基于员工全职业生涯发展路径的学习发展体系优化升级

林婕 罗毅 吴鹏 深圳供电局

一、学习发展体系优化升级的必要性

深圳供电局于2012 年构建了针对干部和全员的素质模型，在素质模型的基础上构建了公司学习发展体系。学习发展体系将培训对象分为班员、专助责、班站长、科级干部、副处级干部和处级干部，从个人效能、人际效能、团队效能和组织效能四个维度设计相应的培训内容，较好地规范了班员、专助责和管理人员培训内容。伴随新政策的出台、新形势的变化、新业务转型和新技术的发展等，原学习发展体系亟待优化升级。一是培训框架存在局限性。原有培训要素框架为个人效能、人际效能、团队效能和组织效能四个维度，主要从管理视角对培训内容进行划分，非管理类培训内容难以放到框架内，因此需要构建新的框架，以满足实际培训需求。二是培训对象需补充完整。原学习发展体系设计之初，主要考虑以管理通道人员培训内容为主。伴随学习发展体系的不断应用发展，需要从公司人才队伍整体考虑设计对象更为完整的学习发展体系。三是培训内容需要迭代更新。原学习发展体系设计于6 年前，之后中央及上级单位出台了新政策、战略、要求等，对干部教育培训做了细化与明确。同时，设计的培训内容与公司目前各类人员实际培训需求存在一定差异，新的要求需在学习发展体系中进行辨识承接，不相符的内容需迭代更新。四是需有效支撑公司发展规划。伴随上级单位提出紧紧围绕以新能源为主体的新型电力系统建设，加快安全、灵活、开放的智能电网建设，全面提升数字化电网和现代化电网建设水平等，需培育更符合战略要求的高素质人才队伍来支撑公司战略规划落地。

二、学习发展体系优化升级思路

（一）学习发展体系优化升级原则

1.继承与迭代相结合。继承方面，一是承接公司原学习发展体系好内容，二是承接上级单位培训内容体系，在承接时进行充分分析，确定哪些需要承接，哪些不能承接。迭代方面，主要是梳理新政策、新形势、新战略、新技术等相关内容，对原内容进行补充、更新、完善。

2.自上而下与自下而上相结合。习近平新时代中国特色社会主义思想、党的理论、党性修养等内容主要采用自上而下的方式分别从中央、上级单位的文件要求开展学习。管理素养和综合素养培训内容主要以自下而上的方式开展分析，具体包括群体职位核心任务、群体关键挑战、群体任职要求和群体基本现状等方面。

3.轻量化与典型性相结合。通过轻量化提高针对性，避免过度培训，分析岗位核心任务与关键挑战，剥离与核心任务关系不紧密的内容，对上级单位内容体系做减法。针对重点培训项目设计典型教学策划方案，以支撑实际培训策划工作开展。

4.系统性与实用性相结合。从各层级对象培训课程结构及数量的均衡性、课程内容的完整性等角度考虑学习发展体系设计，确保培训内容的系统性。同时从集中培训、线上自学、转岗培训、培训人数规模、典型教学方案设计、红色路线及对标单位选择等情况考虑学习发展体系的实用性。

（二）培训内容匹配原则

根据各层各阶培训侧重分析、内部经典课程优先原则以及培训内容频次分析等，匹配各层级各阶段培训主题，设计培训要点、培训形式、培训课时等，培训内容匹配原则如下。

1.培训对象层级越高，理论越深，知识面越广，主题越聚焦，侧重宏观战略、思维和政治素养培训内容。培训对象层级越低，理论越基础和通用，知识面越窄，侧重个人实际操作技能和基础素质培训内容。

2.新任期以角色转变及适岗培训为主，履职期以强化理论、解决问题、提升效率的履职培训为主，发展期以进一步激发潜力、拓展视野的发展培训为主[1]。

3.向下覆盖原则，上一层级的人员都默认接受过下一层级的相关培训内容。为避免重复培训，下一层级的培训内容在上一层级不再设计，即便是同一主题内容，在内容深度和层次方面也会区分。

