“721职业发展模型”的最佳实践（下）

2024-04-17何欣

人力资源 2024年1期

何欣

721职业发展模型认为，成人的学习70%来自实践，20%来自和榜样一起工作并观摩学习，10%来自理论。上期我们分析了实践以及经验部分的师带徒、复盘，本期继续分析经验部分的标杆交流，以及占10%的理论学习。

标杆交流的“公开”与“私下”策略

所谓“百闻不如一见”，让优秀人才持续保持更强的奋斗心和求知欲，最好的方法就是让他们看到更好的风景。到标杆企业参访就是一种比较常用的方式。但是，很多企业的标杆交流往往流于形式——员工确实看到了更好的风景，也 “游”得很开心，至于学到了什么，很遗憾，除了一些表面文章外，对自己企业有帮助的实质性内容却没考察到多少。这是为什么？先讲两个小故事。

我在一家大型金融企业工作的时候，曾接待过一家广东国企二十多人的参访团。作为公司高管之一，我认真地接待了他们，上午参观总公司办公楼，和总裁办、战略管理、财务等核心板块负责人进行深入交流，下午带他们交流组织建设与干部培养问题。傍晚参访结束前，在公司食堂安排了招待餐，然后把他们送上回程的大巴。

当晚8点，我收到对方带队人发来的一篇文章，他希望我审核一下他们记录的一些数据是否准确。这是一篇游学参访纪要，文章最后写道：“夕阳西下，我们一群人愉快地踏上了归途。”我突然感觉有点别扭，仔细阅读全文，我找到了这种不适感的来源：文章通篇写的是他们参访了一家多么优秀的公司，这家公司的基本情况、他们的所见所闻……但我想，参访标杆企业真正的意义，不应该是证明标杆公司有多牛，而是对标之后思考自家公司可以进行哪些管理优化、有哪些提升思路。这个参访团只“游”不“学”，何来收获？

巧的是，不久后我又接待了一家上海民营企业派出的参访团。当天上午9点，他们早早就到达公司办公区等待。在我赶到公司，跟带队的副总裁握手寒暄后，他从口袋里掏出了一把纸条，我打开后发现，每张纸条上都写了一个关于我们公司的问题，比如：“为什么要选择这个赛道？在实施过程中最大的障碍在哪里，如何解决的？”“为什么有些业务同行没做起来而你们做起来了？”他在我看纸条的时候解释道：“我们公司规定‘无问题，不参访，必须带着问题参访才能学到东西，所以希望您在介绍情况的时候能多回应这些问题。” 参访全程，他們的态度都非常认真。下午5点晚餐前，这位副总裁突然提出，希望能安排一个小会议室供他们内部做个复盘，讨论一下对公司的整改建议。我安排好会议室后让餐厅做好出餐准备，但没想到等了一个小时他们还没结束。我忍不住过去看了一眼，透过玻璃我看到，他们大部分人都站着，在大白板前写着、画着、讨论着。这个场景让我非常感动。

晚餐结束后，带队的副总裁特意加了我的微信。在他们回去后不久，他发来了学习收获以及他们公司的答谢礼品，并通过微信附带了一个问题：上次您说的那家银行的成功项目经验很好，您能否介绍我认识一下项目负责人？方便的话我下周过来请你们吃个饭认识一下，很多操盘的细节、资源需要当面交流一下。我建了群帮他牵了线，他又私下专门向我了解了该项目的细节、可能遇到的困难，以及这位项目负责人过去的工作经历等等。我有一个感觉，这是一位特别擅长“挖宝”的管理者。一周后的饭局上，他带着一个副手专程从上海赶来，在饭局上很认真地向我俩请教，也交流了他的做法、困惑。教学相长，我的收益也不小。

