内部模拟市场助力企业提质增效——基于“四链融合”的省级电网企业内部模拟市场建设实践

●夏媛媛 梁 丽

一、引言

在全球经济下行压力凸显、贸易增长动能减弱的背景下，我国经济发展面临着需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，激发各类市场主体发展活力成为“十四五”时期经济社会发展的重要目标。对此，国资委不断强调把“提质增效稳增长”作为企业经营管理的主基调，要求中央企业抓管理、增效益、创一流，全面开展提质增效行动。与此同时，随着输配电价改革的不断推进，电网企业收入来源发生根本性变化，单位电量营收由购销价差转为核定的输配电价，依靠扩大规模的经营模式受到限制，经营压力不断增大。在外部提质增效要求和内部经营发展需求的双重驱动下，各电网企业积极开展体制机制改革和管理手段创新，推动资本合理流动和资源优化配置，有效促进国有企业在与市场经济深度融合中不断增强活力、提高效率。

国网江苏省电力有限公司（简称“国网江苏电力”）作为国网系统规模最大的省级电网公司之一，积极贯彻提质增效的战略要求，坚持市场化运营、精益化管理的方向，创新开展内部模拟市场（简称“内模市场”）建设，有效激发企业活力，全方位提升资源配置效率、生产运行效率、企业管理效率和投入产出效率。本文以国网江苏电力为研究对象，在梳理分析其内模市场建设过程中存在问题的基础上，系统总结其创新做法和典型经验，以期为同类企业提升全员效率效益意识、推动经营质效提升提供有益参考和借鉴。

二、 内模市场建设的现状及存在的问题

为积极应对能源产业升级、电力体制改革、经营模式转型等多重挑战，国网江苏电力自2020 年开始积极开展内模市场探索实践，创新构建省、市、县一体的内模市场架构和贯穿全业务的内模市场规则体系，实现各单位内模市场常态化运行，有效调动全员开拓外部市场、挖掘内部潜力、提升精益化管理水平的积极性。但在取得阶段性成果的同时，也发现具体实践中仍存在一些问题。

一是内模市场常态化运行的责任链路待细化。国网江苏电力在全面梳理公司各组织层级、各经营环节价值创造单元的基础上，清晰划分出了“分公司”和“内设机构”两大类模拟市场主体，并确定了省、市、县三级层层递进的内模市场实施架构，有效助推经营压力逐级传导。但在实际建设运行过程中，部分单位仍存在各层级专业协同不足、各主体职责要求不明确等问题，一定程度上影响内模质效提升的效果，亟须进一步理清内模常态化运行的责任链路，压实各级主体内模质效提升的管理责任，助力内模市场常态化高效运行。

二是内部业务划分的颗粒度和结算规则待完善。前期，国网江苏电力主要聚焦供电主体、支撑单位等“分公司”内模主体，参考生产运营作业标准成本等管理制度，梳理出了涵盖电网规划、设备运维、应急抢修等9 大类26 项业务活动的内部业务目录，有力推动分公司内模利润计算和对标评价。但对于供电所、班组等“内设机构”，公司尚未针对性的梳理明细内部业务目录体系，关于业务量价核定的方法和分类结算要求也较为粗略、操作指导性不强，导致各基层单位内模纵深推进力度不均衡、同类主体同质可比的效果不佳。

三是内模质效评价的主体范围待拓展。由于前端未针对“内设机构”开展业务目录体系和结算规则的详细设计，故在2022 年以前，国网江苏电力主要是针对市县供电公司等“分公司”主体开展内模质效评价，围绕内模利润从完成率、增长率、贡献率等维度进行综合评估，尚未将内模评价对象向下延伸至基层供电所、班组等主体，存在内模质效评价主体覆盖不全面、基层主体考核激励不到位等问题。

