国企改制薪酬优化的NH公司样本

王雄

国有改制企业在发展初期大多具有较大的发展空间，然而，随着市场经济日渐成熟，法律法规日益健全，其面临的市场竞争会愈发激烈。部分国企改制遗留下来的如人员年龄结构不合理、知识面窄、动手能力弱、创新能力欠缺、对现代企业管理及国际先进技术和知识不熟悉等问题则逐渐浮现。随着供给侧改革的不断深化，部分国有改制企业，尤其是制造业企业开始表现出对新常态和新形势适应力不足，面临转型难、升级慢、缺乏创新能力等现实困难。而薪酬体系的优化与再设计，正是现代企业管理制度的核心之一，也是解决改制企业现存问题的必由之路。

NH公司薪酬体系优化设计思路

NH活性炭股份有限公司于2002年改制后成立了有限公司。经过二十多年的较快发展，公司开始暴露出动力不足、发展疲软的问题，主要表现为企业领导交班难、人力资源发展陷入瓶颈、员工学习创新能力弱、生产经营增长徘徊不前等。经过问卷调查和访谈，笔者认为该公司现行薪酬体系存在如下问题：一是薪酬水平相对偏低，不能满足企业战略发展对人才的需要；二是薪酬结构不合理，固定薪酬占比较高；三是绩效考核不到位，导致薪酬分配不合理；四是公平性不足，激励效果不佳；五是股权长效激励机制失效，亟待推行动能转换。

本文认为，薪酬体系设计的重点在于能够吸纳优秀人才，为企业的生存和发展提供人才支持和储备，以及留住公司核心员工，调动其工作积极性并不断激发其潜能。故本文在优化设计中主要遵循以下思路：

（1）推动薪酬外部竞争力提升；

（2）突出绩效考核在薪酬体系中的作用；

（3）强化薪酬体系的公平性和激励性；

（4）推动企业发展动能转换，构建股权激励长效机制。

NH公司薪酬体系优化设计方案

基于对NH公司薪酬体系现状的分析，本文认为，在改制之后二十多年的发展历程中，该公司薪酬体系发挥了十分重要的作用，其整体框架和多数做法符合企业实际情况，应当继续保留和坚持。此次优化设计着重对薪酬结构、薪酬水平进行调整，并针对岗位基本工资体系、绩效薪酬考核方案、福利制度中存在的缺陷与薄弱环节，制定改进措施。

●薪酬结构和薪酬水平的调整

鉴于NH公司目前多个岗位薪酬水平仅与当地工资指导价位的中位线水平相当，在当地缺乏竞争力的情况，本文提出，对于薪酬结构的调整，应当降低固定保障性收入（基本工资）比例，提高浮动收入（绩效和奖金）比例，使固定工资与浮动工资比例总体保持在40%—45%∶55%—60%，各岗位薪酬结构建议占比可参考表1。

●岗位基本工资体系的调整

针对NH公司岗位薪酬体系存在的局限，本文提出如下优化建议：

1.公司行政职务有十多个层级，属于典型的直线型组织结构，其员工晋级模式也是典型的行政提拔“h”型模式，这既不利于公司政策制度畅通执行，又不利于人员的激励成长。本次优化设计建议公司对原有行政职务序列层级进行适度合并，以期构建扁平化组织结构。

2.在原有的行政职务序列基础之上，明确“工艺员/技术员—助理工程师—工程师—副总工程师—总工程师”的技术职称序列，打通“行政+技术”的“H”型晋升通道。

3.将职级体系分为高、中、基三个层级，对应为A、B、C三个系列。其中，C级系列级差为100元，B级系列级差为200元，A级系列级差为300元，体现出不同层级不同的激励力度。

4.取消频繁调整体系工资基数的做法，改为根据公司所在地的市场行情和社会物价上涨情况适时调整，建议2—3年调整一次。

5.定期（每年2—4次）对员工进行考核，根据考核结果奖优罚劣。对综合表现优秀的员工给予晋级奖励，对表现落后的员工采取降级或末位淘汰处理。

●绩效薪酬及考核模式的优化

针对NH公司现行绩效考核模式，本文提出，取消以丰补歉和年终结算的做法，调整为当月绩效考核全部及时兑现，让员工的劳动付出能得到及时回报，从而增强激励效果。对于全年目标完成情况的考察则另以奖金方式预留额度。针对生产操作、营销、管理和支持岗位的绩效考核优化，本文提出如下建议：

1.生产人员计件工资制度的优化。降低定额任务基数以及固定薪酬比重，大幅增加绩效薪酬比重，打破少数人员想通过消极怠工获取基本工资的“小算盘”。适度降低考核分值或分值的绩效薪酬额度，另外设立安全奖、质量奖、环保奖、5S现场管理奖以及全勤奖等“正强化”奖项，并明确考核达到要求才会发放有关奖励，从而引导员工在关注产量的基础上，也关注安全、环保、质量、5S现场管理等，减少管理矛盾。建立各工段、岗位的二级考核标准，针对每个岗位的工作性质、工作强度、技能要求等进行充分调查分析，并进行量化考核。

