价制度、建立非共识科技项目评价机制、强化绩效评价结果应用，使项目成果实现与项目需求的高度衔接，完善基础研究项目的闭环管理。

在评价内容向“重质量”转变上，电力企业应当打造符合基础研究规律和特点的质量导向制度。针对自由探索型的基础研究项目，电力企业可以探索实行长周期评价，健全“代表作机制”，重点评价新发现、新原理、新方法、新规律等代表性成果的原创性、科学价值和学术影响；针对任务导向型的基础研究项目，电力企业可以充分考虑任务周期、科研组织方式、阶段成果特征等因素，以解决问题为最终评价标准。

在评价方法多元化上，电力企业应当建立非共识科技项目评价机制。电力企业可以发挥理念创新优势，引导基础研究人才突破研究定论，加快原始创新产出，形成不对称性领先优势。企业可以建立基础研究项目复议制度，畅通非共识项目申请人复议渠道，在仔细甄别和筛选的基础上，采取多方专家“跨行合议”

“联合会诊”的综合评议方式，最后形成决策意见。

在提高评价结果应用效能上，电力企业应当强化绩效评价结果应用。电力企业应当建立以绩效评价结果为导向的项目动态管理机制、经费预算支持机制、人才考评机制、项目奖励申报机制，将绩效评价结果作为项目调整、后续支持、人才评价、报奖提名的重要依据，并纳入各创新主体组织绩效考核，加强评价结果应用力度，实现项目闭环管理。企业尤其要强调基础研究项目评价结果对新项目建立时的参考作用，实现项目管理与以往项目绩效评价结果的有机结合。

主要参考文献

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