（三）关于专业素养的思考

专业素养培训要素从培训面向对象及内容颗粒度分为四个层级：第一个层级是所有员工都需要学习的专业知识，如安全、合规、法律、人资、财务知识等，培训内容颗粒度和定位是公司都需学习掌握的专业知识；第二个层级是综合管理领域、专业业务领域和监督保障领域各领域都需要学习的专业知识，培训的颗粒度和定位是各业务领域都需要学习的专业知识；第三个层级是各个业务序列需要学习的专业知识，如人资部、财务部、党建部等部门员工都需要学习的内容，培训的颗粒度和定位是部门员工都需要学习的专业知识；第四个层级是各个岗位都需要学习的专业知识，如人力资源部的绩效考核、薪酬管理、培训发展等，培训的颗粒度和定位是各个岗位需要学习的专业知识[2]。如图1 所示。

图1 专业素养培训要素的四个层级

三、学习发展体系优化升级具体做法

（一）开展各级文件资料分析

文件分析分为党中央文件、上级单位文件及公司文件三个层级。党中央文件包括《全国干部教育培训规划(2023—2027 年)》《中央党内法规制定工作规划纲要（2023—2027 年）》《关于在全党大兴调查研究的工作方案》、习近平在中央党校（国家行政学院）中青年干部培训班讲话内容等；上级单位文件包括关于教育培训的相关要求等文件；公司文件包括发展战略规划、相关制度文件等内容。

（二）开展分层分类调研访谈

为确保培训需求调研的充分性和有效性，公司开展了包括公司管理干部、班站所长、专责、班员、专家人才等各类培训对象的调研访谈和研讨工作，从公司战略发展要求、组织及岗位要求、个人实际需求等维度进行调研访谈，充分挖掘各级各类人员的培训需求，为学习发展体系升级优化提供素材支撑。

（三）开展培训要素框架调整

根据上级单位关于教育培训的具体要求，将原个人效能、人际效能、团队效能和组织效能框架调整为政治素养、管理素养、专业素养和综合素养框架，同时再结合相关要求细化每个培训要素下的二级和三级培训要素。其中，政治素养包含3 个二级培训要素和12 个三级培训要素；管理素养包括10 个二级培训要素和38 个三级培训要素；专业素养包括3 个二级培训要素和20 个三级培训要素；综合素养包括4 个二级培训要素和14 个三级培训要素，它们共同构成了学习发展体系的总体框架。

（四）培训对象及发展阶段设计

公司职业发展路径整体形成“Y”字形通道，“Y”字的底部是班员和专助责，两条通道分别为管理通道和专家通道。其中，管理通道分为班站所长、四级干部和三级干部，专家通道分为业务专才、拔尖级专家人才、领军级专家人才和海外高层次人才。根据各级各类人员在岗工作时间，将管理员工及管理通道各层级对象划分为新任期、履职期和提升期三个发展阶段，同时，根据专家人才实际培训对象人数适当调整发展阶段划分。

（五）各级各类人员培训侧重梳理

各类培训对象都有其特征和现实情况，培训内容必须符合其自身特征和实际现状，才能提升培训的针对性和有效性。首先，梳理各层级培训对象的自身特征。管理通道包括员工、一线管理人员、基层管理人员和中高层管理人员，专家通道包括骨干、技术带头人、领军人才和高端人才。各职位层级特征分别从核心工作任务、管理视角、任职要求、角色概述进行梳理；各发展阶段特征分别从基本现状、任职要求、关键挑战、需求特点进行梳理，根据以上分析明确各培训对象的培训侧重及培训内容。

（六）学习发展体系内容迭代升级

学习发展体系内容迭代升级主要包括新增内容和剔除内容：新增内容主要包括中央最新政策要求、上级单位干部及人才政策要求、公司发展规划要求、新收集到的培训需求、新的行业及技术知识等内容，同时新增了专家人才的培训要素框架及培训内容；剔除的内容包括不具有时效性的培训内容、不符合当下实际情况的培训内容、与公司业务及发展关联性不强的培训内容、与各个岗位人员工作职责内容关联性不强的培训内容等。通过培训内容迭代升级，课程体系共匹配300 门左右线下培训课程。

四、新学习发展体系与原学习发展体系的区别

（一）培训要素框架的区别

原学习发展体系培训要素框架是个人效能、人际效能、团队效能和组织效能，没有培训要素定义，没有二级、三级培训要素，升级优化后的学习发展体系培训要素框架是政治素养、管理素养、专业素养、综合素养，有培训要素定义，有二级、三级培训要素。