四是内模评价结果的延伸应用待深化。国网江苏电力在建设初期提出将内模市场评价结果与工资、考核、预算三挂钩的应用机制，并据此调整了工资分配模型，引入度电内模利润和人工成本利润率指标，实现内模评价结果与增量工资挂钩权重达到40%。但在内模评价与预算分配挂钩、内模评价结果多维分析应用等方面还有待提升，尚未充分发挥内模评价的作用和价值。

三、基于“四链融合”的内模市场建设优化路径

根据前述问题，国网江苏电力围绕经营效益和管理效能“双效提升”的目标，进一步探索研究基于“四链融合”的内模市场优化建设路径。以责任传导为目标，创新构建网格化和链路式的内模市场责任矩阵，保证“责任链”精细落实；依托各主体价值关联，分类梳理明确收入成本传导机制和市场结算方式，推进“价值链”精益传导；优化完善内模评价模型，多元化开展内设机构评价，实现“评价链”精确反映；强化“业绩+薪酬”激励机制、革新“投资+成本”资源配置、实施“诊断+反馈”内模分析，助推“激励链”精准赋能。

（一）顶层设计责任矩阵，保证“责任链”精细落实

1.明确多层次、立体化的内模市场实施层级。国网江苏电力在理清各类模拟市场主体的基础上，以经营责任链传导为主线，明确“省公司-市公司-县公司-内设机构”纵横一体的实施层级。市公司级由省公司统一实施，在省公司、市公司、业务支撑单位之间运行；县公司级由各地市公司根据省公司管理要求，结合各单位实际分别实施，在市公司、县公司之间运行；内设机构级由各市（县）公司参照省公司典型设计，结合各级内部组织机构运营现状及管理特征逐步实施，在市（县）公司及所属内设机构（内部业务机构、乡镇供电所、班组等）之间运行。通过实施层级清晰的设计，将内模市场体系横向覆盖到经营管理全部单元，纵向贯穿至价值创造最小颗粒，使得公司所有内部组织都被模拟为市场环境下自负盈亏的经营单元，各模拟市场主体间开展的业务活动都得到合理价值量化和客观反映评价，形成横纵协同、协作共赢的内模市场生态圈。

2.建立网格化、链路式的内模市场责任矩阵。一方面，结合公司分层分级管理模式，按照“组织推进有层级、专业管理有条线”的思路，建立网格化的内模市场“建设运行协同矩阵”。各层级市场均成立领导小组，强化各专业各层级的协调；每级市场各专业之间建立分工明确的职责体系，各司其则、协同配合；各个主体均明确责任人，按层级建立各主体的任务协同责任矩阵，确保内模市场建设组织有高度、执行有力度。另一方面，结合电网行业经营特点，按照“资源消耗有节点、价值创造有单元”的思路，建立链路式的内模市场“双效提升价值矩阵”。在明确各内模市场主体与“资源消耗节点”“价值创造单元”属性关联的基础上，通过“市场主体-业务贡献-内模结果-质效责任”链路，关联形成价值创造责任矩阵，多视角、多节点洞察企业经营，多层次、多维度提升组织能力，确保企业效益效能融合提升。

（二）细化制定市场规则，推进“价值链”精益传导

1.梳理业务，明确市场主体价值关联。聚焦“分公司”和“内设机构”两大类模拟市场主体，分析各主体间业务服务关系和价值关联，重新梳理归纳出公共业务和内部业务两类业务体系。其中公共业务解决未在账面反映的公共成本还原问题和非独立核算主体收入、成本反映问题；内部业务解决内部单位、内设机构间职能化运作，双方未分别形成收入、成本的问题。对于分公司，公共业务包括由省公司统一支出的购电业务、财产保险业务，以及在上级单位统一开展的公共管理与运营业务；内部业务则为前期已梳理形成的9 大类26 项业务活动。对于内设机构，公共业务包括由所属单位统一组织提供的购售电、检修运维、运营管理等；内部业务以多维精益管理体系业务活动为基础，重新梳理形成包括变电检修、变电运维、供电服务等12 大类69 项业务活动的明细业务目录体系（见表1）。通过两类业务价值归集或传导，形成各模拟市场主体完整的投入产出结果，包括收入、成本、价值贡献等维度。

