集团企业内部控制体系的构建与实践

王金颖

[摘 要]当前，我国社会经济处于高速发展阶段，然而随着国内外环境不断发生变化，企业之间的市场竞争愈演愈烈，企业发展面临前所未有的考验。为了快速适应变化的市场环境，集团企业必须开展内部控制工作，加强和规范管理活动，通过构建完善的内部控制管理体系，提高企业的综合管理水平和风险抵御能力。基于此，文章阐述了内部控制的相关内容，分析了当前集团企业内部控制存在的问题，提出了构建内部控制体系的具体方案，以供参考。

[关键词]集团企业；内部控制体系；构建策略

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）04-0028-03

一、内部控制的概念、原则和要素

（一）内部控制的概念

内部控制是指基于企业组织及高层人员既定的管理目标，对企业各机构和全体员工实施的一系列控制、规划、引导与评价的相关管理措施，意在保障企业经营管理的合法合规及资产的安全完整，确保企业长远战略目标的有效落实。由此可以看出，内部控制不仅是一种管理制度或管理方法，更是一种有序的动态控制模式和控制系统[ 1 ]。

（二）内部控制的原则

企业在实施内部控制工作的过程中需要遵循以下几点原则。

第一，全面性原则。企业内部控制工作应贯穿企业各项经营管理活动，包括制定决策、执行决策以及监督执行等过程，需要覆盖所有管理领域。

第二，重要性原则。虽然内部控制是一项系统性工作，以整体控制为原则，但是在整体控制的同时要突出重点经营项目和高风险领域。

第三，制衡性原则。内部控制工作开展需要合理调整企业的权力结构，确保权力与责任分配达到均衡状态，从而实现企业内部的自我制衡。

第四，适应性原则。企业构建的内部控制制度体系需要考虑企业当前的发展现状、竞争环境、资源配置等各方面因素，需要随时根据企业的实际状况灵活调整。

第五，成本控制原则。企业内部控制工作的实施，同样需要考虑工作开展的实际成本及预期收益，要确保内部控制创造的收益大于其支出成本。

（三）内部控制的要素

内部控制工作的开展需要具备以下五个基本要素。

第一，内部环境。为了确保内部控制工作的有效实施，企业必须具备良好的内部控制环境，内部环境一般包括企业文化、人力资源、制度体系、组织结构等。

第二，风险评估。风险评估是企业实施内部控制工作的主要目标，通过风险预警手段识别风险，采取合理的风险应对措施。

第三，控制活动。控制活动是企业基于对风险分析的结果，采取必要的控制措施，將风险危害降到合理的范围之内。

第四，信息沟通。信息沟通是企业实现内部控制系统化管理的重要环节，加强信息沟通有助于企业内部各部门的协调合作。

第五，内部监督。内部监督是监督和审查内部控制工作实施情况的有力保障，可帮助企业评估当前内部控制工作的有效性，发现不足后对其加以整改。

二、当前集团企业内部控制存在的问题

（一）对内部控制认识有限

正确的内部控制意识对于内部控制工作的开展具有重大意义，但是从实际情况来看，部分集团企业员工对于内部控制认识十分有限。

第一，不了解内部控制基本规范。通过对企业员工的调查问卷发现，企业20%的员工较为了解内部控制基本规范，其他人员仅仅停留在听说或一无所知的思想层次，对内部控制制度了解的人员多集中在行政管理岗，不了解的人员多集中在业务岗。

第二，企业高层不重视内部控制实施。部分集团企业高层过于关注企业业务盈利状况，因此将精力和资源大多投入到业务推进活动当中，导致企业的内部控制工作难以获得资源支持。

（二）风险评估工作不到位

第一，风险评估意识薄弱。当前从部分集团企业的调查问卷中得知，企业员工的风险防范意识较为薄弱，甚至有些行政员工认为企业的管理工作不存在潜在风险，而有些业务员工为了追求短期业绩，刻意忽视相关风险因素，未从长远利益角度正确看待风险防范工作。

