企业并购后文化整合问题的探析

胡小瑜

并购是指两个或多个独立的公司合并为一个统一的实体，这通常涉及一家主导公司吸纳其他公司。这个概念包括了兼并和收购两个方面。自19世纪初以来，全球经历了五轮并购高潮。这种趋势不仅发生在同一行业的公司之间，还涉及不同行业、不同规模和跨国的公司。例如，联想集团对IBM的收购、上汽集团对双龙的收购、TCL集团对汤姆逊的收购、海尔集团对美泰的收购以及中海油对优尼科的收购，都是大型跨国并购的例子。

如今，虽然企业并购数量和规模不断地增加，但是有很多企业并不成功，不管是国内并购、还是国外并购以及跨国并购都存在许多不可避免的阻力，并购的成败很大程度上与并购后各方面的整合密切相关。在这些整合中，企业文化的整合尤其重要。

不同公司的合并、收购和重组，由于它们有不同的文化特征，这些文化差异的相互碰撞会带来很多的机会，但同时如果处理不当，也会变成阻碍企业发展的因素。如果并购企业没有及时发现并试图调整，就会导致企业的竞争力下降、管理效率的下降等负面影响，最终可能导致并购的失败。所以在企业并购后的重组过程中，文化整合是最困难的。文化冲突是文化整合中最多见的，也是文化整合需要注意的一个重要方面和内容。

并购后解决差异性过程中存在的问题

在并购后，如果不对文化的差异性进行整合的话，必定会影响今后的管理，引发一系列问题。具体来讲，有以下三个方面的问题：

一、并购后企业制度文化的冲突

当不同的公司合并后，文化差异很快就会出现，文化冲突几乎是不可避免的。我们称之为文化整合的过程，是不同企业文化相互协调、相互适应的过程。通过文化的整合，不同公司的不同文化最终可以整合成一种与新公司更加一致的全新的企业文化。

企业的制度文化是企业文化的制度层面，是企业管理制度的形式，是企业的内部领导机制，是企业的整体组织结构。企业文化制度层面的表现主要是在法律形式、管理形式和组织形式上。

两家公司重组过程中在组织结构、管理规章制度、员工行为规范阶段调整时发生摩擦与冲突是不可避免的。例如并购过程中高层管理人员的变化，员工的增减，以及一系列的变化是必要的。当企业并购开始时，员工还是会顽固地坚持原有的管理和领导，从而产生阻碍甚至反抗，拒绝接受新制度文化，致使新制度难以发展。

企业并购一般都会存在文化的不相容。尤其制度是具有一定的强制性的，因为它是企业为了保证经营的成功而给予企业员工行为以一定方向、具有规范性和强制性的东西。而这种强制性，往往会引发更多的不满和抵触情绪。

二、忽视文化融合后的评价工作

并购整合工作完成后，大多数企业更注重并购后企业的生产效率、销售总量和财务利润的数字化变化。毫无疑问，这是并购成功的基础，但仅仅关注这一点很难保证一定会取得并购后的良好发展。并购后必须对文化的整合持续地关注，而这正是很多企业领导层所没有意识到的。对合并后的企业文化进行全面评估，有利于企业充分掌握各级新企业文化的具体状况，从而对接下来的整合做好相应的准备。

在企业并购中，之所以会忽视并购后文化融合的评价工作，究其原因，首先是领导层未认识到其重要性，其次是文化的评价存在着难以量化的难题。

三、忽视了文化整合是一个持续长期的过程

很多企业在并购后的一段时间里，一般都会重视文化冲突和差异的问题，并会花一定的时间和精力去解决这个问题，但大部分企业都只局限于并购后的一段时间。而并购其实是一个长期的系统工作，合并后的文化形成更是需要很长时间。很多企业领导者都没有在后面有意识地去持续培训员工，增强他们对新文化的认知，同时也忽略了如何利用企业中非正式组织的作用。很多企业并购后，如果没有重视非正式组织的影响力，仅仅从常规的工作去整合企业文化的话，有可能始终达不到自身的预期。

并购后解决差异性的策略

一、更多运用柔性管理

柔性管理是一种注重人性化的管理方式，它强调“人”的重要性。基于对人的心理和行为的深入了解，柔性管理不采用硬性的命令方式，而是通过潜移默化的影响，使员工自发地将组织的目标转化为自己的行动。在柔性管理中，决策过程更为民主和开放，它涵盖了专家和协调者。决策是在充分信任和尊重组织成员的前提下，经过广泛的讨论和沟通形成的。这种方式鼓励更多的管理职责被下放，让基层组织有更多的自主权来处理问题。此外，柔性管理还强调决策目标的灵活性。与刚性管理追求的最优解不同，柔性管理认为，由于外部环境的不确定性，很难找到一个真正的最优解。因此，它提倡采用满意度标准，而不是最优化标准，使得管理决策更具有适应性和灵活性。

