全员导师制所面临的困境及其应对:基于政策实施理论的分析

赵晨悦, 朱 炜

(上海师范大学 教育学院, 上海 200233)

我国基础教育全员导师制从孕育到实施经历了较长时期。2010年,《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》中提出“把育人为本作为教育工作的根本要求;注重因材施教,推进分层教学、走班制、学分制、导师制等教学管理制度改革”。2017年,教育部发布了《中小学德育工作指南》,其中提到“建立实现全员育人的具体制度,明确学校各个岗位教职员工的育人责任;各学科教师要主动配合班主任,共同做好班级德育工作”。随着2021年上海市教委发布在全市范围内的中小学实行全员导师制的通知,全员导师制再一次进入了公众的视野,受到各界广泛讨论。全员导师制通过一定的机制将导师和学生进行匹配、连接,从而让导师根据学生的个性特点对其进行思想、生活、学业、心理等全方位的指导,目的是为了促进学生的身心和谐与健康成长。它是素质教育发展之下的必然产物,迎合了我国“育人为本”“协同育人”的教育要求,是教育部门弥补基础教育中德育功能缺失、指导中小学做好德育工作的重要政策之一。一项新的制度,在执行过程中或多或少会遇到限制和阻碍,全员导师制自然也难以避免,应用政策实施理论对此进行分析,有利于准确把握政策执行中的特点与问题,以发挥更好的育人作用。

政策实施是政策过程的一个关键阶段。福勒认为实施一项新政策要关注三点:第一是政策实施动员,包括政策采纳、制订实施计划以及收集实施政策的资源;第二是政策实施本身,包括监视和反馈、持续帮助以及处理问题;第三是使政策制度化[1]。他认为,在教育领域,正式的政策实施者就是政府教育部门的管理者,除此之外,还有一种人士被称为中间人,这些人士是指接受正式的政策实施者授权和授责的帮助实施政策的人士。中间人位于教育部门管理者和政策影响的目标群体之间,在其中发挥着主要的作用。当上级教育部门决定推行全员导师制,中间人则包括下级教育部门、校长和教师。推行全员导师制是与学校及教师息息相关的一项政策,要想进程顺利,则必须要依靠学校和教师的志愿与能力。

一、教育政策实施视角下全员导师制面临的困境

(一)政策实施中间人的动机与能力不足

1.学校管理者层面

以立德树人作为根本任务、追求素质教育的口号已喊响了许多年,但在“内卷化”愈演愈烈的趋势之下,现实情况是人们仍然无法摒弃对于分数和应试教育模式的执着。各学校的“合格率”“升学率”依旧是教育部门衡量一所学校办学水平的主要标准,同时也是家长、学生和社会心中对于名校的定义和期望。尽管教育部门提出了各种积极政策来减轻对于成绩的量化评判,从而提升学校育人效果,但长期的根基和现实的掣肘难以撼动。实行全员导师制也正是教育部门为了填补德育功能的缺失,要求学校集体付出努力以达成全员育人目标的一项政策。

首先,站在学校角度来看,这项制度的出发点固然很好,可它最终能够达成的效果究竟如何,能否为学校带来更加优异的学业表现和办学声誉都不得而知。实施这项政策无疑需要学校进行一次内部的较大调整,更是一项挑战。短期内全员导师制的效果无法展现,而长期的效果又难以预见,学校难免动机不足。当长期稳定的结构被打破,组织就会产生动荡。既然学校缺乏坚定的决心去推行这项政策,为了避免更大的动荡,因此更多只是“应付”交差,敷衍了事地应对考核,并未将全员导师制的实施落到实处。

其次,全员导师制需要学校内全体教师与所有学生建立联系,这就意味着必须设计一种合适的匹配机制,确保教师和学生能够“双向选择”,教师能够根据学生的成长阶段和特点进行个性化的指导,辅导学生的数量也必须保持在合适范围内。既要确保教师的压力和负担不会过重,又要保证学生获得良好的受指导效果,这对于学校管理者来说是一项较为严峻的考验。因而,一些学校管理者未能充分了解全员导师制的内涵与意义,同时也没有能力设计出一种合理的匹配机制,只是按照一定的师生比进行随意的指派与划分,而部分学校甚至让非教学岗的教师承担导师职责,导致了教书与育人目标的相互隔离,是对学生的一种不负责行为[2]。学校管理者忽视了师生双方的实际情况,就意味着在最关键的第一步中迈向了错误,那么全员导师制实施的效果也就不尽如人意。

