论价值创造、业绩评价与薪酬设计

王伟

摘 要：文章试从价值创造的视角，在对比企业业绩评价工具的同时探讨与企业薪酬设计相关的理论基础，探求业绩评价和薪酬设计的最佳匹配点，对价值创造与业绩评价的对接匹配、业绩评价和薪酬设计的关系进行阐述和分析，进而对企业现有的业绩评价方法和薪酬設计进行分析并提出改进建议，以期在充分认识企业价值创造的基础上，形成有效的基于价值创造的企业业绩评价体系和相辅相成的薪酬制度，这对企业的绩效评价优化和提升薪酬激励产生一定的积极作用。

关键词：价值创造；业绩评价；薪酬设计

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1005-6432（2023）35-0075-04 

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.35.075

企业要想最大程度降低可控成本，充分利用现有的实物资源和人力资源，就必须基于价值创造理念寻求适合本企业的业绩评价体系和薪酬制度，并探求出两者的最佳匹配点，形成有效的基于价值创造的业绩评价体系和相辅相成的薪酬制度。

1 价值创造

1.1 波特的企业价值创造理论 

迈克尔·波特于1985年出版的《竞争优势》一书中提出了价值链的概念，继而衍生出了价值创造理论。根据价值链理论，企业、客户与供应商既相互独立又保持联系，三者之间相互的经济活动即为价值创造的过程。企业价值创造活动总体上分为基本活动与辅助活动，两者各自在价值链的环节中处于相对稳定且呈现出一定的整体特征。

波特的价值链理论解释了企业的竞争优势和价值创造活动，但该理论仍存在以下尚待完善的地方。

第一，价值链只解释了企业的价值创造活动，并未说明企业特有的竞争优势和员工业绩之间的联系。

第二，模型里提出的基本活动和辅助活动在实务中难以具体划分，使得在企业绩效评价和经营活动之间进行数量化的分析较为困难。同时，该模型没有涉及价值创造的核心影响因素，员工学习与企业创新等相对而言比较抽象的问题没有给予足够的重视。

第三，该模型的假设基础是企业的各项经营活动都是有效率的，但企业可能由于内部各职能部门的利益冲突而导致经营活动效率低下。

第四，价值链模型没有考虑战略问题，缺乏一定的战略指导。

1.2 基于人力资源的企业经营价值链

继价值链理论之后，为了充分解释人力资源对企业价值创造的影响，有学者提出了基于人力资源的经营价值链思想。德尔和瑞维斯（1986）针对企业业绩的评价模式，探求了企业人力资源的配置、组织架构模式、财务经营效率和企业市场竞争优势之间的关系，发现企业的经营业绩由以上因素共同决定，并且均属于人力资源管理领域。此后，很多学者将研究方向着重放在了人力资源角度，且从不同的角度对人力资源价值模型进行了分析，其中贝克和胡塞利（1987）提出的基于人力资源的价值链模型最具代表性，该模型认为，企业的人力资源配置取决于企业自身制定的经营战略，为了实现既定的经营模式和战略，企业需要充分发挥所雇用员工的主观能动性，在思想上和技能上对员工进行规范和培训，员工才能为企业的价值创造过程添砖加瓦，提升企业的整体价值。

上述研究在当时的社会均有一定的理论先进性，德尔和瑞维斯的研究从人力资源管理角度分析了影响企业业绩的几大决定性因素，也明确了企业在市场中所处的位置对企业业绩的重大影响，但仅停留在二级目标的层次，未站在企业战略的角度看待价值创造过程；贝克和胡塞利的研究则考虑了经营战略对企业市场价值的影响，从内部流程角度分析了人力资源对企业绩效的影响。

1.3 基于战略地图的企业价值创造流程

之前的研究均未站在企业战略的高度研究业绩的影响因素，所以只从某些侧面反映了价值创造的过程及决定因素，基于战略模式的企业价值创造理论则解决了上述问题。平衡计分卡涵盖了绩效管理和战略管理的四个层面，即财务角度、客户和评价角度、内部业务流程角度、学习与成长角度。平衡计分卡四个层面的活动完整描述了企业价值创造的过程，在四者有机的结合下充分解释了企业业绩的影响因素。

2 现代企业业绩评价工具的对比

2.1 杜邦业绩评价体系

该方法因美国杜邦公司最早开发使用而得名。杜邦分析法是一种立足于财务角度，将最具综合性的指标企业净资产收益率抽丝剥茧层层分解为各项比率的乘积，通过分析各财务比率之间的联系，进而综合评价企业的财务状况和经营绩效的业绩评价方法。

杜邦业绩评价体系在理论基础上存在不足。首先，该方法以会计利润作为出发点，忽视了资金的时间价值；其次，由于会计计量上的细节规定、应收账款坏账程度以及资产折旧的影响，会计经济利润和现金流量并不完全一致；最后，杜邦分析法仅通过财务经营比率对其绩效进行评价，评价角度单一，不能全面反映企业的绩效。

