双赢型商务谈判的价格策略研究

2024-01-10徐艳芳

企业改革与管理 2023年23期

徐艳芳

（中国移动通信集团终端有限公司广东分公司，广东广州 510000）

一、研究背景及意义

谈判包括对立型谈判和双赢型谈判两种，前者参与双方立场相对、利益不兼容，最终的谈判结果非分即合。双赢型谈判“没有输家”，双方各司其职共同推进目标，商业利益最大化则是它的本质，除谈判价格、支付方式、交付时长、售后服务等均可成为谈判成果，并体现在综合价格中。

本文从采购角度出发，基于当前的双赢型谈判和供应商报价策略，以期获得综合成本最低的谈判成果，赋能采购谈判价格管理策略新模式，助力通信类采销产业链健康发展。

二、双赢型商务谈判的四层剖析及其对价格的影响

“双赢”理念在谈判前的握手中亲切而美好，而谈判现场仍不乏刀光剑影明暗厮杀，谈判代表更是八仙过海，各显神通。双赢是否落地，其根源在于谈判中需识别如下四层关系。

（一）价格中的表面利益和实质利益

谈判中根据卖方立场，首次报价一般是“最高”价；而买方则希望通过谈判，得到的报价是“最低”价，立场不同造成具体而明确的表面利益冲突。

同时，为谈判的继续，双方会在坚持自身立场的前提下做出必要让步，摩拳擦掌的双方会努力维系共同谈判空间，即谈判实质利益。此时，若一方提出过高利益要求（如提出的降价已超过产品本身的成本），则有可能使谈判陷入僵局、谈判失败，最终挫伤了本次谈判的实际利益。

（二）价格中的物质利益与隐形利益

若谈判的目的是推动供应商降价，此时物质利益可称为硬利益。除此之外，还包括合作中的人际关系、未来更多的合作机遇等隐形利益（又叫做软利益）；对于一次性交易，谈判双方不会立足于长期合作的软利益；在双赢的商务谈判中，若双方基于良好的合作氛围，泛全市场拓展日益增大，将谈判对手从边缘客户逐步定位为核心客户，此时隐形利益会发挥巨大的驱动作用，买卖双方为长远利益均会做出更多的价格让步。

（三）价格中舍与得的论证博弈

在《了凡四训》中先人教戒道：“舍得者，实无所失，亦无所得。”在双赢谈判中，谈判双方都要做到在不损害核心利益的情况下做出让步；让步前，需做好评估：让步后利大于弊，则可以毫不犹豫做出“舍”，但谈判中仍需做好戏剧化表演，让对方知道自己是顶着内部巨大的压力做出了多么巨大的“牺牲”，换得对方给予相应的利益“牺牲”补偿，拿到自己应得的“得”。

在垂直谈判中，舍与得并非完全适用，谈判双方可拉通垂直为横向谈判，把综合成本的其他因素（如产品品类、货款账期、演示机/赠机/市场营销物料等促销资源、售后时长等）变现作为各项谈判因子的水平铺开，做出利益互换的舍与得，从而达到互惠互利的目的。

（四）价格中的短期利益和扩展利益

谈判桌上，鉴于利益之和是固定值的特性，一方多分一杯羹，另一方则少得一勺米，必然会出现一方短期利益并非最大化。而双赢型谈判时，若能从产品侧将产品生命周期理论（新品上市需推广，成长期需快速占领市场，成熟期需保有当前份额并尽力拉长营销生命，衰退期稳步清尾）考量，并将市场环境及市场份额的扩展作为长远目标，双方基于把蛋糕做大、项目做强的共同目标，寻找更多的谈判点，使双方的利益均达到最大化，达成双赢谈判，得到短期利益和扩展利益的双丰收。

三、双赢视角下的价格策略

在分析了双赢型商务谈判的四层剖析及其对价格的影响后，谈判模型已经建立，目前为使企业能以最优价格采购到最高性价比的货品，对产品价格进行策略研究。

（一）从采购环节深度分析供应商报价

供应商报价是指卖方向买方针对物品价格及有关交易条件所做的发盘行为。在谈判中，采购方需识别卖方所报价格是不是广义报价，如既需包括体现产品本身价值的产品价格，也需列明该价格下具体对应的产品质量、包装情况、运输方式、交货期限、付款条件、售后索赔等。