员工能否保持原有的积极性，这对并购是否成功有很大的关联。并购的早期階段，员工对企业的未来有或多或少的不确定性，这种不确定性使员工的焦虑和压力逐渐增加。新的环境会让员工担忧：这会不会影响我？我能在这里工作吗？我能在新环境中生存下来吗？这些问题会让员工压力增大。所以领导层应关注员工的这种担忧，让员工的压力得以放松。而不是像很多领导者那样，将注意力放在并购的技术问题上，而缺乏关注员工的情绪状态。

其实，缓解员工的焦虑，也许并不是那么难，也并不是要做很大的事情。比如及时地将并购相关的信息提供给员工就可以很好地缓解员工的压力和焦虑。员工越早知道有关并购的信息，其压力越能得以释放。这样他们也就会越快地融入新的工作环境并接受新的企业规范。因此，企业负责人应该及时告诉员工公司的光明前景，帮助他们确定努力的目标，实现个人和企业的共同发展。一旦员工没有了心理负担，积极地投入工作，就会带来良好的工作业绩，而良好的业绩又会促使员工把公司并购带来的担忧与焦虑忘掉，从而更可能去接受新公司的规章制度，对公司产生新的感情与归属感。这就带来一个良性的循环，使得企业并购后文化整合更好地进行下去。

根据心理契约的理论，员工和企业之间的心理契约强度不仅可以从相互交换的货币或其他经济价值等指标来测量，也可以从相互交流和共享的价值观、信念、期望和满意度等来评价。

很明显，心理契约的强度越高，员工对企业就有越强的归属感、忠诚度和满意度。可以说，并购后企业文化的整合实际上就是合并后的企业员工的心理契约强度的修复和提升。只有运用柔性的管理方法，在并购后的全新环境中进行调整和修正，这样才能延续原有的心理契约强度。心理契约的强度如果得到了保障，即使需要被并购企业进行制度方面等实质性的改造，也不会导致员工的消极怠惰和不合作，以及员工的集体抵制。

值得一提的是，今天女性管理者越来越多，她们对整个企业界的影响也越来越大。在管理员工和企业的时候，她们都做得很出色。其原因就是女性管理者与男性管理者相比，她们更多地运用了柔性管理，将女性独有的优势发挥出来了。很多企业规定女性管理者必须占公司管理层一定的比例，比如阿里巴巴的女性董事和高级管理层就占整个管理层的比例达39%。在未来，柔性管理将发挥更大的作用和威力。

二、认识到文化的力量，并在评价过程中想办法量化

文化是一种力量，而且是一种巨大的力量。很多人能看到科技、先进设备等给企业带来的生产力，但往往容易忽视文化的生产力。另外，对于文化评价难以量化的问题，其实通过一定的方法手段，也还是可以办到的。西方国家以边沁和穆勒为代表的功利主义派学者，就试图对政府的某些政策能在多大程度上提升社会幸福进行量化，并且找到了一些切实可行的做法。所以，企业并购后文化的整合，若要进行评价，也是可以想办法找到一些途径量化的。做到量化后，在管理的过程中很多东西就会更加明确，从而有助于并购后更顺利地发展。

三、滴水穿石，认识到持续努力的重要性

并购是一项长期的工作，合并后的文化形成也需要很长时间，所以企业管理者应该有意识地培训员工，增强他们对新文化的认知。不但如此，还应该不断地、持之以恒地进行企业文化培训，重视组织成员的思想教育。

文化培训有多种形式，包括定期上课、会议和讨论、组织活动。这些形式不一定每一个人都适合，我们应该在选择时考虑培训的目的。同时，企业管理者可以根据员工的喜好选择一种可接受的方式来提高培训的效果。企业也可多举行一些集体活动，增强员工之间的合作精神。

然而，最直观和有效的方法是通过例子，即示范的做法。比如企业的高层管理者每天准时上班，这无疑会给员工带来最好的示范效果。其实，要做到持之以恒，真正可以依靠的正是這些看起来平淡无奇、平凡普通的点点滴滴。（作者单位：广州华商学院）