2.教师层面

全员导师制对教师来说具有极大的挑战性,除了学科专业性,它还对教师思想道德、生活日常、心理辅导等方面的素养和能力提出了更高要求。教师的积极性和行为表现直接决定了全员导师制的实施成效。

从前期来看,教师是否具备对该制度内涵的了解,是否有足够清晰的知识储备,是否愿意挑战自我投身于育人工作将会影响到制度实施过程中的流畅度和推进难度;从后期来看,教师能否找到一条符合该制度规律的指导行为路径,能否与学生、家长建立紧密关系纽带,能否自觉跟进、反省问题、发展自我又将会影响制度实施的最终成果。

而在当前情况下,大部分教师对于全员导师制的实施都表现出较低的意愿、积极性和较为薄弱的能力支撑。当人们抵制一项政策,根本原因是这项政策与其自身利益产生了明显冲突。教师职业本身就已肩负着较重压力,大部分教师除了日常教课与备课,还不得不处理学校的烦琐行政事务。随着“双减”政策的落地,教师还需要额外给学生提供课后延时服务。这些都加剧了教师的工作量,耗费了教师的大量精力。全员导师制要求每个学生都必须拥有一位导师,但一位导师则通常要指导7～8名学生,他们需要根据每个学生的特点来关心他们的学习、生活和思想等各个方面。教师压力过重难以克服,又缺少足够驱动教师的激励机制,因此教师也就无法拥有坚定的动机。

“育人”是一个包容开放的概念,导师要实现最终的育人目标,除了本身拥有的学科专业知识,还必须掌握心理学知识,有丰富的生活经验,以及充分的交流沟通技巧,等等。教师要成为真正的导师,自身就必须拥有优秀健全的品格、良好的师德师风以及高尚的情操。一些教师,尤其是年轻教师,他们的阅历和经验不足,各个方面的知识和能力素养还未得到充分开发和提高,难以对学生提出成熟的指导意见,结果不是替学生直接做决定,就是放任不管,反而使得他们失去了学生的信任。导师和学生之间一旦缺乏信任,辅导效果也将会大打折扣。教师的动机和能力不足,导致出现了不少“阳奉阴违”的现象,教师只是形式且机械地完成任务指标,摒弃了全员育人的实际内涵,没有使学生得到切实的关心和指导,更不利于学生的健康成长。

(二)政策实施计划成熟度低

实施一项新的教育政策是一个漫长且复杂的过程,在所有程序推进之前,政策实施者必须制订出周全而翔实的计划,它包括开始前的各项准备工作、具体实施方案、流程和阶段任务的时间节点,以及可能出现的问题预警和应对措施。完善的计划是确保政策成功实施的重要基础。全员导师制的实施范围较大,由上级教育部门颁布实施大纲,包括指导思想、目标、原则、组织架构、对象范围、任务和要求等,再由下级部门和学校具体实施,自行拟定符合当地或本校实际情况的计划和行动方案,做到“一校一策”。这样的举动有利于政策的成功实施,政策实施者改变自己的行为方式,抑或改变政策设计的具体内容来适应地方,这样的过程称之为“相互适应”。

但现实情况下,正如前文所述,由于一些学校管理者缺乏足够的动机和能力,他们只是盲目照搬其他学校的成功方案和经验,没有进行更符合本校条件的个性化制度设计,同时对于整体实施流程缺少成熟计划。第一,师生匹配机制的随意性导致师生比过大以及师生关系的互不信任,给教师和学生都带来了沉重负担;第二,缺少面向教师的专业化培训,使得教师既不清楚自己应当承担的角色,也对自己的任务和职责感到模糊,导师队伍体系建设薄弱,难以发挥实际作用;第三,缺少过程跟踪,学校未能给予教师和学生持续的关心和帮助,也没有实时更新反馈记录,从而很难发现实施过程中的问题并及时改进;第四,导师评价体系不够成熟,仅仅依靠几项固定任务的量化完成情况,或是依旧遵循传统的教师考评方式,以学生分数对导师工作进行评价,背离了实施全员导师制的初衷,忽视了学生的动态成长过程以及导师的艰辛付出,有损于全员导师制的持续发展;第五,导师激励保障力度不强,无论是绩效薪资分配、荣誉评选还是职称晋升,给予教师的激励和福利与教师的辛勤工作都难成正比,同时缺少对于教师的人文关怀,教师落差感加剧,工作热情持续消减。综上,学校没有构建成熟的政策实施计划,任何一个关键环节的不足都会给全员导师制的实施带来不可逾越的阻碍。

