在实践中探寻更优管理路径

陈冬莲

人力资源管理是组织为了实现自己的战略或经营目标而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度和管理实践。新时期，后勤保障单位的用工形式已经由单一的编内用工转变为编内、合同聘请、劳务派遣等多种用工形式相结合，但在人力资源管理上，部分后勤保障单位依然采用单一的行政管理模式，这种落后的人力资源管理模式已成为制约后勤保障单位高质量发展的瓶颈。时代在发展，组织也应适时更新人力资源管理理念，不断探索和优化适合本单位的人力资源管理路径。唯有如此，才能有效地完成各项任务和经营目标，降低单位的运行成本。

优化管理“有意义”

新时期后勤保障单位人力资源管理的战略目标是确保组织提供或购买后勤服务并从事相关监督和管理工作。要实现这一战略目标，就必须整合不同人力资源，根据人员结构变化不断优化人力资源管理方式方法，不断打造务实高效的干部职工队伍。

●优化人力资源管理是整合不同人力资源的基本前提

新时期后勤服务保障工作涉及面宽、任务重，服务内容包括办公设备维修保养服务、物业服务、安全保卫服务、印刷服务、餐饮服务、其他服务项目等。相应地，从业人员需要具备多样化的专业技术知识。要打造这样一支队伍，除了需要人事、党建、财务、会计、出纳等后勤保障单位运转所需的常规人员外，还需配备资产管理员、驾驶员、水电工、服务员、保洁员、保卫员、炊事员、绿化养护人员等多种类型的专业化工作人员。只有通过先进的人力资源管理体系将各类工作人员组织起来，才能高效完成后勤保障任务。

●优化人力资源管理是适应人员结构变化的内在要求

受编制人员数量的限制，完成后勤保障任务所需的工作人员不可能全部纳入编内管理。同一单位内的不同编制类型工作人员，管理方式和晋升渠道有着较大的区别，不同岗位带给员工的工作满意度、自我实现感以及对单位的归属感也有着较大的差别。要使各类工作人员各司其职并不断提高工作效率，就必须优化人力资源管理体系，制定与各类人员相匹配的管理制度，使每一位干部职工都知道本岗位的重要性，能够做到人适其岗，并且都能得到尊重和公平对待。

改进管理方式“有空间”

当前，后勤保障单位的人力资源管理人员通常是来自各种不同专业背景的行政人员，虽然他们具有丰富的行政管理经验，但与人力资源管理相关的专业知识较为薄弱。在這种行政管理模式下，后勤保障单位普遍存在“重业务、轻管理”的问题，侧重于完成服务保障任务，较少在人员管理、薪酬体系和培训教育等方面进行精细化的筹划和针对性的提升。长此以往，人力资源管理举措将流于表面，缺乏可执行性。这具体表现在以下三方面。

●人力资源管理体系不够完善

一是人员管理制度不全面。对编内人员的选拔聘任通常是根据《事业单位人事管理条例》和各地区相关政策规定进行的。对劳务派遣人员的管理主要以《劳动合同法》为依据，选聘时侧重应聘者的学历、技术资格与工作经历，较少对应聘者的思想品德、政治素养、入职动机和工作态度等方面进行全面考察。于是在实际工作中，一些员工虽然具备必要的技术能力，但是难以适应后勤保障工作政治要求高、工作内容复杂、时效性强的工作特性，造成人岗不匹配、效率低下等问题。有的后勤保障单位对社会化购买服务的派驻人员更多关注其是否完成工作任务，对其薪酬体系、晋升途径缺少直接的管理手段，导致部分派驻人员存在“做一天和尚撞一天钟”的消极心态，大大降低工作积极性。

二是绩效考核公平性较低。后勤保障单位服务保障的地点通常分布在不同的办公地点，但人事“话语权”仍集中统一于部门管理者手上。若管理者不能深入考察每个工作人员的具体工作情况，就只能依据人事管理制度和部门负责人的推荐来确定考察结果。这种人力资源管理的“集权化”，容易导致各部门人员配置不当、人员薪酬与劳动输出匹配度低、工作满意度和归属感不足等问题。

●日常考核管理手段较为局限

受管理习惯、单位规模等因素的影响，后勤保障单位的考核手段主要以考勤、平时考核、年度考核以及专项考核为主。其中，考勤以打卡记录为主要依据，但受限于后勤保障服务地点的不固定性，打卡无法完全反映人员的在岗及工作情况。平时考核和年度考核主要从德、能、勤、绩、廉五个维度进行衡量，但在指标的细化和五个维度的占比上没有统一的标准，且均为定性指标，较难量化，容易使干部职工产生“考核结果由领导决定，与工作能力和成效无关”的认识，导致有些单位的考核只是“走流程”，未能起到管人、用人、育人的作用。专项考核主要以完成专项任务为导向，专项任务团队每个人的贡献大小难以得到准确的衡量，容易出现滥竽充数的情况。

●人才引进和培养机制不健全

在人才引进方面，编内人员的引进主要依靠公开招聘考录，编内人员队伍一般在几年甚至十几年内都处于稳定状态，缺乏新生力量的补充和必要的人员交流。在人才培养方面，编内人员每年有干部教育培训量化指标和相关工作培训安排，但编外人员的专业技能则更多依靠自主学习和自身经验的积累。

