基于业财融合的 高校全面预算绩效管理研究

张伟

随着国家对高等教育的关注度不断提高，财政给予高校的教育资金也不断增加。而且高校教研水平的提高势必引起教学和研发资金需求的提高，这些会让传统的高校预算管理面临新的挑战。2018年9月1日，中共中央国务院颁布实施了《关于全面实施预算绩效管理的意见》。2019年的政府工作报告中也指出“全面推行预算绩效管理是我国财税体制深化改革的必然趋势，也是促进社会经济发展的必要举措”。基于此，将业财融合引入高校预算绩效管理中有助于提升高校财务管理质量、高效地使用资金。

业财融合的内涵与全面预算绩效管理理论

一、业财融合的内涵

业财融合指的是将一个组织主体所涉及的业务工作与其财务管理工作融合起来。其内核就是不断强化组织主体的业务职能部门与财务管理部门相互间的协作，达到1+1>2的协同效应，进一步实现业财一体化管理，提高整个组织主体的价值，最终达到系统性管理整个主体的战略目标的目的。

二、全面预算绩效管理理论

全面预算绩效管理理论指的是组织主体采取预算的手段，对其内部各个部门或者单位的独有的财务性质以及非财务性质的资源事先进行的控制、分配和考核，以期达到高效地平衡摆布组织主体的整个经营，实现经营任务的目的。比如说高校对于科研经费的管理，科研项目中配置了内核为成本的预算管理模式，明确了分配科研经费的标准，以便使资金的使用更加透明合理。当这一项科研项目完成时，全面预算绩效管理理论能够通过审核分析整个科研项目中的实际成本与预算成本之间的差额可以达到及时调控整体资金总量，并平衡各类科研经费比例的目的。

三、以业财融合为基础的全面预算绩效管理

全面预算绩效管理是能够将所有关键问题融为一体的全员参加预算执行、全面业务涵盖以及全流程跟踪管理的财务管理系统。高校的全面预算绩效管理从全校战略目标出发，经过整体预测和筹谋各项业务进展及其财务管理结果，引入全体员工参加到合理分配高校所有财务及非财务资源中，以便于指导和调节高校各项工作，最终实现高校整体的战略目的。高校的全面预算绩效管理主要涵盖预算编制、预算执行以及预算分析等三个阶段，具体如下图所示：

业财融合的全面预算绩效管理中存在的问题

一、高校制定的预算管理制度的管理约束力度不够

现在许多高校都制定了包括预算编制、审批、执行、预算绩效目标设定及其评价的预算管理及其绩效管理制度，但是却没有匹配好实际可操作的实施方案，对预算管理制度的管理约束力度不够，其绩效管理目标也很难实现。而且有些高校在面临着扩建和资金量增加的情况下会将权力下放到二级学院进行分级审批，以期实现审批效率优化，项目进展有序。但是由于部门的审批人员缺乏相应的预算管理技能而远远达不到财务管理工作者的要求，因此会导致预算管理制度缺乏执行力、预算管理松弛等问题。

二、高校全面预算绩效管理缺乏效益引导

大部分高校的全面预算绩效管理没有明确的效益作为引导而出现了重核算、支出而轻管理、效果的问题。现在仍然有很多高校将确保预算的完成程度作为全面预算绩效管理的重点，而没有关注到业务资金的使用效率，这就导致高校的业务部门只集中注意力在如何争取到更多的预算资金而非重点关注项目的设立及其长远规划上，专项资金的使用也非常随意，更有甚者还出现了预算批下来之后才开始安排项目或者半途更换项目的现象。

三、高校财务管理部门与相关业务部门之间的沟通渠道不通畅

高校财务管理部门与相关业务部门之间有着信息不对称造成的壁垒，他们之间存在着沟通渠道不畅通的情况。高校财务管理部门的一项工作就是实施全面预算绩效管理，并且其在业财融合中也起着至关重要的作用。通常来说业财融合也需要其他部门的参与，但由于目前高校其他部门在全面预算绩效管理中的参与程度較低，使得高校基于业财融合的全民预算绩效管理效果不明显。同时，由于高校财务管理部门通常也不太掌握其他部门的教研工作，所以高校财管部门如果在全面预算绩效管理实施的过程中缺少与其他业务部门的有效沟通，就会导致制定的绩效指标缺乏科学合理性。

四、高校的全面预算绩效管理信息共享程度较低

尽管信息化时代已经到来，但全国高校的信息化建设并不尽完善。业财融合下，高校开发和建立用于对接财务与业务管理的信息系统往往是互相独立的，基本都是只服务于自己部门，较难实现业财融合。因此，高校的财务管理部门在从事全面预算绩效管理相关工作时，无法翔实、确切地掌握业务部门的具体工作，从而会引起高校财务管理工作的开展中遇见下列难点：一是没有明确的预算绩效管理目标，导致业财无法深入融合。由于财务管理部门无法掌握学校的整个发展战略，而没有办法从全局把控学校的发展。二是没有细分的预算绩效管理目标，导致高校财务管理部门对于全面预算绩效管理的指标无法充分量化。三是没有科学的预算绩效管理目标，导致高校在编制预算时漏掉了部分影响社会效益和经济效益的指标。