第二，缺乏风险评估机制。从部分集团企业的经营管理工作结果来看，企业的风险评估工作多是由企业高层根据个人的管理经验开展的，由于缺乏量化评估标准，比如风险发生概率、风险等级、影响程度等，因此该评估方式会导致管理漏洞出现，使得企业对可能存在的风险预估不足。

（三）控制工作未达到预期

集团企业在逐步向集团化发展的过程中，企业业务规模和组织结构的不断扩大，使得集团企业不得不考虑降低成本及开展系统化管理等，以维持企业稳定发展，因此需要采取一定的控制措施，但是其控制工作仍未能达到预期要求。

第一，岗位职责划分不明确。当前部分集团企业虽然制定了相关控制制度流程，但是由于制度设计不够精细，并未明确划分相关人员的岗位职责范围，导致控制措施无法发挥预期作用。

第二，控制工作缺乏量化执行标准。部分集团企业在开展控制工作的过程中，未设立量化执行标准，因此难以对执行工作进行控制评价，无法发现执行工作中存在的问题[ 2 ]。

（四）信息沟通效率不高

信息沟通无疑是发挥内部控制系统化管理职能的关键工作环节，但是当前部分集团企业的信息沟通效率明显不高。

第一，信息化建设明显不足。目前部分集团企业已经着手开始信息化建设工作，从实际实施情况来看，部分集团企业建立的信息系统虽然能够在本部门运行，但是未能实现各系统之间的数据对接，无法实现数据高度共享，从而降低了信息沟通效率。

第二，过于依赖人工传输方式。由于思维惯性的影响，部分集团企业员工在实际工作对接过程中，仍然会依赖人工信息传输方式，不愿投入精力学习信息系统的操作方法，使信息传输过程中极有可能出现数据遗漏，甚至发生错误。

（五）内部监督力度不足

内部监督工作是确保内部控制工作发挥最终成效的有力保障，但是当前部分集团企业的内部监督力度明显不足。

第一，未设立专门的内部监督部门。当前部分集团企业在开展控制工作的过程中，主要是由财务人员负责内部控制活动，导致财务审核权和监督权集中于同一部门，违背了不相容岗位分离原则，给企业的经营管理带来了内部风险。

第二，未能实现全程监督管控。当前部分集团企业在开展内部监督工作时，并未全程参与各个环节的监督管控工作，仅监督部分环节，因此无法确保所有工作内容都按照预期的方向发展。

三、集团企业内部控制体系构建设计

（一）内部控制体系构建的原则

第一，重要性原则。集团企业在构建内部控制体系之前，需要综合分析企业现有的管理活动，从所有的管理工作中确定主要管理事项和高风险领域，做好企业资源的合理分配，尽可能提高企业资源利用效率，其中高风险领域主要集中在资金管理、销售管理、采购管理及存货管理等方面。

第二，适应性原则。内部控制工作不是一成不变的，应以企业的经营管理规模、管理水平、行业背景、客户需求、国家政策环境等多方面影响因素为基础，合理调整企业的内部控制工作，使其与内外环境相适应。

第三，制衡性原则。为了达到内部控制的预期成效，企业需要合理规划岗位安排，使岗位之间形成互相牵制、互相监督的关系，有效提高监督管控效率。

（二）内部控制体系构建的目标

为了确保内部控制体系能够真正为集团企业的健康可持续发展服务，内部控制体系的构建工作应实现提高企业综合管理成效、确保财务报表信息真实完整、促进企业长远战略目标的高质量落实三大目标。

（三）内部控制体系构建的思路

第一，合理设立内部控制风险节点。企业需要基于内部控制五要素理论，设立内部控制管理框架，全面梳理内部控制管理流程，找出其中的管理漏洞，根据工作反馈结果，持续增设风险控制节点，着重关注高风险发生环节，从而确保内部控制体系能够覆盖企业当前可能存在的各类风险节点。

第二，调整企业内部控制体系。随着集团企业管理规模的不断扩大，最初构想的内部控制管理体系会与实际情况存在一定的偏差，无法继续发挥内部控制功能，甚至会对企业的经营管理工作产生阻碍，因此需要不断优化现有内部控制管理体系。

