烟草商业企业对标管理研究与应用——以红河烟草专卖局（公司）为例

王雪松 解建武 马洁 云南省烟草公司红河州公司

对标管理作为企业发现问题、解决问题、推广最佳实践的一种管理方法，自国家烟草专卖局在全行业启动对标管理以来，其在行业内的发展到目前为止经历了三个阶段，即“打基础”阶段（2009—2012 年）、“上台阶”阶段（2013—2019 年）和“上水平”阶段（2019 年至今）。当前烟草行业的工业企业和商业企业对标管理呈现“三多”的特点，即开展对标企业多、对标指标类别多、对标质量提升多。但是在积极推进行业对标的过程中，各企业还是存在一些问题有待进一步解决和优化，如对标管理意识薄弱，工作推进上热下冷；指标体系不完善，数据信息缺失又滞后；对标管理单打独斗，缺乏与企业内部其他基础管理业务的协同配合；运行机制不完善，对标工作管理工具和方法不能充分发挥效用等。

红河烟草在推进行业地市级对标管理工作过程中，以“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流”为目标，以控本、降费、提质、增效为重点，通过数据库、指标库打造全面、稳定、动态的对标基础，以三级五类为原则建立符合企业发展方向的对标指标体系。红河烟草将对标管理与定额管理、创新管理相结合，在实施改善过程中注重专项人才的培养，助力企业内部高效能治理工作的全面提升，同时也为烟草商业企业地市级开展对标管理工作提供了实践参考。

一、对标管理相关理论综述

（一）对标管理

对标管理由美国施乐公司于1979 年首创，被其视为企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的重要管理方式之一。西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20 世纪90 年代三大管理方法。对标管理理论的创始人罗伯特C.坎普在1989 年指出对标管理即通过将产品、服务、实践与某个强大的特定的竞争对手或是行业权威相比较，以此带动流程优化，实现目标。

在坎普的基础上，美国生产力与品质中心(APQC)从流程的角度对对标管理进行了定义，强调了对标管理的互动性，并鼓励信息的共享。国内一些管理专家从具体操作实践的角度指出，对标管理就是先确定企业业务领域，再去比较与业务卓越组织之间的绩效差距,并通过分析转换其作业流程的做法来达到改善绩效、缩短差距的目的。

红河烟草在开展对标管理过程中，结合管理诊断查找管理短板和瓶颈问题，在满足自身业务实际发展需要的基础上，从企业内部或行业范围内选择适宜的标杆，从管理流程、工作标准、指标优化工具与方法应用等多个方面进行学习、交流，挖掘改善提升的突破点，在实践中锻炼人才、总结经验，逐步提升管理水平，提高发展质量。

（二）精益管理

“精益生产”一词首先由克拉夫西克在1988 年使用，此后，在《改变世界的机器》一书中，沃麦克等人就自然地用“精益生产”一词来将丰田和西方的大批量生产系统做对比[1]427-428。而精益生产的生产管理方式称精益管理。后来，精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功逐步延伸到企业的各项管理业务，表现为成本节约、效率提高、质量提升、标准规范等。

红河烟草在对标工作开展过程中，在问题的查找、分析、改善以及成果的固化等每个实施阶段都根据实际需要应用适宜的精益工具和方法，将精益实践结合成果案例汇编成企业内部的常用精益工具指导手册。

（三）PDCA 循环

PDCA 的前身是休哈特循环，用戴明的导师瓦尔特·休哈特来命名，不过该循环后来被冠以戴明自己的名字了[1]280-282。PDCA 循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Act（处理）。

红河烟草在开展对标工作时，对于成功消除或减少影响生产经营中存在的问题的实施过程，提炼有效改善措施固化并纳入相关标准、管理办法，进入目标更高层级的PDCA 循环；而对于改善中存在的不能一次性完全解决的痛点、难点、堵点，留待下一次PDCA 循环去寻求解决途径。

二、以红河烟草为例的地市级对标管理实施

红河烟草深入贯彻落实省局、州局烟草商业经济运行工作会议精神，结合生产经营管理实际，以“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流”为目标，以控本、降费、提质、增效为工作重点，通过建标、选标、立标、对标和评标系统地推进，建立符合红河烟草实际需求的对标管理体系, 持续培育企业核心竞争力，全面促进企业综合治理能力提升。

（一）建标

建标就是根据对标管理需要，建立基础数据库和基础指标库的过程，旨在实现基础数据信息的全生命周期管理。建标要遵循全面性、可采集性、长期性的原则。全面性即数据信息涉及企业生产经营各个方面，能真实有效反映企业的基础信息和基本状况；可采集性即数据信息能够通过系统采集、人工采集等方式直接获得；长期性即数据信息能够持续稳定动态地获得，很少受到环境、政策等不可控因素影响。

