国有企业业财融合 面临的困境及应对措施探究

郑文江

业财融合是新兴现代化企业管理工具，其强调业务与财务的融合，具体实施中注重财务分析对业务数据的运用，实现财务管理向业务前端的转移，通过财务人员参与业务活动的事前、事中分析与预测，对业务活动的潛在风险进行预警，在此基础上合理分配内部资源，充分发挥资源效能的同时实现企业的健康发展。但现阶段部分国有企业受思想认知、制度建设等因素的影响，其业财融合应用中面临部门协作能力差、业财融合环境建设不足等困境，影响了业财融合作用的发挥。新时期，如何高效推进业财融合成为国有企业良性发展的重要研究内容之一。

国有企业推进业财融合的价值分析

一、提高企业决策科学性

业财融合背景下，企业财务人员参与业务活动，在掌握业务活动流程基础上借助市场调查深入了解业务的经济信息，并在深入分析相关数据情况下编制全面的财务报表，通过精准有效的信息数据促使管理层全面掌握企业的财务情况和运营现状，之后做出科学决策，如企业市场战略规划、产品投放调整方案等，最终推动企业的良性发展。

二、减少企业财务风险

推行业财融合后，财务人员参与业务活动，可及时获取真实准确的业务信息，包括明确项目资金的使用情况、项目预算执行状况等，并借助业务验证财务相关制度与业务拓展需求的匹配度，最终促进经济业务的高效开展。

三、提升企业经济水平

业财融合实施下，国有企业的业务与财务部门不断加强合作，双方部门可以了解对方的工作流程与管理制度，之后在信息的实时共享中，财务人员可以及时获取准确的业务数据，并对其实施分析与处理，确定业务开展进度，在此基础上科学分配人力、物力与财力，并向管理层提供精准完善的数据，使管理层从业务活动出发制定发展规划，确保企业经济效益的提升。

国有企业业财融合面临的困境

一、业财融合环境建设不足

现阶段多数国有企业仍采用管理层分别对财务与业务部门实施垂直管理的传统管理模式，在这一模式下，财务部门主要负责审查会计核算、计量、汇报企业日常经济活动等工作，而业务部门主要负责运营绩效指标的达成，工作职责、工作流程及直属领导的不同，导致部门间的独立性较强，相应的部门协作、沟通能力较差，业财融合的基础环境相对薄弱。同时，部分国有企业领导层虽然重视业财融合的开展，但是其对业财融合相关理念了解较少，存在业财融合开展思路不清晰现象，一定程度上制约了业财融合的开展质量。

二、部门协作能力差

部门协作能力差也是当前国有企业开展业财融合工作面临的主要问题之一。部分国有企业财务人员工作中注重账务处理、会计核算等工作的开展，忽视与其他部门的沟通，且部门沟通中也习惯采用专业术语，致使业务人员存在理解偏差，一定程度上降低了部门沟通效率；再加上财务人员日常工作内容较多，包含报送税务报表、统计报表、月报报表、决算报表等，还需开展年度审计、预算编制、日常核算等工作，其日常工作繁杂，没有精力参与业务活动，更无法及时发现业务活动中的问题，难以从财务管理角度对业务部门提出修改建议。

三、信息化建设落后

随着信息技术在各行业的广泛应用，现阶段国有企业各部门工作中均引进了管理软件系统，如财务部门运用会计电算化软件、工程管理部门采用预决算工程软件、人事部门采用HR管理软件等，但各部门软件系统的开发商及编码规则不同，软件间的兼容与连接性较差，相应的数据口径也不一致，部门间信息数据无法做到实时共享，一定程度上影响了财务信息数据的精准性与及时性。

四、欠缺业财融合考评机制

现阶段国有企业的绩效考核普遍存在考核指标单一的问题，如财务部门绩效考核中强调预算编制、财务报告等指标的考核，业务部门考核中注重市场开发、销售指标的制定，缺乏联动评价机制，未依据业财融合需求制定专业的业财融合考评机制与指标，一定程度上降低了业财融合的开展质量。

国有企业业财融合的应对策略

一、构建良好的业财融合基础环境

针对上述国有企业业财融合推行中存在的业财融合环境建设不足问题，新时期，各国有企业需全面提升业财融合思想认知，强化业财融合人才的培养，以构建良好的业财融合基础环境。

（一）提升业财融合思想认知

为高效推进业财融合，国有企业管理层需正确认识业财融合对企业发展的重要作用，提高对业财融合工作的关注度，充分理解业财融合理念及相关知识，并在企业内部进行业财融合理念宣传，提升全体员工的业财融合意识，在此基础上优化管理机制的建设，强化业务与财务部门的交流。同时加强对人员意识的培训，定期对业务人员进行财务知识宣传，提升其财务意识、成本意识等，促使其在财务意识指导下对业务活动各环节的成本进行把控；强调财务人员参与业务前端意识的培养，在此基础上使业务与财务人员具备业财融合大局意识，最终促进企业的业财融合发展。

