实施业财融合促进国有企业财务管理转型

严明蓉

摘要：外部环境变化难以控制，国有企业只有在不断寻求自身管理转变的基础上，才能有效提升企业竞争力，增强对市场环境的适应性，维护国有资产的安全。当前，国有企业开始逐渐加强内部管理调整，加强企业业财融合工作开展，但企业内部由于历史因素，实施业财融合相应的基础不完善，因此企业要加强提升业财融合意识、加强信息化建设，以及提升财务人员综合素质，为业财融合工作发展建立完善的环境基础，促进国有企业实现财务管理转型。文章阐述国有企业业财融合内涵，分析实施业财融合的必要性，在对当前实施业财融合工作存在的不足基础上，提升国有企业业财融合能力。

关键词：国有企业；业财融合；财务管理转型

立足于当前时代背景，国有企业处于自身改革的关键时期，其要不断思考转变自身管理模式，推动内部财务管理转型，通过提升内部管理工作的规范性，支持企业财务管理活动，并提高企业决策的科学性，为企业发展创造更多的价值，实现财务管理创新。

一、國有企业业财融合模式内涵

当前，国有企业加强业财融合，就是融合业务与财务两个部门，在企业运营管理环节，通过业务与财务部门相互配合、高效协作，在相互支持的作用下，促进企业各项工作开展更加高效，帮助企业创造更多的价值，有效推动实现战略目标。统一内部各部门之间的发展目标、健全财务管理体制。

二、国有企业实施业财融合必要性

（一）助力企业制定战略目标

国有企业融合业务与财务活动，助力企业实现战略目标，通过完善内部组织架构，建立完善的业务分工与工作流程，企业可以在内部良好的配合下，加强预算管理、成本管控以及各项监督活动高效开展。保障企业合理分配资源，保持经营合规性，全力保障企业实现战略目标。

（二）帮助企业实现更多价值创造

在当前信息化时代，企业参与市场竞争的方式发生转变，其可以通过互联网以及大数据高效管理客户，充分挖掘客户价值，在对客户需求进行充分分析的基础上，提供高质量服务并同时提升产品质量，帮助企业在业财融合下，实现相应的价值创造，实现良性的发展循环。

（三）加快企业财务管理转型

传统的财务管理工作是独立且封闭的，企业财务部门与业务部门沟通不畅，内部信息传递滞后。财务部门难以对企业各个项目活动风险进行把控，预算执行以及账款回收环节的监督以及管理也不到位，财务人员局限于基础的财务管理工作，财务分析不足，难以支撑企业的战略决策制定，在业财融合下，这些问题得到有效解决，在部门之间沟通畅通的情况下，财务部门能够更好地指导业务活动开展，业务部门能够有效支持财务工作，促进国有企业财务管理转型，实现良性发展。

（四）帮助企业加强防范风险

在业财融合情况下，企业可以通过建设内部信息一体化管理平台，对资金使用情况以及各项业务开展情况进行有效分析，在对内部经营各环节风险进行有效分析基础上，能够及时做到风险识别，制定相应的规避措施，促进企业财务管理水平有效提升。

三、业财融合下国有企业财务管理现状分析

（一）缺乏完善的业财融合管理理念与健全的组织架构

当前，国有企业内部业财融合理念不足，其认为财务管理工作就是相应的会计核算工作，但其忽略了财务管理的深层次职能，其能够对国有企业各个项目的风险以及价值进行全程管控，但在部分施工企业中，财务部门与项目部距离较远，其风险监控职能难以有效发挥。在这种情况下，财务部门不能及时了解施工部门的业务开展困境，财务管理的落实效果不佳，施工人员对财务管理工作满意度不足，导致工程进度滞后，甚至质量难以保障。其次，在企业项目完成后，要解决各项工程款项问题，加快企业资金周转，同时对各项成本支出进行核实，要确保项目开展账实相符，但在业务与财务人员业财融合理念不足，国有企业管理者也缺乏相关认识的情况下，部门之间缺乏配合，在款项回收以及资金管理方面，出现各种管理问题，增加企业的运营管理成本。此外，由于财务人员与业务人员关注点不同，各自的利益联系点不同，导致业财融合开展相应的管控作用难以有效发挥，各项数据的真实性无法保障，财务分析活动也难以产生应有的价值。

