企业并购文化整合之诚心、虚心、信心、恒心

崔影慧，刘笑笑

（西安理工大学工商管理学院，陕西西安 710054）

随着世界经济一体化的加快，我国企业并购的浪潮也越来越高。但是，纵观中国企业并购的历史，成功者不到30%，究其缘由，文化冲突首当其冲，而文化冲突出现的重要原因之一则是在企业并购整合时，只注重有形资源的整合而忽视了文化整合的重要性，从而使文化冲突没有及时被扼杀在摇篮里。人体在移植器官时新、旧细胞体会互相排斥，必须经过一段时间的磨合、适应期才能融为一体，企业也一样，在进行并购时，并购双方也要经过一定的整合重组，尤其是文化整合才能相互融为一体。在并购整合中，并购双方的文化整合关系到并购重组的成败和效益，[1]其作用不可小觑。

人要成功必须具备诚心、虚心、信心、恒心，企业也一样，在进行并购时诚心、虚心、信心、恒心必不可少。文章在收集了大量的资料，包括国内外许多关于企业并购文化整合案例的分析和评价，综合了国内外学术期刊中相关资料，并在进行全面分析总结和综述研究的基础上，以“四心”即诚心、虚心、信心、恒心为导火线，对我国企业并购文化整合方面存在的问题如文化整合形式化、文化整合无员工参与、无文化整合、文化整合固定性和暂时性等进行了详细的分析，并给出了相应的策略和建议，供并购企业文化整合借鉴。

一、从“四心”出发看企业并购文化整合中存在的问题

（一）诚心——文化整合形式化

诚心即心意真诚、真心实意，古有陶公祖三让徐州、刘备三顾茅庐请诸葛亮，诚心的作用不可小觑。而我国企业并购文化整合的过程却缺乏诚心，使得文化整合存在着形式化的现象。

企业文化整合形式化是指文化整合工作仅仅只停留在物质文化层面，而没有深入到精神文化层面当中去，存在整合的雷同化现象。一些并购企业在进行并购重组文化整合时并不是在总结和继承并购双方优良文化传统的基础上进行文化整合与创新的，而是盲目仿照、照抄照搬其他企业文化整合的过程与方法，使得文化整合脱离了企业自身的实际情况和实际的生产经营活动。从而使并购后的企业犹如无源之水、无本之木，既缺乏独特的个性化特征，又缺乏员工基础，最终导致了文化整合的形式化问题。[2]

1.文化整合形式化的表现形式。文化整合的形式化主要表现有：在企业文化整合的过程中，多数企业领导者只单纯强调工作环境的改善，用标识、符号、色彩等进行包装改造；制定华而不实的企业使命，喊出新颖的口号；倾心于统一厂服、选取厂歌，举行各种聚会活动等。企业所采取的这些做法并不能将文化整合深入到精神文化层面，这样流于形式的整合起不到应有的作用，致使文化整合工作无法赢得人心。

2.文化整合形式化的原因。企业并购文化整合形式化的主要原因有：（1）领导者认为企业文化是虚幻的东西，与企业的实际经营无关。因此，他们认为文化整合并不是并购整合过程中所要重点考虑的因素，认为只要硬件整合成功，软件问题自然就会解决，并购双方的企业文化自然而然会融合到一起；（2）对企业文化的认识过于政治化和抽象化。一些领导者把企业文化单纯理解为企业的思想政治工作，以传统的旧做法来对企业文化进行整合，却没有考虑实际效果；[3]（3）领导者对企业文化整合的认识仅限于追赶潮流，只提出形式上的建设意见，并没有切实深入到企业的实际整合过程中去。

（二）虚心——文化整合无员工参与

虚心是一种心境，是一种不自满，不自大，不自以为是，能够接受别人意见的心境。俗话说：“虚心完事能成，自满十事九空”。在企业进行并购文化整合的过程中，企业的决策者更是要虚心，向员工“讨教”。这里的“讨教”是指邀请员工参与并购整合，为整合出谋划策，从而了解员工心理，争取员工的支持。但是，我国企业在进行并购整合时往往缺乏这种虚心，致使企业并购文化整合存在着无员工参与的问题。[4]