若谈判双方仅针对产品本身报价（狭义报价），将会增加后续谈判的流程和争议。因为后续双方合作中会随着项目的推进衍生出新增成本需清算但对应的权责不清的现象。但对于一次性采购可采用狭义报价的模式。

1.评估产品价格与成本的多元关系

价值工程模型是一种以提高产品或服务价值为目的方法，公式：

V=F/C。在该式中，V代表价值，F代表功能，C代表成本）。模型具有以下4种应用方式：一是分子不变、分母降低。即在保持功能不变的情况下，推动供应商降价（降低成本）。二是分母不变，分子增大。若供应商坚守价格底线、不给与降价，则谈判中多争取增值服务或产品附加价值。三是分子、分母同时增大。采购方谈判时力争分子增幅大于或等于分母，成本和功能同时增大，但采购人员需争取得到的增值服务/附加价值大于新增成本，并且争取到的新增价值是所需价值。四是分子、分母同时降低。若谈判中卖方同意降价、但提出减少相应的服务，采购方需首先确保减少的服务不影响项目本身运作；另外，减少服务的价值等于或低于谈判中降价的幅度，即分子分母数值同时调动下的采购结果并未变差。

2.解析供应商报价的时机和立场

在实践中可总结出4种情况会使供应商选择走低报价，具体如下。一是采购方在卖方的客户感知模型中处于发展象限和战略象限，买卖双方关系是长期稳定的友好合作的贸易关系，此场景下报价高会“伤感情”，极端情况会倒逼买方启动多源采购，得不偿失。二是采购方需求紧急，在谈判中需要快速做出谈判结果的决定。此时，卖方若落井下石采用高价报价策略，在后期采购方情况缓释后如发现卖方不良行为，则会使卖方丧失后续长期合作的机会。三是谈判标的可替代品众多，卖方对手云集竞争激烈。为在竞争中取得订单，卖方不惜血本报出低价。四是在供大于求、市场不景气的行情下，秉承薄利多销的策略，卖方希望谈判成功的双赢结果，以抓住成交机会。

在上述诱因发生后，卖方价格会在其测算的利益之和允许的范围内适当降低，以推动双赢谈判的最终达成。反之亦然，若卖方对市场竞争情况未完全了解，一方面出于试探的目的，另一方面可为自己的谈判空间留有余地，此时卖方则会高价报价。作为买方，在此情况下应尽可能议价，推动降价。

（二）在双赢谈判价格空间中争取利益最大化

双赢型谈判是基于双方共同利益和目标的谈判，具有灵活性，双方以合作解决问题作为导向。在这种模式下，双方的谈判底线和谈判空间如何定义如下。

1.谈判价格空间的图文解析

在卖方的目标和底线中圈出其可谈判的空间，落实到价格策略上可解读为降价空间；在买方圈出的区域是买方的谈判空间，即买方愿意支付的最高价格上限和心里预估产品成本价值线。两区域交汇重叠区域则可称为谈判空间。谈判空间是双方谈判中进行讨论、争取、切磋、博弈的上下限的范围区间，如图1所示。

图1 谈判空间

2.谈判空间的价格管理策略

从采购方角度，为获得供应产品的合理底价，可以从以下6个方面分析谈判空间的价格浮动，并采取相应的价格策略。

（1）波特五力竞争模型分析策略

根据波特五力竞争模型，谈判前，采购方需分析当前的市场环境、同类产品及价格、所采购产品的通用性、卖方的议价实力等信息。对于常规通用性产品，一般卖方不会高价报价，此时可根据卖方议价实力加大谈判力度，获得更多降价空间。如果卖方产品质量明显高于其竞争对手，属于精益性产品，且市场行情是供不应求，采购方也需采购此类高品质产品（即不会出现工序过剩的尴尬），则可在预算范围内，接受卖方适当高价。若卖方产品是新兴产品、款式新颖或含有高科技因子，则采购方视实际需求情况和未来需求预测，评估后判断是否接受卖方报价。在评估过程中，需同步考量新技术未来发展走向、市场因素、生产技术成熟程度等多方面的影响。

