市政工程EPC 项目总承包方的项目管理

文／朱伟 中机国际工程设计研究院有限责任公司华东分院 江苏南京 210049

1.EPC 总承包模式的概念、特点及优缺点

1.1 概念

EPC 总承包不同于传统的总承包，指的是建设方将工程项目分发给总承包单位，由其统筹项目的设计、采购及施工任务，负责项目的质量、进度、安全及成本。在整个项目建设期间，总承包方的管理权限更大，总承包方需具有较强的集成管理、融资、深化设计、采购等能力，能协调处理工程建设中的各种问题。总承包方需围绕项目整体利益，构建设计、采购与施工一体化模式，合理调配资源，促进项目的高效实施。

1.2 特点

市政工程中如采用EPC 总承包模式，主要具备以下几个方面的特点：（1）EPC 总承包下，业主方虽需监管总承包方的工作，但其不应过度限制总承包方的工作安排，应给予总承包人一定的自由，比如，业主方不应对大部分的施工图纸进行严格审核，也不能详细检查每一施工流程。在工程项目中业主方应负责审查工程质量、进度是否与合同条款的规定相一致，并评估建设结果能否达到标准[1]。（2）总承包方需负责项目的设计、采购与施工工作，还需要监督建设工程质量、全部专业分发人的履约情况。（3）总承包方在项目中承担着重要的职责及使命，通过发挥其专业优势，可协调各方关系，制定科学的项目实施计划。总承包方虽具有极强的实力，但在项目实施期间也常常面临各方面问题，承担的风险较大。（4）EPC 项目下的设计、采购及施工环节，大部分工作均由承包方负责，发包人的工作量少、难度小。

1.3 优缺点

1.3.1 优点

EPC 总承包项目具有以下优点：（1）可发挥合同的约束作用，清晰表明合同双方的权利、义务，从根本上控制项目的投资额度，将项目风险转移到总承包方。（2）在项目中如工程合同总价、工期无调整，建设方能在项目中科学控制投资总额，管理项目的建设时间，动态把握工程成本、进度，减少现场各种问题对正常作业的负面影响，使各岗位人员投入更多精力、利用其专业优势安排工程任务，达到项目的质量、成本等目标[2]。（3）总承包方在项目中作为总体的实施方、管理方而存在，能统筹安排现场的作业任务，保障不同工序之间的合理衔接。

1.3.2 缺点

虽市政工程采用EPC 总承包模式具有诸多优势，但同样也伴随着一定的缺点，体现在以下方面：

（1）在监管总承包方方面，建设单位的能力有限，主要由EPC 工程总承包合同约束建设单位的行为，建设单位的监管工作相对被动，面对很多问题建设单位无法及时解决。

（2）建设单位习惯于将施工过程中所出现的一系列风险以合同方式转移给总承包方，因此，如在项目中选择的EPC 总承包方实力较弱，将很难应对工程建设中的各种问题，影响了项目建设，增大了工程质量、成本等风险。

2.市政工程EPC 项目总承包方的项目管理策略

2.1 加强项目关系人管理

市政工程的规模庞大，投资额度大，具有多方参与性，每一方都有各自的任务。一般来说，市政工程EPC 项目涉及了业主方、监理方、设计方、施工方及其他关系人等参与主体，为保障项目的顺利实施，有关人员必须在项目中合理协调各方关系，减少各自的利益纠纷。总承包方作为重要的参与者，其应该组建专业的管理团队，该团队成员需具有极高的专业素质，能在项目中进行协调工作，使其他参与方配合总承包方的工作安排。在项目关系人管理方面，主要需从以下方面来实施：

2.1.1 项目业主

市政工程EPC 总承包项目中，总承包方的一切工作都是围绕项目进行的，其本质是为业主方服务的。总承包方在项目开始前，必须清晰认识自我的使命，牢固树立为业主服务的理念。以某市政项目为例，项目业主为政府职能部门及其下属承建单位，这些部门在参与到市政工程时专业能力不足，经常在项目期间随意干预总承包方的工作。为此，总承包方必须切实履行其职责，在正式开始项目时收集大量的项目资料，获取政府部门的文件、业主口头指令等，制定总体的管理方案。

