基于需求理论的国有企业人员激励体系建设

花亿林

摘 要：本文通过分析国有企业激励体系现状，在研究相关需求理论及对国有大中型企业人员进行访谈调研的基础上，从薪酬绩效激励、精神文化激励、事业平台激励三个方面建立“三位一体”人员激励体系，并提出具体的举措，为国有企业持续、高速发展提供人才资本支持。

关键词：人员激励体系；薪酬绩效激励；精神文化激励；事业平台激励

党的二十大报告针对国资国企改革提出要求，要加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。国有企业近年来大力推动三项制度改革，激励机制也作为改革重点之一，完善的激励体系能激发员工内在潜力，提升员工工作效率，促进员工快速成长，从而提升企业经营效益，掌握核心竞争力“流量密码”。国有企业在近年来的发展中，也形成了独具特色的激励体系。然而，随着大量年轻人才涌入，员工队伍结构多元化、年轻化，人员激励体系逐步暴露不足，主要表现为激励体系单一、同质化，忽视平台导向和文化引领作用，忽略约束保障机制建设。本文在对国有大中型企业人员进行访谈调研的基础上，引用相关需求理论，通过理论启示，提出建设“三位一体”人员激励体系，并总结出具體的举措，从而更好地建设国有企业人员激励体系，凝心聚力推发展。

一、国有企业激励体系现状分析

1.激励体系单一、同质化

通过调研分析可知，国有企业现行的激励体系存在激励内容不够全面、激励模式单一的问题。大多数国有企业关注递进式的岗位薪酬激励体系，采取岗位晋升、增发绩效奖金等单纯职务或薪资手段，体量大的企业会试点开展中长期激励，专注“员工画饼”；部分企业采取评优、授予荣誉或光荣称号、发放荣誉证书等精神激励，更多注重企业内部文化氛围的营造。激励的手段固化单一，方式陈旧，没有切实考虑员工的需求，单纯根据制度建设完成激励，激励体系建设未考虑按需激励、合理性等原则，忽视以人为本的发展理念，导致激励效果不佳，实际运用大打折扣，员工满意度并未提高。

2.忽视平台导向和文化引领作用

极少数国有企业在实践中开展事业平台激励，忽视了员工自我实现、自我发展的内在需求。员工的晋升标准虽有制度规定，但规定内容较为笼统，有的员工认为存在论资排辈、以工龄论英雄的现象，或存在“与领导搞好关系才是王道”的观念，年轻优秀人才晋升空间狭窄，难以实现跨越式发展；晋升渠道不明确，缺乏专业技术人才晋升通道，导致人才流失严重，严重影响激励效果。部分历史发展较悠久的国企，存在“大锅饭”思想，文化建设比较落后，秉承“做多错多，少做少错”的思想观念，基于团队稳定考虑，没有树立业绩为先的理念；职位比较稳固，不发生重大过错即可。在精神激励方面，忽视以员工为中心、以人为本的文化理念，缺乏人文关怀，对员工多指责、少帮助，所谓的激励单纯停留在荣誉授予层面，未考虑青年员工群体内心真正的需求。

3.忽略约束保障机制建设

国有企业激励体系建设的约束保障机制多数通过内部规章制度予以体现。激励体系建设与约束保障机制没有有效衔接，存在管理盲区，难以发挥其作用。例如，在绩效考核体系与激励体系方面，多数国有企业在实际操作中将绩效考核结果运用流于形式，并未做到“真”绩效；或者人员激励通常只关注前期的“考”，忽视后期的沟通反馈，为了考核而考核，而更为重要的绩效面谈，对员工的绩效规则阐述、考核指导，明确绩效提升的方法路径等均缺失，在遇到员工质疑绩效分配过程及结果公平性时，未及时为员工消除疑虑，在极大程度上影响激励的公平性和时效性。部分企业将激励机制剥离出企业战略发展之外，只是归为临时性管理工具，将激励与约束保障机制人为割裂，未考虑企业长远发展的目标，实施长效激励，如人才培养、职业生涯规划、员工持股、股权激励、项目跟投等激励机制。