（二）业务与财务部门缺乏统一的目标

在国有企业业财融合工作中，部门之间缺乏统一的目标，影响着国有企业财务管理工作高效开展。首先，业务部门重视营收指标以及利润相关情况，财务部门的关注点在于处理各项账务、税务以及报表，在这种情况下，可能导致业务人员为达到相应的业务指标，不重视业务活动开展过程中的成本投入，对各项财务风险也不能做到及时把控，威胁到国有企业的盈利水平以及经营安全。但财务部门要控制企业运营各项成本支出，提升企业的整体利益，这是对财务部门进行考核的重要方面。因此，在国有企业运营过程中要加强财务人员对业务活动的参与，控制各项业务成本。但由于国有企业缺乏完善的管理体制，导致财务与业务部门之间人员交流受到阻碍，在缺乏财务人员支持各项业务工作开展的情况下，企业的成本控制效果不理想，制约着国有企业实现最大化经济效益。

（三）缺乏健全的财务管理体制

现阶段，国有企业开展业财融合工作，内部财务管理体制不健全。首先，在预算管理方面，其对于长期预算战略的了解不足，各个业务部门只关注短期的业绩目标，财务部门关注各项预算管理工作是否与实际相符，保障能够节约更多成本，提升企业利润空间。但在实际工作开展中，财务部门全权负责各项工作，预算编制工作中，企业的施工部门、采购部门以及各个商务部门的参与度不足，导致预算编制不合理，与实际产生较大的差异。此外，在国有企业项目施工方面，成本控制不足，在各项材料采购以及领用方面缺乏严格的控制，导致成本控制难以发挥实际效果。同时，在企业签订合同环节，由于对合同的细节审核不严格，因在合同签订环节的漏洞导致国有企业产生相应的损失。最后，国有企业业财融合财务管理体系中缺乏有效的绩效管理，其各项考核指标设置不合理，导致员工不满情绪增加，影响国有企业的考核效率以及健全企业财务管理体制。

（四）国有企业业财融合信息化建设不完善，各项数据难以有效统一

国有企业在其不断发展的过程中，信息系统逐渐走向完善，企业当前已经具备相应的ERP系统，但在功能方面不够完善，内部各项系统也未进行有效整合。这给企业的业财融合工作开展带来众多的不便。此外，在各个系统之间端口未实现有效对接，导致大量的业务需要财务人员进行手工开展，财务工作开展的效率受到严重影响。此外，在信息系统中未对财务管理各个权限进行限制，导致各项工作开展缺乏规范性，影响员工开展业财融合工作效率。导致国有企业财务管理转型工作进程缓慢。

（五）国有企业财务人员综合素质不足

当前，缺乏专业的财务人员是制约国有企业实施业财融合的关键，导致国有企业财务管理转型滞后。国有企业当前的财务部门现状是财务人员负责各项数据核算工作，但在规划企业资金方面、开展各项财务分析工作方面，其专业能力以及综合素质有所欠缺。而企业业务人员与财务长期各自为政，开展各项工作缺乏相应的配合，员工对于业财融合的基本理论以及流程不清晰，导致国有企业业财融合工作难以有效落实。

现阶段，国有企业财务工作停留在各项数据处理阶段，财务人员对于业务活动的指导作用不足，无法科学、合理安排业务资金。同样，业务人员对于财务相关专业知識认知不足，在其思想认知里，财务部门仅是企业的后勤保障部门，负责各项数据核算、报表制作以及费用报销工作等，其在业务活动开展过程中，对财务部门产生相应的抵触心理，两个部门缺乏了解，观念落后且配合度不足，影响国有企业开展业财融合工作，难以实现有效的财务管理转型。

四、业财融合下国有企业财务管理转型优化对策

（一）树立业财融合理念，不断优化内部组织结构

首先，国有企业应该在企业中重视宣导业财融合工作，在其对业财融合工作充分重视并形成内部浓厚的管理氛围的情况下，企业可以建立起相应的管理文化，在此基础上，企业可以深化促进管理制度建设的完善性。此外，可以通过完善企业内部组织架构，对业财融合流程进行规范梳理，合理分配各项权责，提升企业员工对于业财融合工作的重视，通过认知统一，提升各项工作落实的有效性，帮助国有企业有效实现战略目标，提升价值创造能力。其次，国有企业完善组织架构，可以独立设置相应的业财融合部门，优化部门人员构成，可以涉及全面预算管理、风险管理以及绩效管理人员，全方位促进业财融合工作开展。