优化管理体系“有原则”

●服从组织战略原则

人力资源战略作为一种职能战略，是以帮助组织实现组织战略以及相应的竞争目标而确定的基本行动路线。换言之，组织战略决定了人力资源战略的方向，决定了选人、用人的方向。因此，后勤保障单位对人力资源的管理由原来的“有多少人做多少服务”转变为现在的“需要提供多少服务组织多少人”。这就要求单位根据自身的职能定位，系统梳理每一项业务所要达到的目标和具体要求，以终为始，以目的为导向，选择恰当的人员配置形式。

●坚持人岗匹配原则

后勤保障事务繁杂、岗位众多、人员结构复杂，每个环节上的工作人员都必须有着高度的责任心和过硬的专业本领。优化人力资源管理需要管理者牢固树立以人为本的用人理念，加强对人才储备、培养、任用等各类管理方式的研究，充分挖掘每一位干部职工的能动性和创造力，使人适其岗，人尽其才，在岗位上实现自我价值和社会价值。

●坚持系统优化原则

在人才市场活跃、人才流动渠道便捷的今天，人才的选、育、用、留环环相扣，任何一个环节的疏漏都会导致人才的流失。这就需要后勤保障单位建立科学、高效、系统的人力资源管理体系。人力资源管理体系的建立并不是一劳永逸的，而是需要根据时代的发展、单位的实际情况、人员的工作成效对岗位招聘、考评考核、培训教育、薪酬体系、晋升渠道、员工关系等工作做出系统的优化调整，从而达到人岗匹配、提升单位运行效率的目的。

提升管理水平“有路径”

●完善社会化服务购买标准，实现组织战略目标

根据服从组织战略原则，后勤保障单位的人力资源管理目标应与单位的改革方向一致。随着后勤服务社会化改革的发展，越来越多的优质社会资源参与到后勤保障服务工作中，但这并不代表后勤单位可以“一买了之”，当甩手掌柜。如何监管服务单位履职、提高派驻人员工作积极性将成为未来推行社会化购买服务的重要工作内容。后勤单位在购买服务合同签订前，应先梳理和测算出单位应购买的服务种类、需要的人员数量和工作劳动量，并在合同中详细规定服务单位必须给各类岗位派驻人员提供的工资待遇和福利保障，以确保派驻人员的工作积极性。同时，还应详细规定派驻人员需具备的岗位技能、应达到的服务标准和须遵守的保密要求，制定明确的清退程序，对不符合要求的派驻人员严格按照程序予以清退，以保障后勤服务的质量。

●发挥人力资源管理职能，精准实现人岗匹配

对领导班子来说，应在思想上高度重视人力资源管理工作，认真制定人力资源戰略目标，并将总体目标分解为部门目标，努力获取外部资源，为实现绩效目标提供必要的支持；通过以身作则和有效的沟通形成良好的组织文化，客观公正地评价员工的工作成果，引导人力资源管理形成正向激励的态势。对中层管理人员来说，他们与一线职工接触最多，对职工工作的积极性、满意度以及绩效的影响最大，优秀的中层管理人员应通过良好的沟通及时深入地了解员工的需求，保障员工应得的利益和福祉，让他们感受到单位的人文关怀，增强员工与组织之间的黏度。中层管理人员还可以凭借对具体业务的深入了解，为人力资源部门制定招聘标准、培训计划、奖励措施等提供具体实用的建议。对于人力资源工作者来说，应从招聘环节开始严格把关，运用人力资源管理知识，聘任与岗位需求适配的人才；在日常管理中，定期与中层管理人员沟通人员工作状态及动向，配合中层管理人员执行决策和日常管理活动；及时向领导班子反馈人力资源变动情况，为领导班子制定人力资源管理战略提出建议；借助信息化建立人力资源基础信息数据库，并为员工建立个性化的职业生涯规划档案，有针对性地进行教育培训和潜能开发，确保干部职工能够适应社会发展对服务保障工作提出的新要求。

●优化人力资源管理体系，提高人才队伍黏性

后勤保障单位应根据工作实际建立系统的人力资源管理体系。根据财政保障力度和工作实际，合理设置单位管理、专业技术、工勤及劳务派遣等聘用人员的岗位及用人数量，确定购买服务的工作内容，并建立相应的管理体系；拓宽招聘信息发布渠道，延长报名期限，增加选聘优秀人才的机会，并在面试中增加政治素养和保密意识方面的考察；在考评考核上，月考评可突出出勤率，季度考评可侧重工作成效，年考评可突出综合表现，充分运用考评考核结果，对考核优秀的人员进行奖励，对考核不合格人员进行调岗或辞退，并将考核结果作为岗位晋升的重要依据；注重岗位适用性，除了思想政治、安全保密等岗位通用的培训，还应针对岗位需求提供相关的培训机会；从岗位工资、工龄工资、绩效工资、技能等级和学历背景等多方面入手，按照同工同酬和多劳多得的原则设置完整的体系；增加员工在单位管理、意见反馈、文化建设等方面的参与度，增强员工的参与感和认同感。

后勤保障单位承担着重要的服务保障责任，人力资源管理质量直接影响着服务保障的成效。因此，后勤保障单位应与时俱进，及时更新管理理念，不断优化管理路径，确保后勤保障工作高效完成。

作者单位 福建省直后勤保障中心