第三，简化企业管理流程。集团企业需要以实际情况为着力点，以控制活动为抓手，删减某些重复低效的流程，有效提高企业的经营管理效率，从而确保内部控制工作能够发挥其真正作用。

（四）内部控制体系构建的方案

1.内部环境方向

第一，树立正确的内部控制意识。集团企业需要转变相关人员的错误观念，通过组织企业成员参加技能培训，使其认识到内部控制工作的重要性，提高对内部控制的重视程度，为内部控制工作的开展奠定良好基础。

第二，优化企业治理结构。针对目前岗位职责划分不合理的情况，集团企业应严格落实不相容岗位分离制度，借助内部控制机制明确划分相关人员的岗位，权衡各方的利益分配，尽可能保证企业决策的可行性和合理性，促进企业健康稳定运转。

2.风险评估方向

第一，增强企业成员的风险管理意识。在风险管理意识培养方面，集团企业应在日常经营管理工作中，加强对人员风险管理观念的思想宣传活动，使其对岗位可能存在的风险形成较为客观的认识，学习相关风险分析及防范知识，逐步树立起可靠的风险控制意识。

第二，健全风险评估机制。集团企业需要关注信息系统的技术优势，将风险评估与信息技术相结合，构建风险数据库，通过收集分析风险数据，生成风险评估预警模型，实现企业风险评估工作的信息化和智能化。

3.控制活动方向

在内部控制体系构建过程中，以内部控制五要素中的控制活动为着力点，初步建立内部控制管理框架，确保企业管理层的各项职能得以顺利履行。

第一，不相容职务分离控制。不相容职务分离是指某些关键岗位必须由多人担任，实现岗位之间的相互监督和制约，有效降低人员的舞弊行为，比如审批岗位与监督岗位。

第二，会计系统控制。会计系统控制是指对会计主体发生的经济活动产生的信息，进行统计分类等控制工作。

第三，财产保护控制。财产保护控制是指企业需要做好财产的记录和保管工作，定期盘点财产，对盘点结果与档案统计进行比较分析，追究相关人员的责任。

第四，预算控制。预算控制是指有效控制预算项目，包括预算目标、预算考核标准、预算编制以及预算审核工作，最终发挥相关奖惩制度的激励作用[ 3 ]。

4.信息沟通方向

第一，加强信息化建设工作。先进的信息系统能够帮助企业降低沟通成本，为企业提供全面准确的信息，对于企业实现转型具有诸多益处，对此企业需要在信息化建设过程中投入足够资源，搭建信息共享平台，促进信息系统的升级优化，确保各个信息系统之间能够实现数据对接。

第二，转变陈旧的信息传输方式。集团企业应与时俱进，摒弃传统的人工传输方式，逐步形成技术为主、人工为辅的信息沟通模式，提高信息沟通效率。

5.内部监督方向

第一，成立内部监督小组。针对当前内部监督小组缺失的情况，集团企业需要成立内部监督小组，賦予监督小组必要的权力，使其独立于任何组织机构，确保其在开展内部监督工作时，不受任何人员的干涉，保证各部门和岗位都能给予充分的配合。

第二，建立监督管控机制。集团企业需要建立健全监督管控机制，确保监督管控范围覆盖所有经营管理工作，实现事前、事中、事后的全方位监督，防止因出现监督死角而给企业内部控制工作的开展埋下隐患。

四、结语

集团企业构建内部控制体系，能够有效规范内部管理活动，促使企业管理工作朝着精细化、标准化和系统化的方向发展，有效减少企业内部管理的风险和矛盾，为企业的各项工作开展创造良好的内部环境。在实际工作中，集团企业管理层需要不断探索学习，构建适合自身的内部控制管理体系，为企业的可持续发展创造良好的条件。

参考文献：

[1]王晶.企业内部控制体系的建设思考[J].理财（审计版），2023（05）：85-87.

[2]李德昶.国有企业内部控制监督体系的构建与完善[J].老字号品牌营销，2023（05）：128-130.

[3]陈利红.关于加强企业内部控制体系建设的策略研究[J].市场周刊·理论版，2023（11）：85-88.