这家上海民企的对标交流方式才是极认真、负责的，其中隐含了一个重要的对标交流原则——公开交流学对方成功的结果，私下交流学对方成功的原因。

在公开交流过程中，标杆企业往往只向参访团介绍企业取得的一些成果、光鲜的东西，而发展过程中踩过的坑，怎么在竞争中制胜，促成成功的关键资源或背后的人脉等商业现象背后的关键信息，往往很难在公开交流中讲透，也有泄露商业机密的风险。这类信息必须以“交朋友、进圈子”的方式私下交流。

以这个原则来分拆一下对标交流的策略，可以分为三步：

★出发前（准备）：带着问题来参访。提前了解一下待参访企业的信息，每个参访成员提1—2个针对该企业的问题。无问题，不参访，以解决问题为参访的第一原则。

★参访时（公开）：寻找答案，快速复盘。通过对方介绍、现场向对方请教，重点寻找问题的答案，并抓紧时间当场进行复盘，反思本企业的改善思路。

★参访后（私下）：获取联系方式，确保私下交流。必须在参访结束前及时留下对方关键人物的联系方式，确保后面有请教、交流的机会。当然，也要付出必要的“学费”——包括你的态度、诚意。这样才算完成一次完整的标杆对标交流，才能使标杆学习的动作落地。

标准化内外的学习逻辑

相对实践、经验传承而言，理论学习在员工能力提升过程中所占的比例较小，仅占10%（标准化、阅读、课堂培训）。但我们决不能认为这10%就不重要。以标准化为例，为什么有些企业人才流动频繁，但新人总能较快上手？就是因为有强大的标准化流程像齿轮一样将任务分解，确保人岗匹配、考核标准极致量化、明晰，甚至可以让员工在每个环节清楚对接部门、学习资源及验收标准。一家公司的标准化建设和文化建设一样，是企业迈向成熟的标志，不仅有助于科学管理，更可以让人才尽快胜任岗位。

但是，标准化不是万能的，有很多“标准外”的工作时常困扰着我们。“标”与“非标”的区别是什么？如何让员工有效掌握标准化及其以外的内容？我们还是通过案例来分析。

深圳某车险公司，刚入职不久的理赔员小王参加了公司的车险理赔流程培训，又现场处理了几单理赔，很快掌握了理赔业务流程。一天早上，小王接到一个电话，一位客户的车在一个叫“八卦岭”的地方发生了擦碰，需要他去处理一下。小王迅速出险、查勘、定损、理赔，干脆利落地处理完。客户很满意。结果到了当晚，小伙子就被这个客户投诉了。

半天之内，到底发生了什么？小王还没想明白，客服中心的小李姑娘也被投诉了。

晚上8点，一个电话打到客服中心。打电话的就是小王早上接待的那位客户。小李接起电话：“您好，这里是……”话还没讲完，电话那头就出口成“脏”。小李脸面上虽然过不去，但依然平静地回了一句：“先生您好，请您不要激动。”没想到，对方音量更高了：“你们骗了我，为什么不让我骂？”一通狂轰滥炸之下，小李一时没忍住，把电话挂了。结果这位客户直接把投诉电话打到公司总部，小李当月的奖金不保。

为什么理赔员小王会被投诉呢？原来，这位车险客户刚换了一辆好车，之前开的车在年内报过一次保险，来年额度不变。今天他换了新车，生怕磕了碰了，没想到还是发生了擦碰。当天理赔员现场处理完后，他跟同事聊起早上的遭遇，同事立即指出：“这单保额才近千元，如此麻利地处理就是让你反应不过来，无非是想提升明年的保险额度……”这位客户感觉被愚弄，下班后立即打电话投诉了理赔员。

而理赔员小王也很委屈：“客户自己报了保险，我按流程出险、查勘、定损、理赔，为什么要投诉我？”

当我到这家公司交流并得知这件事之后，现场问了一位做理赔比较久的老师傅：“如果是你，你怎么处理？”他说：“我会先请客户把擦碰的地方拍张照片发给我。如果不严重的话，我通常会建议一个赔偿数额，让双方尝试私了，这样既节省时间，又不影响客户明年的保险额度。很多客户当时意识不到，但到明年续保时就麻烦了。这一点我必须提醒他。如果遇到不愿意跟对方谈的客户，我会说‘请把电话递给对方，我帮你谈。我经常帮人谈，这个还是有一定把握的。”