（二）加强财务与业务部门管理目标的统一性

当前，国有企业在加强财务管理转型过程中，要重视统一内部发展目标，加强部门之间的协作配合。企业要重视统一各个部门的管理目标，将管理目标与员工的薪酬以及职业发展充分联系，充分发挥员工落实各项工作的积极性。国有企业制定目标时，要充分考量企业的发展战略，统一各部门发展方向，促进国有企业业财融合工作高效开展，快速实现业财融合目标。在各项目标推动的过程中，部门之间的配合要到位，内部可以建立相应的业财融合推动团队，对各项工作进展进行监督，及时发现相应的问题，提出优化改进意见。最后，在各部门通力合作完善业财融合目标的过程中要加强交流，做到各项信息以及数据的及时共享与传递，实现高效率的业财融合以及财务管理转型。

（三）加强业财融合财务管理体制完善性

国有企业要重视建立相应的业财融合财务管理体制，可以从加强业财融合、成本管理以及考核管理三个方面入手：首先要不断完善业财融合预算管理体系，在企业预算管理环节，加强财务部门、采购部门以及各项目部门的参与，由其提供科学的业务经营数据，财务人员在使用科学预算编制方法的基础上提升国有企业预算编制的科学性，从而能够通过预算管理活动，有效规范业务部门各项活动开展，优化国有企业资金配置以及各项资金使用效益。其次，在国有企业建立以价值创造为导向的成本管理体系，成本是国有企业管理的重点，也是提升国有企业利润空间的关键环节。企业可以通过加强业财融合工作开展，分析各项目成本差异原因，制定详细的成本优化措施，可以在各项采购以及物料领用环节加强控制，有效实施风险评估，加强成本预算与企业合同管理，在入库验收环节加强把控，通过审计活动对企业各项财务管理活动进行严格的监督。最后，加强在业财融合过程中企业的绩效管理体系完善性，各项绩效评价指标要量化，且分配于各个部门，甚至员工个人，提升员工的责任感，在工作开展过程中致力于完成自身的业务目标，在三个方面进行不断完善，帮助国有企业建立健全的财务管理体制。

（四）不断健全、完善财务系统，实现信息化平台优化设计

国有企业要加强信息系统建设，优化完善内部信息系统，实现各项信息系统的连接。可以在企业建立完善的财务共享中心，及时传递各项财务数据、业务信息，高效管控财务风险。在国有企业的财务共享中心中，要自动化处理各项基础性财务工作，同时帮助企业打造各个部门畅通交流的渠道。可以在平台上高效管理采购、财务、人力以及成本等等，在企业中实现数据共享，有效提升国有企业的风险防控能力。

（五）促进财务人员综合素质有效提升

国有企业在其运营过程中，要加强财务部门与业务部门之间的了解程度，在财务人员对业务活动充分了解的情况下，能够指导各项业务活动开展，业务人员对财务工作以及职能充分了解的情况下，在工作开展中，加强与财务人员的配合。此外，两个部门的人员要重视弥补自身专业知识的不足，促进在部门融合中各项工作能够高效开展。首先，国有企业可以在财务部门进行明确的分工，将负责业财融合的工作人员分离出来，单独负责各项业财融合工作，并为这部分人员培训相应的业财融合知识、业务流程，可以深入到业务部门，帮助指导部门各项工作开展。业务部门也要定期组织相关财务基本概念培训，方便人员能够更清晰地了解开展业财融合工作的目的，在工作中能够更好地与财务人员进行沟通，提升沟通的有效性。在财务部门产生各种数据需求时，业务人员能够及时提供准确的数据，财务人员能够及时制定各项财务管理计划。最后，国有企业要重视加强企业文化培训，增强企业各部门之间的凝聚力，产生互信的关系，从而高效开展业财融合工作。

五、结语

国有企业开展业财融合工作，其主要目的是发挥财务部门对业务部门的支持作用，业务对财务部门的牵引作用，各项业务活动高效开展，离不开科学的财务管理工作提供相应的保障。财务活动高效开展也离不开业务部门配合以及提供相应的数据支持。企业首先要树立业财融合理念，在内部不断完善组织结构，建设独立的业财融合团队，保障各项业财融合工作高效落实；在企业内部统一财务部门与业务部门的发展目标，可以以企业的战略发展目标为基础，通过与员工的绩效联系，促进员工完成目标的积极性，同时，提升企业内部凝聚力；完善企业财务管理体制，通过完善财务管理体制，保障业财融合各项工作落实能够具备相应的保障；加强国有企业信息平台建设，在信息平台作用下，可以形成国有企业自身的数据库，建立企业内部沟通渠道，也能够实现基础性会计共组自动处理，提升企业业财融合工作的高效性；不断提升财务人员综合素质，加强财务人员与业务人员培训，保障部门在开展业财融合工作过程中能够实现高效衔接。通过各项措施，提升企业业财融合水平，保障企业财务管理转型的有质量。

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（作者单位：上海译文出版社有限公司）