二、需求理论说明与启示

在管理学实践中，激励理论主要分为内容型激励理论及过程型激励理论。内容型激励理论主要以激发个体行为动机的原因作为研究重点，结合不同个体需求，分析差异并研究如何满足，主要包括马斯洛需求层次理论、奥尔德弗“ERG”理论、赫茨伯格双因素理论；过程型激励理论将个体的行为动机以及后续行动作为研究重点，研究能够影响个体的刺激因素，并试图找出因素之间的逻辑关联，从而合理准确判断并引导个体活动的趋向及预期，主要包括期望理论、公平理论、强化理论。本文主要讨论需求层次理论、“ERG”理论、双因素理论、强化理论，并将其运用到国有企业人员激励体系建设中。

需求层次理论指出，人有生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求以及自我实现五种需求，且从高到低，排列成金字塔形状。五种不同层次的需求可同时存在，但会有占主导地位的需求，其他需求为从属。根据此需求层次理论，企业建立人员激励体系，应先调查清楚员工目前的主要需求，围绕薪酬奖励、企业文化建设、员工职业生涯指导等方面进行激励，从高到低逐步满足，满足基本层次后，继续开展下一层次需求激励。

“ERG”理论认为，个体有三种核心需求：成长与发展需求、互相关系需求和生存需求，且三种需求在同一时间同时存在，同时发挥作用。根据此理论，企业建立人员激励体系应围绕员工成长、企业文化和环境氛围、薪酬分配等方面进行激励，多样化满足人员需求。

双因素理论指出，促使员工满意并激发员工工作积极性的因素包括保健和激励两种，那些责任、认可、成就等激励因素需求得到满足，才能真正激励员工；那些工作环境、监督、政策、人际关系等保健因素得到了满足，并不一定能发挥激励作用，但是若不满足，将产生负面效果。根据此理论，企业建立人员激励体系应围绕干事创业平台搭建、员工成长发展等方面丰富激励因素，围绕文化环境营造、约束保障机制等方面优化保健因素，提升员工满意度。

强化理论认为，可以通过正面强化和负面强化引导员工的行为，正面强化包括奖金、员工的认可表扬、经常性分配挑战性的工作任务等，负面强化包括不奖励、降职、惩罚等。通过此理论，企业建立人员激励体系应围绕约束保障机制建设、中长期激励、精神激励等方面，鼓励员工创造更多的价值。

三、国有企业人员激励体系的构建

根据相关需求理论，国有企业建立人员激励体系，主要应围绕薪酬绩效激励、精神文化激励和事业平台激励三个方面，形成“三位一体”人员激励体系，三者相得益彰，共同激发员工的内在积极性和建功立业的干事激情。

1.薪酬绩效激励

薪酬绩效激励是最原始有效的一种激励方式，主要包括工资性收入、增量激励、专项激励、中长期激励等。薪酬绩效激励要以业绩贡献为导向，以创造利润增量为核心，兼顾竞争性与公平性，按贡献决定激励，激发人才动能。

2.精神文化激励

精神文化激励主要通过企业文化体系的建设，主要包括荣誉授予、文化价值观的塑造等，属于内在的无形激励。通过塑造典型、示范引导，一切以员工为中心，在提升员工归属感、成就感，凝聚员工向心力、凝聚力，拓展品牌影响力、美誉度等方面发挥深层次的作用，塑造“功成不必在我，功成必定有我”，人人力争上游，见德思齐、见贤思齐的文化氛围。

3.事业平台激励

事业平台激励主要是指推行市场化选人用人机制，注重人才引进和培养，为员工提供事业发展的平台。平台建设需公平公正公开，尊重员工企业事务的参与权，让员工真正成为企业的“主人翁”，与企业共成长、同发展。