1.员工参与的重要性。员工对文化整合的参与影响着企业并购文化整合的阻力大小，这种阻力可能是传统的价值观念和组织惯性，也可能来自于对不确定的整合后果的担忧。企业是由人组成的组织，对企业的管理就是对组成企业这个组织的人员的管理。企业文化作为一种管理模式，从其内涵便可知道，它是企业的一种无形资产具有长期性和惯性，是在企业的发展壮大中沉淀下来的企业的灵魂，它是通过对员工的价值观念、意识形态的感染而由员工的行为规范表现出来的，员工是企业文化最深刻的理解者和传承者。[5]企业并购会对员工的切身利益及人际关系圈造成影响，而企业并购文化整合则或多或少会打破或者改变企业原有的文化传统，致使企业员工长久以来形成的价值观念受到挑战，抵触情绪自然不言而喻，文化整合阻力便不可避免。

因此，企业并购文化整合必须争取员工参与。与员工进行有效的沟通，使员工参与企业的并购重组，了解并理解企业并购文化整合的原因、流程、具体内容和措施等，并支持并购后的文化整合，能够消除员工的不确定性心理及抵触情绪，降低或避免并购的阻力，使并购顺利完成。

2.无员工参与的原因。由于旧观念和计划经济体制的长期影响，致使我国企业缺乏民主。民主管理形式和机构没有发挥作用，职工代表大会形同虚设，企业并购时领导者认为企业并购是领导者的事，与企业员工无关，缺乏“虚心”向员工“讨教”从而导致员工对企业并购的参与甚少甚至是不参与。员工对并购后的薪金制度、人力资源管理方式、奖惩制度等与员工切身利益相关的制度的不了解，对未来的不确定性使员工对并购产生抵触心理，同时在旧企业形成的企业价值观念与并购后新企业的价值观念发生碰撞摩擦，对旧企业文化制度、工作环境的怀念和对新企业的种种的抵触，使得不满情绪由然而生，从而对并购的相关政策消极对待甚至进行阻碍，影响了并购的成果。

（三）信心——无文化整合

信心是相信自己的理想、愿望或预见一定能够实现的心理。心理学的解释与之类似是指对行为必定成功的信念。企业在进行并购整合时，对于有形的如企业名称等的整合和无形的如企业文化的整合都必须有信心。由于文化整合的复杂性，使得部分企业在进行文化整合时不愿触碰文化这个领域的整合，忽视文化整合的必要性或者期待并购时硬件整合的成功使得软件的整合自然而然形成，从而使得我国企业在进行并购重组时无文化整合。

无文化整合是指企业在进行并购重组时往往只重视有形资产，如：财务、资源、销售渠道、企业名称等的整合，未涉及对企业文化等无形资产的整合。随着我国企业并购案例的增多，对企业并购研究的加深，尤其是对文化整合认识的加深，企业并购重组时，领导者对文化整合缺乏信心成为了企业并购整合时无文化整合的原因之一。企业文化是随着现代工业文明的不断发展，在企业的生产经营活动中逐步形成的，具有长期性特征的，以一定的民族文化传统氛围为基础、以人为中心、以激发人的主观能动性与自觉性为目的、具有本企业特色的为企业员工所接受与认可的并以自身行为进行实践的文化观念、管理思想和行为规范的总和，是企业的活的灵魂。[6]因此，企业文化具有长期性、惯性、隐性、不易模仿性、稳定性等特点。鉴于企业文化整合的复杂性，加上我国无为而治思想的影响，使得我国企业在进行并购重组时出现了无文化整合的现象。

（四）恒心——文化整合暂时性和固定化

恒心即持久不变的意志、持之以恒的毅力和坚持到达目的或执行某项计划的决心。“人生以精神贯注而立，大事以一线到底而成。”在进行企业并购文化整合时恒心必不可少，但是在我国企业并购重组的实践中，文化整合暂时性和固定化的问题并不少见。