五、高校的全面预算绩效管理缺乏完善的评价体系

一方面，预算对于高校财务管理的指导性作用发挥不出来。高校中执行预算的业务部门来考核预算绩效，高校财务管理部门的考评工作仅仅为将预算执行情况上报主管部门，其间鲜少对于资金使用效率的关注。同时，高校中不仅执行预算的业务部门没有预算绩效判定的标准，财务管理部门也没办法对业务部门给予客观的评判，进而影响到预算的执行与监控。另一方面，高校的全面预算绩效管理缺少有效的奖励和惩罚措施。许多高校的业务部门认为预算绩效仅仅是高校财务管理部门的工作，而被动地参加绩效目标的制定。同时，预算绩效目标的达成与否对于各个部门也没有一个明确的奖励和惩罚措施，导致执行不力的部门得不到相应的惩罚，执行得好的部门也没有相应的奖励，进而引致预算绩效低效。

高校基于业财融合的全面预算绩效管理的提升策略

一、强化高校财务管理部门与业务部门的协同预算管理意识

高校应当重视财务预算管理的重要程度，不断细化和落地预算主体的责任，尽一切办法提高预算管理能力。高校应该将“无预算、不经费”的管理理念植根于财务管理中，不懈地完备和升级高校的预算管理机制。由于高校的财务管理部门与其他业务部门有着不同的工作目标，这会导致业财融合在高校全面预算绩效管理工作中的推进遇到困难。为解决这一困难，高校可以将与业务融合相关的一些指标（比如相关业务财务管理参与度、制定高校战略目标参与度）加入财务管理的考核指标体系中，同时也将财务预算的执行以及成本管控指标纳入业务部门的相关考核中。所以，高校财务管理部门应当提高与业务部门协同预算管理意识，主动汲取业财融合的相关理论与实践，主动管理、监督预算，推动高校业财融合的全面预算绩效管理工作有序进行。

二、完善高校的全面预算绩效管理制度

高校应当不断完善财务预算管理制度，逐步形成事前、事中、事后全阶段把控的节奏，将全面预算绩效管理的把控机制覆盖到整个过程。一是高校事前应进行合理化预算编制，將全局的战略目标细分成部门目标，并落实到个人身上，以确保预算的正常实施。二是高校事中要严格执行财务预算，负责业务的人员应当慎重把握预算执行的资金和内容，以保证每一笔资金都合规。而高校的财务管理人员也应当审慎核查预算报销的凭证和票据。三是高校事后需要通过审计来复核业务运行的实际（下转第43页）

（上接第40页）情况，保证预算落地，也保证高校资金的效用。

三、建立科学的全面预算绩效管理评价机制

高校要想充分发挥全面预算的管理作用，除了考察预算的收支平衡外，还需要关注预算的资金支出效用。一是高校应当用定性与定量相结合的方法来综合评价全面预算绩效管理。也就是说当高校的财务管理部门在制定预算的绩效时，不仅要基于本部门领导的建议，也应当采纳相关业务部门的建议，充分利用业财融合的优点，尽量全面掌握各部门、学院的业务特征，合理结合高校全局战略和实际情况，建立其科学的全面预算绩效管理评价机制。二是建立与上述评价机制相配合的奖惩机制，只有将全面预算绩效评价的结果与绩效考核挂钩，业务部门才能充分重视预算工作。

四、构建完备的高校信息管理平台

进入大数据时代后，高校的财务预算管理与其他各业务部门的协同与融合更加便利。高校的财务管理部门是各种信息汇集的部门，业财融合后，财务管理部门可以通过信息管理平台来提取全面预算管理所需要的各种数据信息，进而为财务预算相关工作的进展提供数据依托。高校可以通过构建全面预算绩效管理评价机制，将相关制度、业务流程以及预算管理等多种信息上传到该平台，以冲破部门间的阻碍，真正实现信息实时共享，进而提升财务管理部门的决策力。

五、加强专业人才培养工作

专业的财务管理人才是高校实现业财融合的全面预算绩效管理工作的关键，所以对于相关领域人才的培养具有重要的意义。由于业财融合的日益深入，高校财务管理工作者应当具备凭借统一的信息管理平台来管理和核算财务的能力。为满足业财融合的需要，高校财务管理人才需要既有财务人员的素养又有较高的业务能力。所以高校应当尽快实现财务管理人员由基础性会计核算人才向应用型财务管理人才的转型，培养丰富他们的专业知识，提高他们高校业务和发展战略研究以及数据挖掘和分析的能力。

高校财务管理工作的重中之重是实行全面预算绩效管理，提高高校的财务管理效率。将业财融合的长处结合到高校的实际情况中，保障高校财务管理部门和业务部门预算管理工作的顺利协同进行，对于高校长期稳定的发展以及整体战略目标的实现有着深远的意义。（作者单位：山东青年政治学院）