2.1.2 设计单位

从项目实施的全过程来看，业主方在与EPC 总承包方签署了项目合同后，总承包方就需要立即开始统筹设计任务，督促设计方综合已有的工程资料优化设计方案，保障设计效果，并同时参与到材料、设备等的采购中，而在这些工作中总承包方需切实履行其监督及管理职责，引导设计单位按照行业规定开展设计工作，执行一系列设计标准，保障其在设计中考虑质量、进度、成本等要求[3]。

2.1.3 施工单位

EPC 总承包项目中，总承包方必须致力于实现项目的质量、成本目标，围绕项目成本管理、质量控制进行一系列工作安排。为高质量完成各项施工任务，总承包方需将项目分包给具有一定资质、信誉好、实力强的施工单位，由施工单位负责各环节的施工任务。总承包方需对全部施工单位的工程质量、进度等进行统筹，使每一施工单位都能按照规定高质量、高效率完成建设任务。

2.1.4 项目监理

市政工程EPC 项目中，监理单位也为重要的参与方，其接受业主方的委托，在具体的工作中需严格执行国家现有法律法规，并按照业主方的工作要求，对项目建设全过程进行监督、管控。总承包方需仔细阅读合同条款，按照合同规定向监理方提供项目的施工组织计划、进度计划、物资报验等书面资料，使监理方能全面了解项目情况，并制定最佳的监理工作计划，细分监理人员的工作任务。

2.1.5 其他关系人

在市政工程项目中常常还涉及其他的参与方，也就是项目的其他关系人，总承包方在项目中也需要针对其他关系人做好相应的工作安排。许多市政工程EPC 项目处于人口密集、交通发达的地段，随着施工作业的开展，可能存在道路、管线等相应的施工任务，总承包方需与这些项目的责任单位进行沟通，从协调性角度处理争议性问题，切实维护各方利益，加强各方的配合。

2.2 注重造价管控

2.2.1 投标决策阶段

任何市政工程中都需注重造价管理与控制，以提高项目效益。在市政工程中如采用的是EPC 总承包模式，在项目建设期间需将造价管理放在关键位置。根据项目投标决策阶段的工作要求，总承包方需做好以下工作：明确发包人项目的建设范围、标准、质量等规定，利用充分澄清的权利，向招标人发送完整且详细的澄清清单；组织各部门人员从设计、采购、施工、运行等环节，仔细审查发包人的设计文件、概算编制情况，如其中有不合理之处，需及时进行调整，特别是成本造价方面的问题，及时澄清，在编制投标文件、确定报价时采取必要的调整措施。

2.2.2 设计阶段

结合大量的项目建设经验，在项目建设期间设计阶段的工程造价对总造价达到影响较大。项目投资中设计费占总投资额的3%～5%，但其对工程投资的影响达到了70%甚至80%。因此，市政工程EPC 总承包项目中，总承包方必须参与到设计阶段的造价管理及控制中。如总承包方必须与设计单位进行沟通，共同从各自的专业角度，初步估算项目的进度、工期及费用，且总承包方需履行其监督职责，监督设计单位的设计全过程，使设计单位在各个环节的设计任务中都能考虑造价控制的规定，使设计方案符合技术性、经济性要求[4]。设计阶段的造价管理主要需注意以下方面：

（1）做好设计方案优化

在我国长久以来的工程项目中，总承包项目多是在初步设计后开始招标，此种条件下并无详细的施工图作为参考，总承包单位在中标后必须整合已有的项目资料，设计施工图，并进行全面优化，这一阶段工作对造价控制具有显著作用。在选择设计方案时，总承包方需与设计单位沟通，比选几种方案的可行性，并展开技术经济分析，从多种方案中选择最佳设计。当然，总承包方在此过程中也需要考虑承包人的设计优化仅能作为“承包人的合理化建议”而存在，其所提出的一系列优化措施必须要及时提交发包人审核与评估，当发包人批准通过后方可进行设计改进。