（2）综合成本评估策略

在多方谈判（如竞争性谈判中）或在双方谈判中针对同一供应商数次报价的评估中，可采用综合成本评估策略，具体实施步骤如下。

第一，在其他商务条款一致的情况下，选择报价最低的供应商，或供应商数次报价中的最低价。第二，若出现2家及以上供应商报价一致，优先选择商务条款更优的供应商（商务条款考虑优先级：首先账期更优、账期一致下考虑承诺的退货比例；其次账期退货条款一致下考虑翻新比例；最后，依序为物流时效、促销资源）。第三，若2家及以上供应商报价及所有商务条款均一致，则发起第二轮报价，请供应商报更低价格或在当前价格基础上提供更优商务条款。

（3）供应商早期介入策略

在谈判时点，双方是针对成品进行议价，此时采购方除关注价格外，也会注重商品的品质。在谈判前，采购方可以邀请供应商早期介入项目，卖方作为专业的经销商或生产企业，可以凭内行人的身份向买方提供替代方案，即不同价位有哪些不同档次的产品可供选择。若采纳供应商合理建议，采购方则会根据实际情况提出需求变更。此做法可有效避免工序不足时的追加采购或工序过剩时的成本浪费。此外，还可请供应商评估是否更换产品包装或材料，达到节省成本、降低采购价或降碳环保的目标。

（4）WBS价格分解策略

在项目管理中，WBS是指工作分解结构（Work Break Structure），是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成单项工作，再把单项工作分配到每个人的日常活动中，直到不能分解为止。

谈判中的价格可分为综合价格与单项价格。在综合性交易中，谈判者一般整体性地讨价还价。若谈判价格超越了价格空间的上下限，则会导致谈判陷入僵局。对此，可以将交易项目分解细化，对单项价格进行逐一分析，经营丰富的采购人员会识别出水分较大部分，重点对这部分进行价格磋商。

实践案例可通过建立成本模型操作。价格（总成本）主要由下列元素组成：一是原材料的成本；二是直接劳动力的成本；三是日常开支的成本；四是利润。针对第二点中的劳动力，在估算直接劳动成本的构成时，需了解：一是生产每单位产品所耗费的劳动时间的数量；二是供货商的劳动工资水平。在建立成本模型后，可评估以下步骤。第一，采购方是否能接受产品品质下降。若不能接受，同时又没有更好的原材料降本替代方案，则材料费用不能作为谈判时降价的侧重点。第二，采购方是否能接受延迟交付。若能够接受，则劳动力可作为要求采购方减少劳动工时，在可控的延迟交期内谈判的降本点。第三，采购方是否能接受采购后的对接过程供应商响应不良。若能在可控范围内，采购方愿意提供更多的管理成本与供应商做项目沟通，则管理费用也是谈判中可削减的成本费用。第四，采购方需获知自身在供应商的客户感知模型中具体哪个象限。若在发展和核心象限，则针对成本模型中的利润，通过双方长期合作关系强势议价，以获得更多优惠；若在边缘和盘剥象限，此时若压缩供应商利润存在一定的难度。

四、双赢型商务谈判价格策略实施后的效果案例分析

以YD通信公司为例，其经历了移动终端产品自2G/3G时代—2014年4G手机的元年—2019年5G智能终端步入目前各个时期的换机浪潮。YD公司作为该行业的经销类企业，在每年千余次的终端类新品引入商务谈判中，按上述价格分析策略加以实践，获得了显著的经济效益。

例如，V=F/C的高效应用。某智能门锁产品，厂家在产品成熟期时改变营销策略：变更第三方物流为工厂物流，并对物流配送人员进行门锁安装培训；YD公司基于此契机，原本的门锁安装费用剔除，推动供应商降价16%；厂家将配送和安装整合后，整体营销落地成本也大幅缩减。厂家和YD公司在此基础上向YD集团申请广东地区智慧家庭项目5G专项承接，获取了更大的市场份额，将蛋糕再一次做大。当营销量逐步提升后，根据成本模型，固定成本不变，销量增加后，总成本降低。厂家在与其他品牌智能门锁的竞争中脱颖而出，主动让利，分别在2022年2季度、3季度、2023年1季度、2季度降价10%、2%、2%和8%。在5次降价后，产品总降幅达到32.8%。高降幅的降价并不意味着供应商的第一次报价过高，而是产品销量增加后，在边际成本曲线上方，总成本在降低时，基于固定成本不变，厂商适当对可控利润的让利。