（二）新增专家人才培训内容体系

原有的学习发展体系中没有专家人才的培训课程体系，升级优化后的学习发展体系针对业务专才、拔尖级专家人才、领军级专家人才和海外高层次人才都建立了相应的培训体系内容，培训对象更加完整。

（三）新增专业素养培训内容体系

原有的学习发展体系中没有专业知识的课程体系内容，升级优化后的学习发展体系专门开展各个专业培训需求调研，梳理并建立了完整的专业素养培训内容体系。

（四）新增政治素养培训内容体系

原有学习发展体系中对党性修养、清正廉洁、党的路线方针政策、世情国情、前沿知识等培训内容梳理比较宽泛，不够具体，在新的学习发展体系中把以上体现不够充分的部分进行梳理并补充完整[3]。

（五）培训框架分层分类分阶的调整

分层方面，原有学习发展体系分为班员、专助责、班站长、四级干部、三级副干部和三级正干部。根据上级单位要求，新学习发展体系分为班员、专助责、班站长、四级干部和三级干部，把三级副干部和三级正干部进行合并。分类方面，原学习发展体系中仅包含管理通道的培训内容体系，新学习发展体系新增了专家人才通道培训内容体系设计，包括业务专才、拔尖级专家人才、领军级专家人才和海外高层次人才。分阶段方面，原有学习发展体系中分为新任期、在岗期和发展期，新员工入职培训分为入职第一年培训、入职第二年培训、入职第三年培训，新学习发展体系中各阶段分为新任期、履职期和提升期，将新员工入职第2 年和第3 年培训合并在一起。调整后的培训框架如图2 所示。

五、学习发展体系优化升级成效

（一）建立“全职涯”学习路径导航

公司在原有管理通道学习发展体系的基础上填补了专家人才培训内容的空缺，完成了公司全体员工全职业生涯的学习路径设计。职业生涯发展路径方面，在员工职业生涯萌芽期设计了新员工入职第1 年、第2～3 年、提升期的学习路径图，同时在职业生涯成熟期设计了高层领导干部和领军人才的学习路径图。在同职位发展周期方面，为新进岗1 年以内人员设计了岗位应知应会的新任期学习路径图，为在岗2 年及以上人员设计了履职期学习路径图，为先进优秀群体设计了提升期学习路径图。总之，实现了公司全体对象、全职业生涯学习路径的体系化设计。

（二）建立“全对象”典型教学方案

公司为更好地服务实际培训工作开展，降低培训项目策划工作量，针对各类重点培训项目设计典型教学方案。其中，针对管理人员设计了新任三级干部能力提升培训班、新任四级副干部管理能力提升培训班、年轻干部综合素质提升培训班、新任班站所长综合能力提升培训班、优秀青年人才培训班等典型教学方案；针对专家人才设计了海外高层次人才融入培训班、领军级专家人才培训班、拔尖级专家人才培训班、业务专才综合素质提升培训班等典型教学方案；针对员工设计了新任专助责综合素质提升培训班、新员工入模子第1 年培训班、新员工入模子第2～3 年培训班、新员工综合素质提升培训班等典型教学方案。明确了各个培训班的培训课程安排、培训师资、线上学习内容、培训课时等，有效降低了培训策划工作的难度，提升了培训策划工作的质量水平。

（三）建立“全要素”教育培训资源

为确保培训体系支撑的有效性和实用性，公司为梳理匹配的培训课程梳理、筛选、匹配相应的培训资源，具体包括师资资源、网络课程资源、书籍资源、红色路线资源和参访交流资源。其中为线下培训课程匹配的师资资源约为600 名，匹配的网络课程及微课资源约为300 门，匹配的相关书籍清单约为200 本，梳理筛选的省内外红色路线资源为40 条，梳理筛选的参访交流资源为30 个左右。培训资源的梳理与匹配有效支撑了培训工作的有效推进。

（四）建立“全过程”人才跟踪机制

全过程人才评价是对各级各类人才在培训过程、实践过程、转化过程和最终业绩成果表现上的全过程进行跟踪与评价，包含反应评估、学习评估、行为评估和具体业绩表现评估[4]，通过全过程实现对人才的评价、反馈、激励和任用，从而满足了公司和人才双向需求的有效匹配，全面融入企业人才战略、人才配置、人才激励和人才发展等人才管理全流程，并贯穿于人才职业发展的全生命周期。