（2）做好设计阶段施工图预算

为达到EPC 项目的造价目标，总承包方必须依据前期的施工图进行预算。在编制预算时总承包方需分配专业的造价人员负责有关工作，这些人员需率先审核图纸内容，将图纸细节与业主方的要求一一对比，分析图纸是否能达到业主方要求，能否满足预算编制的深度规定，如对图纸细节有疑问，则需提交书面意见，由有关部门及人员完成答疑。当然，总承包方的造价人员在计算、控制方面必须遵守行业规定，如参考图纸情况采用恰当的方式核算工程量，进入市场调查工程所需材料的价格，将得到的工程量、价格等与设计概算进行对比，在对比结果有偏差的情况下及时与有关部门和岗位人员沟通，进行一定的调整，从根本上保障工程预算的合理性。

（3）做好限额设计

在设计阶段的造价控制中，限额设计相对有效。市政工程EPC 总承包项目中，总承包方在项目中应引导设计单位推广限额设计，从源头上控制造价。具体的工作中可借助批复的设计概算确定每一环节的设计额度，由总承包方安排专人负责设计阶段，督促设计单位按照业主方要求优化设计细节。

2.2.3 采购阶段

（1）材料管理工作

各种类型及规模的工程项目中，都需要利用各种类型的材料，这些材料的造价占总造价的比重较高。市政工程EPC 项目也是如此，为实现造价管理与控制，总承包方在采购阶段需采取一系列材料管控措施。首先，在正式采购材料之前，总承包方需安排专人调查项目所需材料的种类、数量等，针对材料价格制定询价方案。其次，当按照要求采购了材料后，总承包方需控制材料使用过程，主要需根据每一阶段的材料需求，制定完善的材料领用制度，监管材料领用过程，避免过度消耗材料。最后，EPC 总承包模式下，总承包方负责采购项目中的设备、材料，当得到了项目图纸后，总承包方需根据图纸细节，整合材料、设备的类型、数量等信息，估算造价。

（2）控制材料造价

随着工程项目建设任务的开展，市场也存在明显变化，这种变化直接导致项目中材料、人工费用等的波动。为促进市政工程EPC 项目的造价控制，在采购阶段总承包方需控制材料造价。具体来说，总承包方需密切关注市场上的材料、设备价格变化趋势，统计历年来的价格数据，总结规律，预测未来的价格走势，以此为确定材料采购的时间节点等。

2.2.4 施工阶段

（1）加强各部门协调与沟通

EPC 项目的施工阶段，总承包方为达到造价目标，需综合应用合同管理、施工组织设计、质量控制等手段，以达到协调目标，根据现场作业要求合理调配资源，在保障项目建设质量的前提下降低工程造价。部分市政工程EPC 项目中对造价控制的重视度不够，有关部门、岗位人员未积极参与造价控制，为避免这一情况，总承包方需加强部门间的沟通与协调，使各部门积极配合造价管理工作。

（2）注重施工进度与质量管控

如在工程项目中出现进度和质量方面的问题，将增加工程造价。为在施工阶段达到造价目标，EPC 项目的总承包方必须增大进度与质量控制力度，制定完善的管理体系，落实管理责任，避免进度与质量问题。总承包方在正式施工之前，需与施工人员的相关负责人沟通，制定科学且可行的进度计划，在该计划中确定关键节点的时间，后续的项目中严格执行进度计划，一旦发现现场进度与进度计划不一致的情况，及时调整[5]。在施工建设的全过程中总承包方都需要负责质量监管，督促各岗位人员遵守操作规范，严格执行施工方案，随时发现质量问题并处理。

