四种蜕变，决胜中层管理

俞秀英

众所周知，企业的战略工作都始于顶层领导者的布局。当方向和基调确定后，下一步就是如何落地的问题了，此时，采购、研发、招聘、培训、财务、法务、营销等部门的负责人才将在整个战略执行的过程中扮演重要的角色。可以说，企业的可持续发展，离不开各部门的中层管理者。因此，中层管理者需要了解自己在组织矩阵中的定位，以及如何在各个环节中相互协作。当然，这个过程并不会一帆风顺，甚至会困难重重。为此，中层管理者要经历四个阶段的蜕变，方能支撑组织战略落地执行。

第一阶段：质疑

中层管理者為何总会陷入困境？

许多中层管理者表示，自己就经常扮演“夹心饼干”和“背锅侠”的角色。当顶层战略公布出来后，如果中层管理者无法在第一时间准确理解高层的战略意图，对于上级的指令和下属的期望就将无法有效兼顾。实践中，中层管理者多是由基层业务骨干提拔而来，相对于业务能力，其管理能力可能要略逊一些，然而在其位谋其职，中层和基层在职能上最大的区别在于中层管理者需要理解企业的战略意图，并将战略转化为实际行动，带领基层员工落地执行。

然而，在战略执行的过程中，依然有许多障碍，这其中最大的问题就是同级团队间的内耗。比如，财务部门负责人不愿意听从人力资源部门负责人的指挥，采购部负责人也无权指挥市场部负责人……部门之间的各自为政，导致中层管理者无法整合资源，跨职能协作困难重重。此时，只好依靠更高一层的领导者进行协调，但是如果动用高层协调，一方面会在领导层心里留下“无能”的印象，另一方面也会让同级管理者产生狐假虎威之感，更加不利于后期工作的开展。

中层管理者在高层领导者和基层员工的双重“强压”下，自然会产生情绪上的抵触。对于高层下发的指令会产生怀疑甚至是抗拒的态度，这种否定的情绪来自中层管理者的原始身份——基层员工代表，一些从基层中遴选上来的中层管理者，无法快速完成自身角色上的转变。领导下达任务，本意并不是让中层管理者代表员工进行对抗，而是要在第一时间理解高层意图，帮助高层领导者架起一座桥梁，传导给基层员工。这是中层管理者领导力的关键所在。因此，高层领导一方面需要给予中层管理者时间、空间去调整自身的能力组合和心态准备，通过一定的机制和方法去帮助他们达到更高的要求；另一方面，在与时俱进提高对他们的能力要求的同时，也要给予适时的肯定和引导，通过一些恰当的激励手段去疏导他们可能存在的心理问题。想要发挥中层管理者的最大价值，高层领导者需要对其进行足够多的鼓励，给他们蓄势待发、从质疑到肯定的缓冲期。

第二阶段：赋能

盖洛普的一项调查涵盖了超过50万个团队，调查发现即使是在同一家公司，不同团队的敬业度和参与度也存在显著差异。在影响员工对工作满意度的因素中，与公司的动态、氛围或高层管理者相比，直属领导更为关键。换句话说，如果一家公司希望每位员工都能展现高度的敬业精神，那么就不应该低估中层管理层的影响力，他们才是直接与团队接触、理解一线情况的最佳人选。

中层管理者，特别是那些从基层成长起来的中层管理者，是最了解团队，也最熟知业务的人，很多时候他们本身就是这个团队的CEO。这样的中层管理者不仅能够对工作进行合理归类，同时也能精准定义每一类工作的各种重要属性，能够在一开始就设计出最佳的结构化方案和对应的数据分析逻辑，这一般是下属在初期无法达到的境界。从这一个角度而言，管理者给下属带来的既是技能的传授，也是思维的引导，必须确保自己的下属充分掌握相关业务的精髓。

员工是企业最重要的战斗力量，需要得到良好的培养。企业对中层管理者的职责期待自然也包括培养人才、维系团队关系。中层管理者要将目光从具体的业务工作转变到赋能员工上面，即让合适的人做更适合的工作。一旦达到了这一层面，中层管理者便可把握业务进展的方向，也能从战略的角度来看待团队的发展。

第三阶段：提升

相较第一阶段，第二阶段应是中层管理者思维上的一个重大转变，那么到了第三阶段，中层管理者应该思考如何为企业提供可持续发展的动能。

企业高层的领导力，指的是战略层面的决策能力，但对中层来说，它是带领好团队拿结果的能力（执行力）。例如，人力资源经理应思考，该如何提升员工入职率、如何优化员工的晋升方式；采购经理应思考如何优化供应链以提升采购效率……中层管理者在解决这些问题的同时，也是在提升企业可持续发展的速度和规模。

德国的巴斯夫公司（BASF SE）虽然是一家化工企业，但是无论身在何处或从事什么工作，都将气候保护作为优先事项。从高层领导到基层员工，都在为气候保护做出贡献。为了推动企业的可持续发展，巴斯夫公司的中层管理者成为产品执行官，首先要对产品进行评估，在发现产品巨大增长潜力的同时，也要及时发现潜在的风险点。

微软副总裁李开复说过：“不要只是被动地等待别人告诉你应该做什么，而是应该主动地了解自己应该做什么，然后全力以赴地去完成。”通过巴斯夫公司的案例可以看出，中层管理者完全可以利用自身的优势，在整合价值链和各方资源的过程中产生指数级增长的效应。

第四阶段：担当

企业中层分管一方，上传下达，既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既要唱主角，又要演配角；既要当主管，又要当助手。中层既是领导的“腿”，又是下属的“头”，这一“顶天立地”的特殊角色，要求中层管理者必须站得稳、立得正、顶得住，既能独当一面、敢说敢干，又能分兵把口、任劳任怨；既要当好主攻手，又要当好二传手。因此，中层管理者要解决的是企业最棘手的问题，而不是被动等待让高层领导者采取行动。

中层管理者不仅要在企业内部做中坚力量，还要在整个行业的发展中做出积极贡献。发展到了这个阶段，各个岗位的中层管理者已经能够应对企业的各种挑战，他们可以帮助高层领导者解决企业的品牌建设等可持续发展问题，同时，还能够帮助行业解决一些潜在问题，如薪酬比例、企业文化建设等问题。中层管理者可能没有签署战略合作文件的权力，但是可以通过企业之间的并购找到文化并购的破局点。在这个阶段，中层管理者可以做一些更加系统的工作。

想要实现企业的可持续性发展，中层管理者的核心使命就是支持、赋能与担当。中层管理承受着现实的财政目标和人力发展的压力，他们的头衔可能没有耀眼的光环，在收入上可能没有丰厚的回报，然而正是这些无名英雄，成为企业核心责任、能力和职业的建设者。

作者单位 浙江万丰科技开发股份有限公司