2.2 经济增加值（EVA）

为了解决传统业绩评价方法的缺陷，从剩余收益概念出发，美国思腾思特公司在1982年提出了业绩评价的一个重要考核指标——经济增加值[1]，其核心理念是：投资者的资本并非不用计量，而是有成本的，企业只有创造出高于其资本成本的收益，才能够真正为投资者创造价值。1995年，奥尔森对剩余收益进行了系统阐述，虽然对于剩余收益定价模型存在较大争议，但使用剩余收益进行业绩评价却得到了比较广泛的认同[2]。

EVA业绩评价体系在实践中取得了明显效果。2011年1月1日起，我国也对国有资产管理委员会管理下的央企实施EVA考核业绩。采用EVA业绩评价体系使公司营运效率和增长率得到了大幅提高，公司员工也得到了高效的激励。

虽然经济增加值在业绩评价中被一定程度的应用，但它仍然存在缺陷。EVA是一个时点性质的指标，实质上仍是由会计利润计算而来，没有关注很多影响企业经营绩效的非财务因素，无法站在长远角度审视企业的长期发展，没有站在企业战略的高度研究价值创造。此外，EVA为绝对值，难以进行横向比较[3]。

2.3 平衡计分卡（BASC）

传统的绩效评价体系仅由会计上的一系列的财务指标构成，由最初单一的财务指标（如利润或投资报酬率等），到后来采用多个指标构成的杜邦财务分析体系。该体系以权益资金利润为出发点，通过分析财务指标之间的逻辑关系，对目标企业进行系统性的评价。然而，当社会由工业经济时代进入知识经济时代，以机器设备等有形资产来创造价值的模式正在转向以创造和配置技术、创意、组织等无形资产的经营模式[4]。罗伯特·卡普兰（1986）在《失去关联性：管理会计的兴衰》一书中指出，传统的业绩评价体系只是由财务指标组成，并未考虑产生决定性影响的非财务指标，不能解释公司组织如何通过活动创造价值，所以他提出了平衡计分卡业绩评价方法。

平衡计分卡从四个维度重新审视企业业绩评价的各影响因素：财务角度、客户和评价角度、内部业务流程角度、学习和成长角度。这些角度涵盖了与企业相关的主要利益方，包括股东、客户、内部员工。各个角度的核心评价内容如下。

第一，财务角度。企业的根本目的仍是盈利，为企业创造更多的财富，财务指标可以显示企业的战略经营是否有利于其盈利，企业是否为股东创造了经济增加值。财务指标一般与企业盈利能力有关，其计量指标通常有：收入增长率、投资报酬率、净现金流量等，这需要結合企业的成长阶段及自身经营侧重来选择。

第二，客户和评价角度。企业的经营活动必须以客户价值为基础，没有客户群的经营无疑是“无水之舟”。企业经营者根据企业的产品及发展潜质定位了其将立足的市场水平，进而确定了企业的目标客户。客户与评价角度更多地考虑了企业产品的接受者对企业的反馈，有助于企业长久维系客户群并在市场竞争中掌握主动权。该角度指标通常包括：市场份额、客户满意度、客户保留度、新客户的获取率等。

第三，内部业务流程角度。该角度考虑了企业内部价值链是否真正为企业创造了价值。市场的经营周期的缩短要求企业对市场做出准确、快速的反应，而传统的流程驱动型的经营模式已无法适应，故更多的企业应该引入事件驱动型业务模式，提高对市场的应变能力。

第四，学习和成长角度。员工是企业的一项没有上限的潜在无形资产，关注员工的成长性并同步提升其对本职工作的胜任能力有助于企业的持久稳固经营。该角度通常包含员工能力评价指标、企业各方面能力评价指标、员工激励力度指标、管理层放权及员工协作能力指标等。

平衡计分卡的核心为企业战略，它能够从多个角度全面动态地反映企业战略的设计和运行结果。平衡计分卡不仅利用财务因素，还衡量了影响企业价值创造的非财务因素，为全面评价企业业绩开创了新视角。但平衡计分卡也有自身的缺陷，它并未基于价值创造理论，在财务评价中未能突出为股东创造超额价值的思想。

3 薪酬设计相关理论基础

企业的经营业绩受很多因素的综合影响，人力成本就是最直接和最具影响性的因素，人力成本的外在表现形式即为薪酬。企业薪酬管理制度设计和运行的依据就是企业业绩评价的结果。常言道“不患寡而患不均”，企业在设计薪酬制度时就要充分考虑公平性，既要保证内部的公平来降低员工内部之间的薪酬不公平感，又要保证外部公平来吸引更多的人才进入本企业，这样才能最大限度激发员工的潜力，将企业的人力资源真正转化为人才资源，进而推动企业的持久发展。