（二）强化业财融合人才培养

业财融合工作中，国有企业还需进一步加强业财融合人才的培养，通过构建高素质、高水平的业财融合团队，推动业财融合的进一步落实。业务人员培训中，企业可定期组织管理人员参与业务培训，并通过实践活动使业务管理人员实地学习财务管理知识，熟悉财务部门工作流程，日常工作中做好意见的整理与归纳，及时与财务部门负责人进行交流，提出解决方案，以降低财务风险的发生概率，业务部门还需加强本部门员工的培训，提高数据录入的准确性，确保财务部门获取数据的真实性；财务人员培训中，企业需定期对财务人员专业知识进行考核，通过考核促使财务人员积极学习财务管理及业财融合新知识，了解新政策内容，提升其专业能力，打造管理会计人才队伍，依据业务数据全面预测企业的经营前景，为企业运营决策提供参考；另外，企业需发挥自身优势，引进复合型人才开展业财融合工作。

二、优化业财融合工作流程

为提升业财融合落实质量，国有企业还需完善业财融合管理制度，优化业财融合工作流程。具体工作中，企业可规定财务人员要定期参与一线部门的实际业务，如组织存货核算人员参与库存管理部门的业务活动，收入会计参与销售部门业务工作，通过对一线业务活动的参与，及时发现业务活动中的问题并提出优化策略，以发挥财务人员的财务监督与服务作用；同时，企业需设置专门的内部审计部门，将其作为业财融合的管理机构，由内审部门对各部门进行整体规划、统一协调，提升各部门的协作能力，具体工作中，内审人员可依据项目组织专业人员或对外聘请专家编制业财融合方案，在此基础上结合各部门意见形成最优组合方案，在加强部门协作的同时提升企业的经济效益。

三、完善部门沟通交流制度

为提升业财融合中部门信息的沟通效率，新时期国有企业还需完善部门沟通交流制度，包括借助信息技术搭建员工沟通平台，促使员工有机会通过网络进行多次沟通，通过信息交流促使员工明确自身工作内容，并对其他部门的工作流程、工作标准进行了解，以提升部门间的任务对接效率，实现相关工作的紧密配合，提高企业的经济效益；同时，企业还可定期开展内部团建活动，通过业务与财务部门的联合团建，加强部门间人员的交流与沟通，通过生活交流提升财务与业务人员的沟通积极性，进而強化部门间的信息沟通与协作能力，促进企业的持续发展。

四、打造信息化共享平台

信息化共享平台的建设需保证各业务部门的数据共享，确保业务数据实时统一再现，为业务决策提供真实的数据支持并提升业务响应速度，如采购部门借助共享平台实时了解营销端状况的变动，在此基础上科学制订采购计划，在确保最低库存持有量的基础上降低采购成本，提升资金的利用率；信息化共享平台建设中，还需依据工作需求拓展系统模块，如业务单元内可开拓客户信息模块，借助信息化平台对客户信息进行收集与分析，包含客户类型、年龄、职业、喜好、服务种类、价格区间、服务时间等，在大数据分析基础上为业务部门提供多种促销方案，确保营销策略制定的科学性；信息化共享平台搭建中，企业还需强化各部门软件系统的兼容性，确保财务人员在实时了解各部门信息的基础上为业务部门的税务管理、资金管理及风险应对提供专业服务，最终促进国有企业的良性发展。

五、健全绩效考评机制

为确保业财融合的高效落实，国有企业还需制定针对性较强的业财融合绩效考评机制，具体工作中，企业需全面收集业财融合相关部门及员工的意见，在整理汇总后制定科学的绩效考评机制，整合业财融合管理工作，制定奖惩制度，依据各部门工作内容及特点等分解绩效考核指标，并对其进行细化，以兼顾不同部门人员的利益，最终调动业务及财务部门人员对业财融合工作参与的积极性，确保企业业财融合的有效落实。为保证绩效考核的监督作用，企业还需结合业财融合建立具体的监督管理体系，对于绩效考核中存在的问题，需及时分析、上报上层领导，并给出处理意见，指导相关部门进行工作流程优化，通过专人专岗的业财融合监督保证企业业财融合实施效果。

综上所述，在市场竞争环境中，国有企业不断优化内部管理，引进业财融合管理模式，这一模式的运用虽然提升了企业的经济效益，但是具体实施中仍存在一系列问题，如业财融合基础环境建设不完善，部门协作能力差等，制约了企业的持续发展。新时期，国有企业要进一步提升业财融合思想认知，强化业财融合人才培养，构建良好的业财融合基础环境，并优化业财融合工作流程，完善部门沟通交流制度，打造信息化共享平台，健全绩效考评机制，最终确保国有企业业财融合工作开展质量，实现企业的持续发展。（作者单位：厦门克利尔能源工程有限公司）