“四融四力”模型助力目标绩效管理

王晓进 谢根 何化生

在现代企业管理中，绩效考核对于提高员工工作积极性和企业运营效率具有不可忽视的作用。但绩效考核体系建设在烟草企业管理中仍然是一个薄弱环节。為了深入了解县级烟草绩效考核体系的现状和存在的问题，A烟草专卖局通过全面调研分析，找病状，诊病因，制定并实施一系列优化内部绩效考核体系的重要举措，为企业的可持续发展和整个行业的健康发展提供了有益的借鉴。

调研分析：发现症状，诊明“病因”

为了找出县级烟草专卖局现有绩效考核体系存在的问题， A烟草专卖局进行了多方位深入全面的调研。调研内容包括市级局对县级局的一级绩效考核体系，县级局对直属部门专卖办、行动组、城区管理所、办公室、客户服务部、监察法规办的二级绩效考核体系，县级局各部门对员工的三级绩效考核体系。调研过程中分别与4名中高层领导和7名核心员工进行了访谈。

通过问卷调研和深度访谈得出初步结论：近四成员工对县级局目前的绩效管理系统是否有助于改进生产力有所保留；逾四成员工认为管理者在对员工进行绩效评价时“比较客观和公正，有一定的数据和信息”；近一半员工表示在绩效管理系统的影响下，员工个人的工作目标与组织目标“基本一致”。综合分析发现，A烟草专卖局的绩效考核体系主要存在以下六方面问题。

●三级绩效考核体系未设置岗位考核指标

部门对员工的三级绩效考核体系未设置岗位关键绩效指标，目标管理未触达个人。仅将二级考核结果直接作为所有员工个人的考核结果，辅以几个加分项，考核方案不完善。

●二级考核指标多为短期指标

二级绩效考核体系偏重于短期目标，缺乏对长期目标的考虑，导致员工只关注眼前的任务和结果，忽视了长远的发展和整体利益。同时，短期指标不仅缺乏对员工岗位价值及作业标准的科学衡量，还易导致考核结果过于主观，员工的表现无法得到客观、全面的评估。此外，二级考核指标设计缺乏整体观念，各部门各自为政，未形成协调一致的体系，无法促进组织整体目标的实现，不利于团队协作。

●评分办法导致考核结果趋中

根据现有的考核评价方法，评价结果呈现趋中状态，绩效表现优秀的员工与绩效表现较差的员工考核得分差距不大，无法体现出员工之间实际工作成果的差异，也无法准确衡量每个员工的工作表现。

●部门、岗位考核有失公平

由于单位机构规模庞大，员工人数众多，且人员涵盖管理、专业技术和工勤技能等众多岗位，各部门和岗位分工不同、劳动强度各不相同。这种差异使得部门和岗位之间的考核难以实现真正的公平和公正。

●绩效考核结果运用单一

目前，A烟草专卖局的绩效考核结果仅与工资挂钩，没有充分运用到员工培训、晋升和职业发展等管理领域，不利于提高组织的人力资源管理效能。

●绩效管理过程重考核、轻管理

绩效管理的目的在于通过目标达成情况找出员工工作中的不足，进而采取相应的改进措施帮助员工提升绩效。而绩效考核只是绩效管理的一部分，关注的是员工绩效目标是否达成，而不是绩效是否提升。组织如果仅仅以绩效考核来代替绩效管理这一持续循环的价值创造过程，所取得的成效之微可想而知。

“四融四力”模型VS目标绩效管理体系

为了积极发挥绩效管理的“指挥棒”作用，A烟草专卖局建立起“四融四力”模型，制定了一系列具体的优化措施，从而促进员工和组织持续、共同发展。

●目标管理与绩效考核融合，激发“强劲向心力”

目标管理与绩效考核相融合，采取“明目标、找短板、定举措、重落实”的策略，明确工作目标，找出工作中的短板，制定有效举措并重在落实。

首先，为了推进内设部门的目标管理工作，以月度为单位，要求各部门聚焦县局的重点工作，将工作目标细化，制定具体的工作举措。在制定工作举措时，注重目标引导和业务融合，确保各部门的工作与全局目标一致，形成上下一致、层层支撑的目标管理体系。

其次，采取常规工作程序化、重点工作项目化、创新工作课题化的方式，不断提升工作效能。对于常规工作，通过程序化的方式确保稳定性和效率；对于重点工作，采取项目化的方式，确保质量和进度；对于创新工作，以课题化的方式进行研究和探索，推动创新和突破。