红河烟草在建立基础数据库时应用的方法主要包括调查法、观察法、实验法、文献法、信息化辅助法、实地调研法；建立基础指标库时应用的方法主要包括比较分析法、分组分析法、时间数列动态分析法、指数分析法等。基础信息的内容覆盖了卷烟营销类、物流运行类、烟叶生产类、专卖管理类和综合管理类等，其中基础数据872 项，基础指标276 项。

（二）选标

选标就是从基础指标库中选取需要对标的指标，纳入对标指标体系，其目的是为对标工作提供改善提升的方向。选标要遵循导向性、适宜性、关键性的原则。导向性即对标指标要符合行业高质量发展要求，符合企业发展重点部署；适宜性即对标指标因子变化与对标主体职责范围相适宜，选取本层级能力范围内能改善的指标；关键性即对标指标应聚焦制约企业发展的主要矛盾、关键问题，指标数量保持少而精。

为了从大量的基础指标中精准选取有价值、可执行的指标作为对标指标，红河烟草从对标管理的目的出发，确定了对标指标选取的五个方法（见表1），即指令转化法、重点工作法、客户需求法、业务短板法和管理短板法。通过应用这些方法，设置了州（市）级对标指标33项，涵盖专卖管理、卷烟营销、物流运行、财务管理和烟叶生产等多个业务类别。同样应用这些选标方法，13 家分公司累计设置县级对标指标224 项（见表2）。

表1 对标指标选取办法汇总表

表2 县级对标指标统计表

（三）立标

立标就是为对标指标科学、合理地确定标杆，即对标对象和标杆值，其目的是确保对标指标“可对、能对、好对”，提升管理效能。立标要遵循可比性、可操作性、可持续性的原则。可比性即对标对象在行业、环境、规模、资源等方面具有相似性；可操作性即对标对象的相关数据、管理方法及其他资料获取难度不大；可持续性即对标对象在该领域长期保持领先地位，具有优越性。

通俗地理解，立标就是给筛选出的对标指标赋予灵魂，而对标指标的灵魂就是对标对象和标杆值。红河烟草在立标过程中，优先选择行业内所处地市人口规模和经济水平相当、做法有特色有竞争力的企业作为对标对象。而标杆值的确定，在评估自身能力范围的基础上，充分理解顾客要求。顾客要求是指顾客“明示的、通常隐含的或必须履行的需求和期望”，是一种特定的要求[2]。红河烟草立标时应用卡诺模型从内外部客户的需求出发，将标杆值科学合理地分层次转化为基本值、期望值和兴奋值。

（四）对标

对标就是针对要解决的问题，找到症结，分析原因，通过科技创新、改善创新、管理创新等途径实施改善，实现对标指标的持续优化提升。对标要遵循协同创新、分层分级、闭环持续的原则。协同创新即聚焦部门协同管理，发挥各自专业优势，形成改善合力；分层分级即指标层层分解，实现分层分类对标；闭环持续即突出流程管理、重视成果固化、推进螺旋式上升。

对标的过程就是针对待解决问题应用适宜的工具，选择恰当的方法，达成既定目标，取得经济效益和管理效果的过程。红河烟草结合州（市）级、县级对标工作的实际需求，制作了《对标管理常用工具方法手册》，包括数据收集方法、数据分析方法、精益改善工具、精益控制工具等。同时，为了指导各对标主体选用有效的对标方法，以对标主体为本体，综合考虑外部视角和内部视角，特制定了《对标方法使用表》（见表3），供各职能部门、分公司参考。

表3 对标方法使用表

（五）评标

评标就是将对标工作开展过程的表现进行综合评价，便于及时纠正实施过程中出现的问题，实现对标工作的动态管理。同时为有效保证对标工作的工作质量，根据推行企业的管理现状，可以适时将对标管理和绩效考核相结合，提升员工参与对标的责任意识和争先创优意识。

红河烟草的对标管理自评环节，在借鉴质量管理成熟度通用模型和可靠性系统工程能力成熟度评价等级的基础上，设计了符合自身对标管理发展趋势的成熟度评价等级表，便于客观、真实、有效地评价地市级对标管理水平。此外，红河烟草通过发布管理例会制度，建立州（市）级各职能部门和各分公司的对标交流平台；通过建立对标指标季度通报机制，让各对标主体及时掌握对标工作实施现况。

三、结语

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运营方式的一种有效方法。本文在烟草行业推进高质量发展过程中，从对标管理工作促进企业综合管理效能提升出发，以红河烟草在行业内地市级对标管理体系建设的视角，详细介绍了建标、选标、立标、对标、评标全流程的构建过程。通过构建全面、系统、科学、准确的动态数据库，为对标打下坚实基础；采用指令转化法、重点工作法、客户需求法、业务短板法和管理短板法等五种方法精准选标，借助卡诺模型从内外部客户需求的角度精确立标，合理使用精益管理工具实施改善完成对标，应用PDCA 循环方法固化对标成果。红河烟草对标管理的系统研究和应用，为行业内其他地市级企业推进对标管理提供了有益借鉴。