1.文化整合暂时性的原因。文化整合的暂时性是指企业在并购重组文化整合后，随着新企业文化的初步形成，便停止了对新企业文化的巩固加强，甚至停止了文化整合时的一些培训沟通、视觉强化、政策制定等。从企业文化长期性和惯性的特点可知，短期内通过文化整合新企业文化虽然能够形成，但是要想获得彻底的成功，使新企业文化也能发挥其效力，实现1+1＞2的协同效应，则必须意识到文化整合的长期性，文化整合的恒心必不可少。

但是，我国企业并购由于起步晚，经验少，缺乏理论支持，并且多数企业进行并购重组都是在政策的影响下进行的，企业领导者对企业并购文化整合的认识不到位，认为“大局已定，无法挽回”，从而使我国企业并购文化整合同其他有形资产的整合类似，整合活动随着整合指标的完成而结束。没有根据文化的特殊性，在新企业文化初步形成后继续进行巩固，故而产生了暂时性的缺陷。

2.文化整合固定化的原因。文化整合的固定化是在企业为了保证文化整合的顺利进行，以一定的规章制度相配合进行文化整合，致使文化整合固定化，对内外部环境变化反应迟钝，无法动态进行调整。企业在进行整合时，会制定一系列的整合规划和衡量标准，这些标准规划一旦制定就具有固定性，不会轻易改变，加之领导者将注意力集中在有形资产等的并购整合中和领导者对自我制定的规章制定的自信程度等的影响，致使并购时企业文化整合固定化，无法随着并购后企业面临的新环境进行动态调整，从而贻误整合时机，影响整合效果。

二、以“四心”为起点提出解决策略

（一）培训学习，以诚相待，消除文化整合形式化

通过以上分析可知，我国企业并购中文化整合形式化现象较为普遍，而其主要原因是领导者对企业并购文化整合缺乏诚心。针对领导者缺乏诚心致使企业并购文化整合形式化现象的出现，企业可制定关于领导者的定期培训计划，促使领导者积极参加管理培训、研讨会等，并向国内外各个先进的管理组织学习，从而不断深入对企业文化的认识，以诚相待，在企业并购时重视对文化的整合。同时，企业在并购整合时，企业可从外部聘请整合专家对企业的并购整合进行指导，从而确保对文化整合的到位。

正人先正己，做事先做人。领导者要想降低由于企业文化而导致的并购整合的失败，必须以身作则。示范的力量是惊人的，领导者不但要勇于面对企业并购时的阻力，承担文化整合的压力，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”，以诚对待文化整合，从而使企业并购时文化整合能够提上重要的议程。一旦通过培训学习，以诚相待文化整合，并且起表率作用树立起在员工心目中对企业文化重视的印象，将会上下同心，大大提高企业的整体战斗力。得人心者得天下，获得领导者诚心相待的文化整合工作将会因为领导者的重视而事半功倍。

（二）虚心向员工“请教”，争取员工支持，改变文化整合无员工参与的局面

企业在进行并购重组时应找出适合自己的管理体制，同时可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队，从而从企业管理体制和员工自身素质两方面入手，增强企业管理的民主性，争取员工参与。

通过为员工参与企业发展壮大等事宜提供参与渠道及参与条件，可发掘员工的积极能动性，争取员工参与企业并购重组文化整合。此外，企业需建立健全人力资源管理系统，规范人员的招聘、解雇及晋升制度，吸引人才，降低人才流动性，提高企业经济效益，使员工在企业进行并购重组时，心系企业的发展壮大，积极参与企业并购文化整合，为之出谋划策。如企业可以对有突出贡献的专业技术人员晋升专业技术职务不受学历、资历、关系等的限制；实行知识、信息、技术等要素参与分配的办法和技术入股、专利入股等新的分配制度；建立健全薪酬激励制度等等，以吸引并留住一部分企业家和专业技术人才。