通过上述管理举措，更好地分解和落实重点工作，及时发现和解决工作过程中出现的问题和不足，推动整体和个人绩效的持续改进和提高。

●承接一级考核与向岗位延伸融合，拓宽“内生延展力”

在做到承接市局的战略目标、一级考核的同时，将目标向内设部门分解、向岗位延伸，形成层层落实的工作机制，激活目标绩效管理体系搭建过程的“内生延展力”。

首先，建立三级绩效考核体系，将目标管理延伸到各个岗位，确保工作目标的顺利实现。

其次，目标管理细化到每个岗位，确保责任到人。通过自下而上的提报方式，层层把关，确保工作目标的顺利实现。根据当前内设部门目标管理的推进成效，逐步开展目标管理向岗位延伸。为了增强三级考核内容的匹配度，在制定三级考核方案时，充分考虑各条线、各岗位的重点工作、临时交办事宜与岗位职责的匹配程度。考核内容向基层一线延伸，确保每个人都有明确的指标，每项工作都能明确落实。

最后，提升目标管理工作效率和质量。一是目标可量化。实施点线法，将部门工作目标和重点工作转化为可量化、可评价的岗位工作指标，使重点工作以量化的形式呈现，便于指导岗位实施操作。二是措施具体化。围绕内设部门岗位目标和工作实际制定工作计划，逐级形成“跟着目标走、围绕目标干，层层负责”的责任链。三是时间节点化。强化节点意识，抓实过程管控，加大绩效考核力度，确保岗位目标管理工作落地见效。

●过程管控与结果导向融合，释放“持久驱动力”

在过程管控方面，加强对员工工作的监督和指导，确保员工能按照目标要求完成各阶段工作任务。

首先，制定更加符合实际的考核标准和方法。采用“1+3”评分模式，实现市局一级考核和县局二级考核有机结合。其中，“1”表示市局月度考核得分情况，占70%的权重；“3”表示营销、专卖、综合三个条线月度工作考核情况，占30%的权重。这种考核模式既可落实市局一级考核目标，也可兼顾县局重点工作的落地。

其次，县局考核内容包括各部门月度重点工作，月初提报并经领導审定。要求工作事项必须可衡量，符合重点工作要求。

再次，简化考核目标输出，突出关键目标及描述、目的和期望效果。不仅输出考核目标，还明确每条考核的目标描述、目的、期望效果，以体现员工综合能力。

最后，增强绩效考核分配的导向性。坚持“多劳多得、优绩优酬”原则，持续优化三级考核绩效分配制度，重点向关键岗位、一线岗位、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜，向实现关键目标和重点目标的人员倾斜，适当拉大不同人员之间的绩效差距，以增强工资分配的激励功能。充分调动基层员工在新闻写作、科技创新、业务竞赛等方面的积极性，充分发挥绩效工资的激励导向作用。

通过以上措施，做到过程管控与结果导向融合，从而保障目标绩效管理体系的稳定运行，释放“持久驱动力”。

●调研诊断与实时纠偏融合，提升“灵活执行力”

在绩效考核过程中，调研诊断和实时纠偏是两个关键环节。将这两个环节进行融合，可以更全面地评估员工的工作表现，并及时纠正存在的问题，提升目标绩效管理体系探索过程的“灵活执行力”，提高整体绩效。

首先，对县级局的绩效管理体系进行全面的调查和分析，深入了解各部门、各岗位的工作职责、工作量和工作难度；全面了解和梳理员工对绩效管理的需求和期望；对绩效考核的方案进行深入的探讨和研究，通过实时纠偏的方式逐步优化考核方案；在考核方案实施过程中，不断收集员工的反馈和建议，及时纠正问题、调整方案，使考核方案更加符合实际、更加公正合理。

其次，优化考核评分机制。针对各部门月度重点工作评分考核，成立目标绩效管理工作小组。将评分组分为 “上评组”和“同评组”，“上评组”仍由分管领导打分（50%），“同评组”由各部门业务骨干组成，对各部门考核情况进行打分（50%），最终汇总成月度重点工作得分。

通过全面调研，A烟草专卖局制定了一套全面且具有前瞻性的目标绩效管理优化方案，并对绩效管理制度进行了全面的优化和提升。

作者单位 安徽省南陵县烟草专卖局