四、国有企业人员激励的具体举措

1.完善薪酬绩效体系，用业绩说话

（1） 坚持聚焦业绩贡献原则。薪酬激励推崇“3P+1M”理念，综合考量岗位价值（Position）、个人能力（Person）、业绩表现（Performance）和市场水平（Market）的激励因素，基于职位价值，建立反映绩效差异的激励文化，在保障员工生活的基础上，薪酬分配与绩效、业绩、效益、贡献挂钩。针对不同人员，实施不同激励模式。管理层可开展超额利润分享，将超额部分的20%～30%奖励经营管理团队，限制兑现年限和条件，若未完成业绩目标，当年度超额利润取消。核心业务骨干开展项目跟投、股权激励等中长期激励，基于员工服务期限和业绩贡献核定激励额度，规范兑现期限和条件。中层管理可设立创业创新“双创”基金，围绕体制机制改革、业态创新、技术创新等方面，根据“双创”项目的价值和贡献，给予团队或个人奖励，扶持和支持中层管理人员创新。基层管理及一线员工可开展销售激励、会员营运、降本分成等激勵，体现“小额高频、及时兑现”的原则，激发员工创新创效活力。

（2） 差异化激励，过程公平公正。根据需求理论，人有多层次需求，可同时存在，也有主导性的需求。国有企业实施人员激励，应该多角度、深层次挖掘人员需求，注重新生代员工的内在需求，提供差异化激励。对于自我实现动机较大的员工，应给予更多的尊重，赋予更多的责任；对于一线员工，劳动所得要能满足其生存和发展的需要，开展激励时应该政策清晰、金额较小、频率较高、兑现及时，最大化激励效果。根据公平理论，薪酬绩效的公平、合理性直接影响员工的激励效果，而员工的满意程度取决于比较的过程。建立国有企业人员激励体系时，一定要体现内部公平性，过程一定要公正。尤其是国有企业管理模式多以行政指令为主导，顶层制度设计合理，但是执行过程中干扰因素较多，容易造成实际执行与政策差异大，因此，更要注重公平公正性，杜绝平均主义思想，充分发挥薪酬绩效的正向激励作用，为企业留住人才。

（3） 注重保障机制的建设，加强沟通反馈。国有企业三项制度改革的要求，助推国有企业主动探索建立人员激励体系，出台众多制度，但实际上很多制度被束之高阁，并未真正实施，员工并不清楚激励的具体政策和规则，也不了解工作流程，导致激励体系建设沦为一纸空文，并未发挥激励的效应。建立国有企业人员激励体系，要让员工真正参与、了解并认同政策，事前要大力宣传，如通过揭榜挂帅的方式，切实让项目落地。在开始实施前，要召开沟通交流会，清晰讲解激励政策；实施后，要注重沟通与反馈，为员工答疑解惑，让员工做到心中有数，获得其肯定，指引员工工作努力的方向。

2.创立和谐的企业文化和氛围，打造企业文化激励

（1） 发挥榜样的力量，强化正面引导。在企业中选出典型案例，塑造榜样，如明星员工、服务之星等，在企业宣传栏、公示栏张贴个人事迹，通过身边人、身边事，无形中引导员工见德思齐，激发正能量。加强荣誉奖项的顶层设计，全系统谋划各项荣誉奖励，内容丰富、体现差异，评选业务、职能、技术、功臣等不同类型、不同业态的代表，并在企业内开展巡回宣讲活动或报告会，通过微信公众号广泛宣传，组织举办“学身边典型”活动，突出表率作用，以榜样的力量做引导，努力营造学习先进、争当先进、赶超先进的氛围，推动激励体系建设工作走深走实。积极为企业人才申报各项社会奖项、认定工程，扩大优秀人才的知名度，让人才得到行业更多的认可。