（三）成立专门的整合小组，以信心和决心相伴进行整合，消除无文化整合的问题

介于我国企业并购存在无文化整合的问题，企业在进行并购重组资源整合时，可成立专门的文化整合小组，专门负责并购双方的文化整合。小组成员可从企业内部挑选有文化整合经验和能力的领导者及组织员工参加，也可聘请外部专家参与企业的文化整合，从而增强文化整合的信心和决心，使企业可制定符合本企业自身特点的文化整合计划，并确保整合计划的全面正确实施，防止无文化整合的出现。

这样做一方面可以使企业领导者重视文化整合问题，树立进行文化整合的信心和决心，同时，听取专家的意见，做出正确的关于文化整合的决策。另一方面彰显企业对进行文化整合的信心和决心，从而使员工意识到领导者对文化整合的重视度，认真对待文化整合问题，并且降低由于企业并购重组而造成的来自员工对原企业文化留恋而产生的整合阻力。

（四）愿景引导，恒心助威，解决文化整合暂时性和文化整合固定化的问题

企业可通过制定企业愿景，确定企业的经营目标，为企业员工提供个人发展空间，并将一系列的文化整合策略制度化，来消除企业并购文化整合的暂时性的现象。其中，企业愿景全面概括了企业未来发展的目标和蓝图，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。它像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，是企业制定战略规划的依据，是企业的内在灵魂的体现。所以，并购整合后的新企业急需要为员工确立一个清晰可见的愿景，让愿景像灯塔一样为员工指明方向并鼓舞员工积极努力为之拼搏。当员工因为共同的愿景而自愿组合在一起，齐心协力共进退时，强大的凝聚力便油然而生。所以，企业在并购后的文化整合过程中，要善于利用愿景的力量，推动文化整合的顺利进行。同时，企业应将文化整合的各种策略制度化，使之“有法可依”，双管齐下，从而使企业并购文化整合能持之以恒，并最终取得胜利。

此外，随着并购整合的顺利进行、企业内外环境的变化及企业对双方的文化特征的了解的不断深入，企业应定期进行运营检讨，剔除顽固的阻碍新企业实现协调效应的不合理的制度。对之前制定的整合计划进行动态的调整，使之与企业所面临的内外部环境相适应，从而有利于企业防止一成不变的整合策略带来的整合时对变化的环境的迟钝反应等造成的危害。哲学有云：“唯一不变的就是变。”未来的环境变化具有不确定性，故企业在进行并购时的文化整合时，在文化整合措施不断实施的过程中，必须随着企业所面临的内外部环境的不断变化，调整文化整合的相关内容，使企业并购过程中的文化整合有计划而又不失灵活性。

三、总结

文化整合是企业并购成功的关键，企业在平时的生产经营活动中应不断注重自身的组织领导能力的充实，广纳良才，并对原有员工进行培训教育，使企业领导者、员工都能具备诚心、虚心、信心、恒心并积极主动重视并参与并购时的文化整合。通过透明化的并购信息和畅通的沟通渠道使我国企业能够“既并之，则安之”，消除并购过程中存在的一系列问题，最终发挥其协同效应，实现其并购目标。

[1]查尔斯·甘瑟尔，爱罗那·罗杰斯，马克·雷那德.企业并购中的文化整合[M].干春晖，等译.北京：中国人民大学出版社，2004.

[2]陈新华.对国企并购重组中企业文化建设的探索[J].冶金企业文化，2006（1）.

[3]斯坦利·福斯特·里德.并购的艺术：兼并、收购、买断指南[M].北京：中国财政经济出版社，2001.

[4]张弘，赵曙明.人力资源管理理论辨析[J].中国人力资源开发，2003（1）.

[5]Mitchell Lee Marks，Philip H Mirvis，Joining Forces（2 Rev Upd Edition）[M].John Wiley&Sons，2010.

[6]高艳，赵守国.论企业并购中的文化整合与管理[J].经济管理，2002（19）.