表1 内部模拟业务目录清单

2.测定价格，明确收入成本传导机制。鉴于公共业务可直接按归集法或动因分摊法计算传导金额，故一般无需测定价格。但其中分公司购电业务成本传导时，考虑直接用供电量作为动因分摊会抹平各单位购电结构等运营差异，传导精益化程度不足，故依据各单位代理购电、市场化购电及保障类购电数据，构建“一市一价”分摊模型，科学测定各单位平均购电单价，精准计算各单位分摊的购电业务成本。内部业务则根据业务的市场化程度，明确差异化交易定价方式：有外部市场价格的，直接取用市场价格定价；无外部市场价格的，按照标准成本和历史成本孰低原则，分别以标准成本加合理利润或成本补偿方式定价。一般适用于分公司的内部业务主要以市场价格、历史成本进行价格测算，而适用于内设机构的内部业务则主要以标准成本为基础进行价格测算。

3.制定规则，明确模拟市场结算方式。按照“谁受益，谁承担”的原则，进一步明确内模市场结算规则，将相关公共业务和内部业务的收入、成本结算到各内模市场主体。公共业务一般采用“归集法”或“分摊法”进行结算。其中能通过补充关联业务信息明确到对应主体的，直接采用归集法，如供电所应用多维精益管理成果，建立单所核算模型，自动归集收入成本；其中未能通过补充关联业务信息等方式明确到对应主体的，采用动因分摊法，如财产保险费以各单位固定资产原值为动因、管理费用以各单位在职职工人数为动因进行分摊结算。

内部业务区分“点对点”和“点对网”业务开展模拟结算。其中，“点对点”业务是市场主体之间直接提供的产品和服务，按照“量价法”，由供需双方根据月度交易账单核对确认后进行结算，如营销服务中心为特定供电公司提供的计量设备采购服务、计量设备检定与配送等；“点对网”业务是指由一个市场主体实施，多个市场主体共享的产品和服务，按照“分摊法”，由公司业务归口部门审核确认后，根据动因分摊结算，如营销服务中心为各地市统一提供的营销基础支撑服务、客户服务等。

（三）多维量化价值贡献，助力“评价链”精确反映

针对原先内模评价机制主体覆盖不全、评价维度单一的问题，围绕分公司和内设机构两类模拟市场主体，分类施策建立复合质效评价指标体系，量化各级各类主体价值贡献，通过同质化评价精准激发工作活力。

1.优化完善分公司评价指标。针对市县供电公司等内模市场主体，统筹平衡利润、核价、效率三大目标，建立健全以内模利润为核心，度电内模利润、有效资产转化效率等为支撑的综合性评价指标体系。“效益贡献”维度设置内模利润、市场化收益两项指标，突出效益质量评价，建立高质量收益清单，引导分公司市场化、系统外业务开拓；“核价管理”维度设置有效资产转化效率、万元资产运维费等指标，引导各单位用实综合计划，加快增资进度，夯实有效资产和有效成本；“运营效率”维度设置度电EBIT 内模利润指标和人工成本利润率两项指标，同时建立“数量、质量、变量”三维绩效积分，形成运营管理效能系数融入考核。通过将各项指标跟目标比、跟过去比、跟同业比，综合计算评价各模拟市场主体效益贡献。

2.多元设计内设机构评价指标。对于乡镇供电所，以经营质效为导向，由省公司从效益（增供增收、降损降本两个维度）和效率（投入产出效率、运营管理效率两个维度）两方面统一构建供电所内模评价参考指标库。“增供增收”维度设置售电收入增长率、人均售电收入、电费回收增收等指标，旨在评价供电所电力销售收入增长情况和人均创收能力；“降损降本”维度设置线损管控降本、万元电网资产检修运维成本、人均运营费用等指标，着重分析供电所每个员工、单位资产耗费的成本费用情况；“投入产出”维度设置人力资本效率、单位资产售电收入等指标，体现人力成本投入产出水平和电网资产创收能力；“管理提升”维度是根据各供电所主管部门的年度重点工作设置的专业管理提升指标，可选择（不限于）电压合格率、重复停电台区数量、万户投诉意见工单率等。各单位基于省公司的参考指标库，结合自身业务实际，以“遴选+定制”的方式确定供电所内模评价指标体系，开展对所辖供电所的多元评价，强化对重点工作管理和提升目标考察。