针对不同企业的情况，文章援引两种现代薪酬设计理念：岗位薪酬设计和宽带薪酬设计[5]。岗位薪酬设计是指依据企业自身组织架构，在科学合理设置岗位类别的基础上，全面分析和评价岗位的工作难度及重要系数，然后对每个员工的工作能力进行评定，对不同岗位类别的薪酬分别进行薪酬设计。由于薪酬的支出对企业而言也是一种成本，根据成本性态分析的思想，将薪酬划分为固定薪酬和变动薪酬两大部分：固定薪酬由员工的岗位类型、实际工龄、岗位津贴等组成；变动薪酬依据绩效、奖金、福利等与企业或个人绩效挂钩的部分而定。

岗位薪酬设计的核心是“以岗定薪”，但在公司内部设立适宜的岗位和适配的薪酬标准会耗费企业大量的人力和时间成本，且岗位设置过多也会造成组织效率低下，使企业上传下达受阻。为此，很多企业将组织结构扁平化，即尽量少设置层层岗位级别以便于企业信息沟通的顺畅，与此相适应的薪酬制度即为宽带薪酬。

相较于传统的薪酬制度，宽带薪酬削减了企业岗位上下层级的设置，扩大了每个岗位层级相应的薪酬浮动范围，每个薪酬等级的最高工资至少要是最低工资的两倍。一个与企业相适应的宽带薪酬制度可能只有两到三个等级的薪酬级别，但每个等级的最高工资与最低工资可能相差三倍甚至四倍。与此相反，传统的薪酬结构等级要远远超过前者，每个等级的区间变动率却很小。宽带薪酬缓解了企业内所有员工不惜代价谋求高职位的不良现象，有利于推动员工全面加强自身素质，增强个人专业技能，形成“能者高薪”的良好工作氛围。但由于宽带薪酬下的工资区别更体现在同一薪酬层级间，如何做到薪酬核算公平进而服众，这对企业的业绩考核提出了更高的要求。

4 业绩评价与薪酬设计关联性分析

企业雇用员工的初衷就在于希望员工能够为企业创造超出其支付成本的价值收益，但仅依靠自觉是不行的，需要企业采取一定的制度去约束员工的行为。员工工作的本质即是为了领取薪酬，所以能够规范员工行为的最好的方式就是控制员工的薪酬，但因为有劳动合同和法律的约束，企业不能毫无根据地任意克扣员工工资，不然就会触及法律的底线，这样企业是得不偿失的，所以企业应该制定符合自身的绩效管理系统，客观合理地对员工的工作业绩进行考核，并伴随以公平公正的薪酬制度，由此才可以最大程度地激励员工做好本职工作，甚至为了高薪酬可以发挥更多内在的潜能。

为了达到上述理想状态，企业需要制定科学合理的业绩评价体系，客观准确地评估员工的工作业绩，再辅之以公平的薪酬制度。员工除了关注自身的工作业绩和薪酬外，作为一个社会人，不可避免地会将自己的工资与同行业平均水平和企业内同等职位的同事进行比较，为了减少员工的不公平感，企业在制定薪酬制度时就必须要考虑公平问题。员工的能力各有差别，即便是处在同一职位的员工，其工作能力和各方面的素质也有优劣。为了真正体现能者多得的理念，企业必须根据员工的业绩评价结果区分类别，让优秀、一般和不良员工之间的薪酬存在合理的差距，让每个员工的价值得以体现。

企业的人力资本是一项重要成本，很多特殊行业的企业不惜重金聘请优秀的经理人对企业进行管理，经理人管理的结果就体现在企业的综合业绩水平上，所以企业所付出的薪酬和取得的效益是环环相扣的。在同样的经营环境下，优秀的人力资源对企业的价值创造有非常大的影响，创造的价值的直接表现形式即为企业的业绩水平。有效的薪酬体系不仅要消除员工内部的不公平感，还要谋求与同行业平均水平的契合点，这样才能留住企业已有的优秀员工、吸引企业外的优秀人才，最大限度地激发员工的潜能，发挥不同部门员工的协同作用，为实现企业共同的战略目标共同奋进。所以说业绩评价和薪酬体系相辅相成，两者缺一不可。

以价值创造理念为基础，将业绩评价体系和薪酬制度有效的结合，不仅能最大程度激励员工工作的主观能动性，提高企业运营的整体效率，同时因为员工的薪酬多少真正取决于其自身工作能力的强弱，很好地解决了企业薪酬体系不公平、对外缺乏竞争力的问题。三者有效的结合也会反过来促进各自的不断优化，进而使企业处于良好又积极的发展态势中，实现企业的高级战略目标。