（2） 树立以人为本的发展理念。国有企业以人为本的科学发展观，要把解决职工群众切身利益问题放在首位，充分体现和代表职工的意愿，坚持发展为了职工、依靠职工、成果职工共享的理念，共同促进国企的发展。关心企业员工工作生活动态，开展形式多样、内容丰富的沙龙活动，不定期召开座谈会，互相探讨、交流；举办多样化的亲子或文体活动，组建兴趣小组，拓宽人才交流渠道，提高员工的归属感，增强凝聚力。领导多下一线、基层调研问题，解决群众“急难愁盼”问题；主动为员工申请符合政策的补贴与福利，关爱员工体系网格化，让员工真正感受到组织的温暖。定期举办企业开放日活动，邀请员工家属参观企业，共享企业发展的成果，充分展现企业的人文关怀精神，让员工及其家属感受到被企业所重视、尊重，激励员工在本职岗位创造更多的价值。

（3） 推动建立“三创三共”的文化理念。推动创新、创业、创效的企业文化，鼓励各级员工共创、共享、共单，促使企业与员工形成事业共同体和命运共同体。骨干核心团队的股权激励和一线团队股权激励形成命运共同体；中层管理人员以价值贡献和创造定收入，形成事业共同体；基层员工充分发挥小额高频激励作用，确保员工看得懂、算得出，全面激发员工内生活力，落地企业文化的建立。

3.搭建展现平台，实现自我价值

（1） 树立市场化选人用人理念。国有企业选人应坚持德才兼备，以重品德、重才干、重担当、重实绩、重公认的用人理念引领干事创业导向，采取市场选聘方式引进各类人才。开展职业经理人选聘工作，放弃体制内身份，实现“转身份、转思想、转作风”。坚持“人才到一线去、干部从基层来”，让青年人才到基层锻炼，并为基层人才提供晋升通道。实施基层与机关总部、基层与基层、经营与党务的“三通双向”人才交流机制，大力选拔年轻干部到新岗位锻炼挂职、双向交流，发展业务骨干。内部竞聘时，要求“带目标带方案”竞聘上岗，强化业绩导向，增强竞聘人员的责任意识。实施末位淘汰制，对排名靠后、未完成主要业绩指标的经营管理者予以淘汰，形成干部能上能下的良性循环机制；设置任务红黑榜，公示栏滚动展示业绩指标完成情况，形成“比赶超”氛围。

（2） 加大人才培养力度，做到人尽其才、物尽其用。国有企业根据业态、发展阶段制定多层次、多类型的职业发展培训体系。针对专业类人才，可采取多岗轮训、交叉任职、跟班学习、挂职锻炼等双向交流的形式，提升员工的综合素质和管理能力，培养复合型管理人才。针对新入职的应届毕业生，制定导师制，指定带培人，负责带培指导与工作安排；开展全员导师结对帮扶，充分发挥老带新及技术骨干的传、帮、带作用，做好人才衔接工作。有针对性地开展培训，开发企业内部学习课程，坚持内外训相结合，打造学习型组织，提高员工素质水平。

（3） 搭建干事创业平台，拓宽职业发展通道。员工选择入职国有企业，更多关注国有企业的发展平台。应创造重大项目、科技创新项目等攻坚克难的机会，搭建员工干事创业的平台。拓宽职业发展通道，鼓励企业经营管理人才担任“两代表一委员”，畅通人才参政议政渠道，强化对人才的政治引领和政治吸纳；主动让高绩效、有担当的员工承担更多责任，提供施展才华的广阔舞台。打通专业技术人才晋升通道，建立双通道机制；破格提拔有实绩、群众认可的人才，设立容错纠错机制，允许管理创新中出现的失误，及时纠正偏差，实现闭环管理，为人才提供广阔的发展舞台。

五、结语

本文通过分析国有企业人员激励的现状，根据管理学中相关需求理论，提出薪酬绩效激励、精神文化激励、事业平台激励“三位一体”的人员激励体系，对国有企业人员激励体系建设有一定的借鉴与指导作用。但实际运行中，因受工资总额管控、出资人监督放权情况等因素影响，国有企业人员激励体系建设的运用应融会贯通，才能真正行之有效，从而为企业持续、高速发展提供人才资本支持。

参考文献：

[1]吴梓皓.CY国有企业员工激励制度设计研究[D].桂林：广西师范大学，2022.

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