我说：“客户自己报的保险，你不按标准化出动，还免费帮他谈，这对你而言没有什么收益啊。”这位老师傅说：“虽然这一单我没接到，但我帮客户省了钱，这也是公司要求的‘客户导向。我赚的是长期的钱，不是一锤子买卖。如果客户信任我，会长期找我投保。我觉得，在标准化的基础上帮客户考虑问题，才是真正的标准化。”

得到这个答案后，我转过头找了一位做客服比较久的老师傅，请教她会如何处理接线员小李遇到的难题。她说：“接到电话，如果是这种开口就骂人的，我建议打完招呼后就不要说话，打开电话的免提，继续处理工作，让他宣泄情绪，同时留下录音存证。等他停下来，我会跟他说‘我很理解您的想法。一个有意见的客户，我们不能说‘请不要激动这样的话去堵他的情绪，让他宣泄完再跟他谈条件、走流程，会更容易接受。客户有很多种，有的开口就骂人，有的沉默寡言，有的方言你听不懂，有的自己都不知道想要表达什么。这就要靠经验判断。标准话术只是个框架，大多数情况下还要根据实际情况灵活应变。”

这起“连环案”中隐含了一个重要的规律：标准化只能让人避免犯错，但不能让人变得更优秀。处理“人”的问题，非标准化的经验与应变能力很重要。比如，某公司客服部有一个“客户投诉处理五步法”。这当中，“投诉处理五步法”是标准化的， “客户”是非标准化的。因为人有形形色色，公司很难写出囊括所有客户类型的应对流程。同时，有些极端情况如果写进流程里，不仅烦琐，还会让好事者认为这家公司不正规、不专业。因此，“非標准化”场景主要看经验，不能只靠标准化培训。

工作可以分为事务类、人际类两种，在操作时，我们可以用“标”与“非标”来判断不同类型工作的学习侧重点。

●事务类工作：以“标”为主，以“非标”为辅

大量事务性工作都属于“人机料法环”中的“机料法环”部分，这类工作要严格按照标准化的要求去执行、考核。否则，一个不留神就有可能带来生产风险，一个疏忽就可能机毁人亡。此类工作，确保安全、杜绝犯错很重要，在此基础上再去考虑创造性的提升。当然，有些操作经验极其丰富的老手，也可以在某种特殊情况下冒险创新。比如在《哥，你好》这部电影里有一个场景：父亲的手卡在一枚戒指里，一时半会儿找不到救护车，手指充血快要废掉了。母亲直接打开机床，要用液压机，父亲说肯定做不到那么精细，没有一个标准化流程是用液压机冲击戒指的。母亲喊了一句：“可我是三八红旗手！”这里面体现的经验判断，就是一个典型的“非标场景”。所谓“艺高人胆大”就是这个意思。

●人际类工作：以“非标”为主，以“标”为辅

人的性格各不相同，问题的类型千奇百怪，这决定了人际类工作的弹性极大，死抠标准化一定做不好与人相关的工作。所以，像团队管理、客户关系、营销管理、政府关系、投标任务这类将人作为重点参与的工作，绝对不能只靠标准化流程，必须靠师傅带教，靠经验交流，在场景中学习，定期进行复盘，把经验教训分享给大家。一定要随机应变，才能艺术地处理与人相关的问题。

阅读是管理者意志的物化

在移动互联网高度发达的今天，“阅读”对职场人而言是一种奢侈的行为。最懒惰的人才培养方式，就是直接给下属发一本书，希望他们“自学成才”。实际情况是，很有可能过去了大半年，这本书还原封不动地摆在那里。

这并不是说阅读没用，但想纯粹通过阅读来提升技能，确实见效较慢。实践上的“轮岗、挑战性任务”，经验上的“师带徒、复盘、标杆交流”，都比“阅读”能让人更快学习技能。那么，阅读超越其他培养手段的优势是什么？