对于基层班组，建立“工作类指标”和“贡献类指标”相结合的评价标准，提升班组员工体验感，并设计典型班组类型评价的统一指导意见，推动基层班组深入参与。如针对变电运维班组，聚焦“自主作业贡献提升”和“运维项目成本管控”两大目标，通过“作业积分量化”计算当期作业价值和实际人机成本的差额，评价班组投入产出情况，明确同等人员配置条件下“减少运维外包、增加自主作业”价值实现路径，支撑核心班组建设。

（四）分层深化评价应用，支撑“激励链”精准赋能

1.深化“业绩+薪酬”激励机制，赋能员工创收。在现有内模质效与增量工资相挂钩的基础上，进一步推动内模评价结果融入绩效考核。分公司层面，承接国网公司业绩考核要求，传导自负盈亏意识，将内模利润纳入企业负责人业绩考核指标体系，围绕内模利润构建复合评价指数进行专项考核，并按季考核兑现。内设机构层面，指导各基层单位结合内设机构业务运行特征和资源禀赋，建立与对应主管单位（部门）绩效考核贯通的个性化绩效挂钩机制，如设置内模绩效奖金池、建立内模市场专项绩效奖、增设内模利润激励（考核）基金等，推动全员关注经营效益、优化资源配置。同时引导各单位将内模效益、内模质效得分、内模评价指数等引入工资总额分配模型，充分反映主体间效益贡献和效能水平差异。

2.革新“投资+成本”资源配置，赋能企业创值。在资源分配方面，加大内模市场评价结果与预算分配的挂钩力度。如财务部建立“基础定额+激励提成”的贡献激励预算分配机制，按照年度可控费用的2%确定规模，推动预算编制由以项目为基础向以业务活动为基础转变，引导财务资源配置向投入产出效益好、价值贡献高的主体和业务倾斜；发展部将度电内模利润和内模利润引入综合计划投入分配模型，权重占比达10%，强化投入产出导向，提升投资安排的科学性。基层单位也结合自身特点，建立内模市场贡献与预算资源分配挂钩机制，如建立内模利润挂钩预算分配的“阶梯式”激励机制，应用上年度内模利润考核排名结果，按“五档”合理拉开预算规模差距（首位较末位多1/3），不断提升预算配置对公司质效提升的支撑力与价值创造引领力。

3.实施“诊断+反馈”内模分析，赋能业务改进。内模市场建设将内部分公司从不完全利润中心变成完全利润中心，把内设机构转变为可独立评价资源耗费和效益产出的经营主体，实现分公司真实盈亏状况的高效衡量和内设机构业务价值的有效洞察。基于此，国网江苏电力可充分利用内模市场运行结果和综合质效评价得分，开展各类主体经营分析和诊断。如针对内模评价排名靠后的内模市场主体，开展专题诊断，围绕内模收入、成本、损耗等要素，从用电结构、电量增长、资产运行效率、成本费用投向，以及个性化成本支出等维度开展横向比对和周期分析，全流程溯源问题发生的环节和原因，针对性提出管理建议或下达改进意见。而对于管理部室、业务机构、班组等内设机构通常用专业指标反映工作成效，无法用价值口径统一度量的问题，也可以重点评估内模复合评价指标变化情况，如通过内模利润的变化发现内部业务单价、工作量、成本的变化，甚至进一步挖掘出固定成本和变动成本结构、自营人工和业务外包比例的变化等，指导各级主体找差距、查短板、明动因、补弱项。