2.营销人员考核模式的调整。取消过去的“超基数提成”模式，改为承包考核模式。根据公司业績分布情况，在全国设置8—10个片区，制定各片区业绩目标，然后将营销政策、价格审批、货款账期等权限下放至片区经理，增强一线业务人员执行政策的灵活性。各片区业绩采取每月跟进考核，考核结果当月兑现，强化激励的及时性。转变营销人员做好做坏一个样、业绩落后者等着公司发“救济粮”的惰性和依赖思想，公司人力资源部门应加强营销人员的招聘储备和培训工作，配合营销部门开展业务人员综合考核评比，对考核优秀的人员给予晋级、提拔和重用，对考核不过关的人员进行转岗或淘汰。

3.支持人员绩效系数模式的优化。保留中层管理人员及支持岗位的绩效系数模式，但将其绩效薪酬基数的计算与其所服务的对象业绩挂钩，并将过去只采集生产制造中心三个分厂的绩效薪酬平均数，调整为生产分厂绩效薪酬平均数和营销部门绩效薪酬平均数按一定权重进行折算：

其中，A为分厂绩效平均值，即三个分厂绩效薪酬基数取平均数A=（A1+A2+A3）÷3；B为营销人员绩效平均值，即全体营销人员绩效薪酬算术平均数；R为当月部门负责人考核分值；K为岗位绩效系数；S为生产分厂绩效权重；Q为营销人员绩效权重。绩效薪酬系数权重分配见表2。

将支持部门人员绩效考核评分（K）由过去的部门经理评分调整为个人自评（30%）+分管领导评价（30%）+所服务的部门评价（40%），由此减少自评分的主观性，同时将部门评价权限交给所服务支持的部门，以利于反映其支持工作过程中的问题，进而及时改进。

4.高管年薪制的完善。高级管理人员薪酬采取“基本工资+年薪考核”的模式。其中，基本工资根据高级管理人员的工作能力和经验，由董事会薪酬与考核委员会对工资体系进行考察后确定；年薪部分按照岗位性质、贡献大小确定年薪范围并进行考核。高管年薪制坚持易岗易薪，避免因人设薪、排资论辈和搞平衡的做法；建立高级管理人员岗位KPI指标体系，年终由董事会薪酬与考核委员会牵头组织考核，凭考核绩效确定薪酬。

●津补贴及福利待遇的优化

1.放缓福利待遇水平提升速度，更加注重员工工资性收入增加。这一做法主要考虑了大部分员工的愿望，尤其是入职时间较短的年轻人，他们进入职场时间不长，又往往肩负着房贷、供养小孩上学等家庭重任，因此希望拥有更高、更直接的工资性收入。公司适度减少福利性保障待遇，增加工资性收入，有利于对此类人才的吸引和稳定。

2.津补贴标准制定要有针对性，兼顾公平和激励。考虑到不同学历、职称、特殊岗位资格员工对薪酬激励的需求，建议设立学历、职称及特殊岗位资格专项补贴。如可将公司的工龄补贴政策调整为，对于加入本公司工龄未满5年的员工，工龄每增长一年每月增发80元；对于超过5年的员工，统一按照每月400元给予补贴。

3.取消不再适用的福利政策。如国家已经开始实施三孩生育政策，全国各地对原有的“独生子女”鼓励政策已经做了调整，独生子女证也已经停止发放，建议公司同步取消该项福利。

●股权激励方案的构想

可以考虑由公司牵头，成立员工股权激励投资平台，策划员工股权激励方案，以解决高学历、专业技术人才招聘难、留人难，管理和技术团队动能不足的问题，适时推行股权激励有利于为人才队伍注入动力与活力。

NH公司薪酬体系优化方案的实施保障

●构建以战略为导向的组织结构

公司可从组织结构优化着手，纵向大幅度减少垂直层级，横向合并一些业务相关性较强的部门，构建扁平化组织结构，再配套实施宽带薪酬体系，消除公司内部“深沟壁垒”，减少沟通成本，推动公司从制造型向制造与服务融合型转变升级。

●打造以奋斗为本的人才团队

公司应积极倡导创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，与时俱进，充分发挥人才的创造性和奋斗精神；推行员工股权激励，着力构建奋斗者命运共同体，通过让营销、技术、生产和管理骨干持股，激发出其干事创业的奋斗激情。

●强化以绩效为中心的考核机制

企业经营目标的实现，关键在于团队的执行力，而团队的执行力水平，很大程度上取决于考核机制。公司应通过建立科学、公平的考核机制，确保制度在运行过程中发挥作用。

●塑造以笃实担当为核心的企业文化

公司的发展，短期靠业绩，中期靠战略，长期靠文化。公司应继续发扬企业文化传统，营造敢担当、有作为的文化氛围，具体包括加强员工思想教育和文化熏陶，引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观，持续发扬艰苦奮斗精神；强化多劳多得、少劳少得、不劳不得，以绩效为依据的薪酬观念，激励员工勇于担当作为，为公司创新和高质量发展贡献智慧和力量；对外推动NH品牌建设，扩大社会影响力，对内开展丰富多彩的文化体育活动，把文化资源转化为员工品质和习惯。同时，这也有利于薪酬体系优化方案的实施。

本文基于取长补短，兼顾传承创新的思路，针对目前NH公司薪酬体系存在的问题提出对应的解决方案。希望上述方案措施能增强公司薪酬体系的公平性、竞争性和激励性，提升薪酬的外部竞争力，满足公司战略发展需要，构建长效激励机制，推动公司发展动能转换。

作者单位 南京化学试剂股份有限公司