成都一家民企发给每个管理干部一本《弟子规》，公司总裁办要求大家阅读，并由人力资源部负责组织各部门做拆书会，一个月后每个部门派一个代表谈管理心得。有干部问我：《弟子规》说的是啥，老板为什么让我们读？我答：你好好理解《弟子规》的白话注解，老板让你读《弟子规》，就是让你“少提问题、多干活儿”，你现在又来提问题，是不是该罚？

这场学习的背景很有意思：这家公司强调执行力，除了建构奖罚分明的激励考核体系之外，老板也带头天天站在台上跟大家谈执行、谈使命。有些员工听进去了，有些人左耳进、右耳出。公司中有一个很不好的风气，就是员工总喜欢问，不善于做；一场会议，很多人抛出问题但却没有自己的解决思路，结果会议完全变成发牢骚或抱怨。老板热爱国学，读了《弟子规》后发现这本书的中心思想正好代表了他的管理意志，遂发给大家读。认可了这本书，就是认可了老板的管理意志。

在这家企业对阅读学习的操作手法中，范围、动机、影响、结果四者构成了一个有效的行为闭环。我们据此来建构一下操作框架：

●范围：软性思维植入

阅读行为偏理论，是给阅读者带来启发的过程，但不能取代实操。职场节奏快，员工无法像在校园里那样将阅读作为长期的技能培养方式，“百年树人”太慢。但阅读无可替代的优势是，用于软性思维的植入还是不错的。成都这家企业遇到的问题属于执行文化的问题，这正是职场阅读的适用范围。

●动机：管理意志物化

老板的“管理意志”这种个性化的软性要求，没有绝对的对错，所以必然有人接受，有人不理解——“老板没什么了不起，不就是有钱有机会吗？如果我有，我也能做到”。这个时候，如果有一本书、一篇文章正好代表了管理者的意志，那么员工在阅读这本书或这篇文章的时候，就相当于在接受老板的管理思维。这是一种高级的价值观植入，可谓“润物细无声”。比如，老板觉得防火意识很重要，但又不可能让大家亲临火场去感受，于是他精心挑选一本相关图书发给大家，最起码书里的图片、案例在阅读之后，可以达到“触目惊心”的效果。

●影响：借用公知效应

写书或文章的人应该是在某个领域里具有一定权威性的，那么阅读就能带来这样的效果：你可以质疑老板，但你不能全盤否定写书或写文章的这个“公知”，人家是相对客观的。换句话来说，“外来的和尚好念经”，读者相信作者的概率更高，而试图驳倒对方的概率极低。《弟子规》的作者李毓秀是清朝初期的著名学者、教育家，想要反驳他，没有资格，也没有机会。这就叫“盖棺定论”。

●结果：绩效检查动作

职场人很忙，如果公司只发书或文章给员工，大家大概率会原封不动丢在一边。民主的同时必须集中，那就必须安排绩效检查动作。成都这家公司组织的“拆书会”就是明确的绩效检查动作：员工要想通过拆书会的检验，各部门要想评选出优秀代表，那么员工就必须好好读这本书。有人曾问：“万一这本书很厚，实在没时间读怎么办？”很简单，假设一本书分六个章节，那么部门先办一场拆书会，部门里六个人每人读一章；或者办一个“一本书的漂流”，限定时间，书落到谁手上谁接力读一章。到公司读书会之前，每人分享自己阅读的那一章对工作的启发，然后再把大家的思路集合在一起。

极端加速法：成长大于培养

“拔苗助长”过去是个贬义词，但当下随着不少行业越来越内卷、发展节奏越来越快，企业不可能等着一个人完全准备好了才提拔。往往是在某个板块干得不错且有一定忠诚度的人，老板就突然将他提拔上位。有的人从单板块到全板块，有的人从单部门到分公司，有的人从副职突然到正职。突然提拔是机会，更是挑战——被提拔者往往准备不足，个人的能力短板很明显。这样的情况应该如何应对？