2.3 做好合同管理

2.3.1 合同的签订

EPC 项目中合同是工程依据，为凸显项目中合同的作用，总承包方必须从合同签订开始做好各项管理工作。因为总承包方在EPC 项目中承担各类风险，为降低合同风险，总承包方的各部门，特别是造价部门与施工部门应结合项目资料，提出合理化的合同条款，保障合同条款的完整性、准确性，避免合同条款中有表述混乱等情况。在签订分包合同时，总承包方需与信誉佳、实力强、经验足的分包单位合作，在分包合同中清晰规定各方职责，约定工程变更的处理流程及注意事项等。

2.3.2 合同的履行

合同双方能否正常履约，将影响项目的效率、效益。总承包方需全面监管合同履行过程，如出现异常情况需变更或者终止合同，需执行法定流程。市政工程EPC 项目实施中经常受各种因素影响，易出现设计变更，如设计单位在前期设计中未从实际出发，设计方案不符合现场情况，或者业主方因自身考虑而提出变更要求，面临这些情况时，总承包方必须应依据需求同步变更合同条款，快速处理争议问题。与此同时，总承包方也需监督分包商严格履行合同，避免违约现象。

2.3.3 合同归档

市政工程建设中的合同类型较多，总承包方在合同管理中应依据合同类型等做好归档工作。总承包方必须了解合同归档要求，分配专人负责合同归类、编号、登记与装订。

2.3.4 合同纠纷的解决

一旦在工程项目实施期间出现合同方面的争议，有关人员需立即将问题上报，由上级部门参考现有的法律法规进行处理，如无法通过协商处理问题，上级部门可向仲裁机构提出调节、仲裁，或者诉诸法院。总承包方在处理合同纠纷时必须弄清纠纷原因、责任主体等，从实际情况出发确定解决措施。

2.4 开展全面化进度控制

2.4.1 总承包进度控制

市政工程的规模庞大，EPC 项目下总承包方为责任主体，其在整个项目建设期间必须严格执行EPC 合同，控制项目进度，把握项目的关键节点、重要路线，使设计单位的设计进度、施工分包单位的施工进度、材料设备采购进度、工程验收等工作符合要求。因为EPC 项目模式的特殊性，总承包方需促进设计、施工与采购进度之间的交叉，使各阶段工期符合总体的进度计划，提高项目效率。以某市政项目为例，其项目中采用了EPC 模式，施工分包单位负责材料及设备的采购，总承包方需与施工分包单位密切沟通，掌握材料设备采购进度，及时为现场作业供应材料及设备。

2.4.2 设计进度控制

一些市政工程的EPC 项目采取的是边设计、边施工的模式，设计与施工同步进行，此情况下设计进度与施工效率存在紧密联系。为达到进度管理的目标，总承包方应尽可能采取设计先行的方式。但依据市政工程设计经验，许多因素都会影响设计进度，如项目所在地的管线密布，在前期需耗费较长的时间探明管线类型、分布位置、交叉情况等，这些工作的难度较大，将影响设计进度。总承包方为更好地控制设计进度，必须为设计作业创造良好的条件，提前掌握市政项目所在区域的诸多情况，将这些作为参考进行设计调整。

2.4.3 施工分包进度控制

EPC 项目中施工单位也是项目的重要参与方，其在项目中负责调配资源、组织施工等任务，其工作效果关乎项目的建设水平。总承包方必须定期检查，以周、季、年等作为周期设定进度目标，组织各部门、主体开会讨论进度情况，依据当下的施工情形安排下一阶段的工作任务，以确保各施工分包单位有序组织作业。

结语：

目前很多市政工程均采用的是EPC 总承包模式，此模式下的项目为达到质量、效益等目标，总承包方需采用新理念、新技术进行项目管理，从专业性角度做好协调工作，加强各方的配合。未来的EPC 项目中需继续创新项目管理方式。