四、基于“四链融合”的内模市场建设成效

（一）改善经营效率，提升经济效益

国网江苏电力通过细化最小核算单元，实现了对各分公司、业务机构、供电所、班组等价值创造主体资源消耗和价值贡献的量化评价，推进各基层单元加强对收入、成本、损耗等指标的末级分解和考核评价，灵活采取降本节支、优化管理等措施，提升投入产出效益。同时，以经济效益为核心开展内模质效分类评价，也有效引导供电单位开拓非售电类市场化业务收益，业务支撑单位开拓系统外收入及资源盘活收益，推动各主体深入挖掘新兴利润增长点。如电科院将创新成果转化引入内模市场评价体系，激发员工自主攻关重大科研项目热情，2022 年培育转化产品17 项，新增技术成果转化收入1900 万元。

（二）创新发展理念，提升管理效能

通过将内模市场深入到各级组织、量化到各类业务、贯穿到一线班组，国网江苏电力实现了公司战略目标、单位经营目标、部门分解指标和个人绩效指标“四个一致”，助力公司精准靶向管理。同时，依托内模市场质效评价结果，优化预算分配、企业负责人业绩考核、工资总额核定、基层同业对标等管理机制，实现增量工资50%按模拟效益核定、企业负责人业绩考核与内模利润挂钩，推进各主体从简单“要预算”向努力“挣预算”的转变。此外，基于内模市场对各级主体资源耗费、经营产出和价值贡献的清晰反映，有效建立跨单位“朋友圈”，助力各级经营主体“对标杆、找短板、提不足”，对内降线损、控成本、盘活存量资源，对外早接电、多供电、提升服务质效，切实提升各级主体经营管理水平。

（三）增强服务能力，提升社会形象

依托内模市场成效评价标准和复合评价结果，国网江苏电力有效推进各单位加强对业务全过程的溯源分析，及时精准识别问题并设法改进，引导基层供电所、班组等一线业务单元主动优化工作模式、提升工作效率和服务质量。如部分地市公司通过内模市场建设变革供电所绩效文化，2022 年全年台区线损率下降23.18%，客户报修数量减少50%，综合供电可靠性指标不断提升，保证电网运行质量和电网用户满意度，助力提升“获得电力”服务水平，在树立良好社会形象的同时，有力保障了经济社会的高质量发展。

五、结语

内模市场的建设与运行并不是孤立存在的，而是要与企业现有的经营管理体系充分融合，一方面成为其关键要素和重要组成部分，另一方面也要在内部市场化管理的过程中不断推进企业管理模式调整和业务流程再造。通过财务部、人资部和各业务部门的协同合作，以及预算管理方式调整、贡献评价指标优化和薪酬激励机制完善等多样考核激励手段的落地应用，切实把提质增效转变为与每一个员工息息相关的自觉行动，有力推动各级主体聚焦自身价值责任，提升挖潜增效内生动力，支撑公司资源优化配置和高质量发展。

此外要保证内模市场建设发展的连续性、稳定性和可持续性，还需要辅以必要的保障措施。一是要建立健全制度机制保障，即统一编制内模市场管理办法，明确建设对象、建设原则、运营体系、考核评价等内容，建立起纵横有序、管理规范、运转高效的管理制度体系，并定期编制和发布内模市场工作简报，分享运行经验，使各主体在具体落地执行时有章可循，形成常态。二是要夯实信息系统支撑保障，鉴于内模收入、内模成本的测算不仅需要跨系统收集各主体的业财数据，还需基于模拟核算规则、评价指标体系开展具体测算，工作量大、难度系数高且易出错，故对于层级复杂、内模主体较多的企业，建议统一搭建信息系统支撑平台，贯通各业务系统实现源端统一取数，嵌入核算规则模型实现模拟利润自动计算，还可基于个性化需求实现评价结果的可视化展示，在减轻基层财务人员工作负荷的同时，支撑内模质效对标评价和精准激励，助力内模市场稳定运行和可持续发展。■