老刘是一家公司的财务总监，过去在财务团队做得很好，恰逢有个分公司总离职，老板就找到他，要他过去接任。这是很多高潜管理者容易遇到的场景，我把现实中的两种情况加以整理：

选择A：准备好了再上。根据木桶理论，木桶盛水的上限由短板决定。一家分公司有很多部门，除了财务还有设计、成本、采购、生产、客服、人力资源等。老刘答复老板，希望先去其他几个部门轮岗，每个部门待1—2个月，大概一年左右，等他准备好了再接任分公司总。于是老板只能跟老刘说两个字：“再见。”稍后，老板忍不住吐槽：“公司发展太快，人才成长赶不上公司发展速度。”

选择B：先接手再说。老刘问老板，什么时候上任？老板说，一周内。于是老刘一周内打包好物品就去走马上任了。很快，有下属跟他汇报营销方案、采购计划，由于他听不懂，就完全放手下属操作。有的下属做成了，对他的授权很满意；但更多的下属则指责他不专业，“既然是一把手，怎么能外行指导内行？”，慢慢地，团队开始对他不满。

上述两个场景都很熟悉。但选择A，等待太久，老板不满意，平白失去一个机会；选择B，机会虽然有了，但团队不满意，位置坐不久。怎么办？好像横竖都是死路一条。不过，按照投资学的观点，如果一件事情完全无风险，怎么会轮到你？选择本身就是一种“两害相权取其轻”的概率冒险。这道选择题，大部分人倾向于选B。理由是“选A完全没机会，选B说不定还能干起来，概率略大”。

我也建议选B。从操作角度看，老刘不妨先接任，然后在短时间内补足能力。当然，这就需要采取“极端加速法”——用成长来代替培养。

“极端加速法”在操作上可分为三部分：

●导向（当下）：获取目标与资源

用一周的时间去做能力提升，无论是通过实践、经验传承，还是通过理论学习，都来不及。传统思路是“把人培养好了再上”，而现在的做法是“先上任再说”。老刘在一周之内首要去做的事情就是了解清楚公司对他的考核目标，也就是做什么产品、达成哪些任务，然后根据这些任务目标，厘清自己需要向领导要哪些资源（人财物）。这是老刘在上任前必须考虑清楚的，如果接手之后才发现缺东少西，那就只能怪自己思虑不周了。

●能力（短期）：组织能力搭配法

很多人对木桶理论都有个错误的判断，认为自己一定要补齐所有短板才能从事相关工作。但从组织角度而言，“木桶”指的是团队而不是个人。木桶理论的真实含义是：团队不能有短板，问题总会出现在短板之处。因此，老刘需要厘清自己和团队的长短板，在短板处配上强人，做好人员搭配；同时，向HR和老板借力，协调人才过来强化组织能力。

●成长（长期）：借力成长法

老刘通过组织能力搭配法快速上位之后，对于不了解的专业，短期内可以通过团队来完成，但从长远来看，个人仍需要尽快了解、掌握一些新专业知识，不能仅靠管理。这时候，老刘除了自己亲自实践，还需要找到三个师傅：一是内部分公司总经理，二是同行业分公司总经理，三是自己的下属。这三类人具备的经验恰好是他急需但又缺乏的。老刘需要多找机会跟其他分总交流，把自己在专业或管理上不理解的问题抛给他们，从前辈那里获取建议；拓宽自己的朋友圈，通过参加论坛、行业交流等活动多结识同行业的分公司总，向他们请教管理和业务经验；在面对下属时，要善于用专业人士组成智囊团给自己提建议，也要善于发问，把自己不理解的专业名词、专业问题抛出来，由简入繁，从不懂到了解。这样，个人实践结合“三个师傅”的经验，就构成了老刘长期发展的策略。当然，如果老刘时间充沛，可以同时报个总裁班，读一读管理类书籍，这些属于打辅助。