缺乏业绩支持的薪酬制度只能是管理层的主观意识，难以立足，没有战略引導的薪酬制度同样如此，缺少绩效管理战略引导的薪酬很难真正与企业愿景统一。因此，企业必须将业绩评价结果和员工薪酬相结合，避免出现有员工“吃空饷”的现象，否则设计初衷良好的薪酬制度就会失去激励作用。

倘若企业并未将价值创造理念、企业业绩评价和薪酬制度有效结合，三者处于割裂的状态中，各行其是：员工业绩评价结果和应得薪酬完全不关联不匹配；业绩评价和薪酬目标不同步，优秀的员工无法得到企业应有的赏识等，这一系列的问题都会阻碍企业的长远发展。失去了员工能动性的企业无疑是“无水之舟”，难以获得长远利益，影响企业的可持续发展。

5 我国企业业绩评价体系和薪酬设计分析

企业的经营业绩关乎各方利害关系人的切身利益，但至今尚未形成统一的评价模式。它的计量主要来自两方面的困难：首先，各业绩评价方法均从不同侧面反映了企业的经营成果，评价结果有效但却片面。其次，企业在选择评价业绩的方法时难以摆脱商人控制成本支出的习惯，难免会选择一些低成本的计量方法，但此类方法对企业业绩的真实性和完整性反映较差。

目前，我国企业业绩评价主要有财务指标评价和非财务指标评价。针对业绩的财务计量，很多财务指标被应用，这些指标又被分为多个方面。以盈利为基础的业绩评价指标主要包括净收益、每股收益、投资报酬率，这些指标容易计算获得，但都是在权责发生制的假设下得来的，无法显示投资的绝对数额和时间成本。以剩余收益为基础的业绩计量相较于上一种方法，更关注企业价值创造的过程，其主要来源是超出资本成本的投资回报率，即股东可实际支配的收益。用剩余收益评价企业业绩还可以防止次优化，更好地化解公司各部门的利益冲突，为企业整体利益考虑。但剩余收益是个绝对值，不同规模的企业和部门无法进行比较，并且剩余收益依然来自会计报表中的数据，倘若报表中数据不准确，则该评价方法的结论自然有误。经济增加值经营业绩评价的理论基础是剩余收益，它直接联系了股东财富，这使它不但是一种业绩评价方法，还是一种将战略、财务预算与薪酬激励体制相融合的框架，使员工最大程度发挥协同效应，主动积极地创造更优的业绩。但该方法仍然存在无法对不同主体直接进行比较，缺乏统一的缺点。

财务计量最大的缺点是诱使经理人为追求短期利润而伤害公司的长期发展，这便引入了非财务业绩计量，平衡计分卡便应运而生。它不仅包含了财务上的计量，还涵盖了客户和评价、内部业务流程、学习和成长角度，可以直接衡量出创造财富活动的经营业绩，是一个动态的指标。它也考虑了企业的长期发展，能够引导经营管理人员更加关注企业的长期利益。但非财务指标的通病在于其说服性、计量性和可比性次于财务指标，因此只能做业绩评价的辅助工具[6]。

基于以上理论，现在针对业绩评价，最合理的方法是基于经济增加值基础的平衡计分卡业绩评价方法，它结合EVA和平衡计分卡的双重优点，补充了单独的两个指标的缺陷，有些企业也在慢慢引入该方法。

我国企业现在采用的薪酬制度大致存在以下三大问题。一是制度本身无法保证内外部的公平，内部员工的不公平感、企业无法在薪酬上吸引求职者，进而引发员工离职率升高却又无法招聘到优秀的人才。二是企业薪酬制度未与企业价值创造相结合。有些企业仍存在“因人设岗”“吃空饷”的状况，会严重影响公司以员工价值创造的结果考核。三是企业的薪酬制度没有和业绩评价良好衔接，而是完全以固定薪酬为限向员工派发，业绩评价的作用不明显。

参考文献：

[1]冯兴.采用EVA业绩评价方法改进薪酬管理的研究[J].现代商业，2020（6）：55-57.

[2]莫磊，粟梦薇.EVA业绩评价机制、薪酬支付与公司价值[J].会计之友，2019（18）：92-98.

[3]朱星宜.基于EVA的企业业绩评价与薪酬激励机制[J].时代金融，2017（29）：167，173. 

[4]韩洪灵，余博，刘强，等.薪酬治理、知识资本与共同富裕——基于联想集团的案例研究[J].财会月刊，2022（18）：9-17.

[5]娄祝坤，毛瑾晔.创新型企业业绩评价系统设计：理论框架[J].财会月刊，2023，44（3）：24-31.

[6]邱爽，潘伟.企业业绩评价与激励机制的整合——基于平衡计分卡视角[J].黑龙江工业学院学报（综合版），2021，21（7）：128-135.