(三)政策实施相关资源供给薄弱

回顾历史经验,人们从中总结出了导致政策实施失败的一个普遍原因:资源。实施过程缺乏资源,或是未能明智合理地使用资源。常见的资源包括经费、时间、空间、人员、设备和物资。拥有了资源才能获得实施政策的有利条件,同时正确地分配资源才能促使政策实施效果达到最佳。

在经费上,一些学校对于全员导师制的重视不够,经费投入不足,也有一些学校本身就存在办学条件较弱、发展水平较低的问题,同样难以供给后续的其他资源,有碍政策的顺利推进;在时间上,师生之间要开展充分的交流,就必须要有固定且持续的时间段以供深入沟通,一些学校已经给教师安排了饱和的工作量,又未曾在学校日程中给予特定的指导时间,为教师和学生反而增添了额外的压力;在空间上,学校内应当存在数量充足且舒适温馨的休闲空间用来方便师生间交流活动的开展,但实际上大部分学校除了教室以外,并无其他空间能够满足这种需求,即使有心理咨询室、学生活动室之类,数量也远远不够;在人员上,大部分学校都存在着师资力量不足、专业人才短缺的问题;在设备和物资上,也缺少专业的培训资料和作为辅助的信息技术手段。

二、保障全员导师制顺利实施的建议

(一)积极的政策实施动员

在政策实施的过程中,人们有时会忽略了动员的重要性。动员给人们发出关于政策的信号,给予了人们一段预先认识政策和心理准备的时间。当人们对政策实施感到缺乏动机,有效的动员能够成为一种强有力的激励和支持。首先,政府教育部门应当以公开的形式,向学校和教师阐释清楚全员导师制的内涵,大力宣传推行该政策的意义。随着新课程改革和“双减”政策的落实,它是素质教育发展之下的必然产物,有助于高质量教育目标的真正实现,同时它能够促进学校优化教育管理制度,并使教师专业能力得到提升。有了具有说服力的理由,学校和教师才愿意接受这项政策。其次,政府教育部门要关注、了解学校和教师对于全员导师制的支持程度。他们对于政策实施的具体环境更为了解,因此能够提出较为合理的建议。政府应当邀请学校和教师代表召开讨论会议,甚至可以包括学生和家长代表,听取他们对于全员导师制实施的意见想法,对具体的政策作出适当的修改和调整,如此有助于获得他们的支持。学校和教师得到了相应的尊重和理解,对于全员导师制实施的态度也会更加积极。最后,政策实施方案基本确定之后,教育部门应当为学校提供相关学习资料和培训,包括全员导师制实施目标、原则、组织架构、任务职责等,确保学校对于全员导师制有清晰的理解,同时也能够具有基础的实操能力。

(二)加强人员研训,建设专业化导师队伍

全员导师制对导师具有较高的专业要求,导师队伍应当具备高水准的育人水平和育人能力。导师的质量是影响政策目标实现、关乎学生成长发展的重要因素。首先,应当先由专业人士带领,各个学校应当成立全员导师制工作指挥组或办公室[3],率先从学校的骨干教师、优秀教师中吸纳一批具备专业技能和领导力的人才,对全员导师制的工作部署统筹规划、负责进程跟踪、协调沟通等各项工作,促使全员导师制更快落地。其次,学校要充分利用自身条件和资源,加大力度开展导师专业化培训,建设高质量导师队伍。学校要灵活运用各种培训方法,比如邀请专家定期开设心理辅导和生涯指导相关课程,安排教师前往其他优秀试点学校进行参观学习活动,学校内部定期召开阶段性交流大会等,以供教师们及时获取先进的教育理念和知识,反思总结经验、彼此学习,从而逐渐提升实际指导能力。

(三)完善政策实施计划,构建成熟制度体系

全员导师制的顺利实施既要顺应全员导师制的育人内涵,实现全方位多要素协同育人的目标,又要保障教师群体的利益,因此学校必须制订出完善的实施计划,构建一套成熟的制度体系。学校应当根据自身办学水平和条件,在政府部门指导意见基础上,设计出适合本校的政策实施方案。

第一,师生的匹配机制,学校要在充分了解师生双方的个人情况之后,尊重学生的自主选择权,以学生意愿优先,进行导师的匹配,让师生之间建立起亲密的信任关系。在师生配置比例上,将辅导人数控制在合理范围内,才能保证辅导的精准性和有效性。

第二,要在坚持全员导师制总体目标和基本原则的前提下,对导师的工作要求和工作职责进行适当拓展和延伸。上海市教委实施方案中规定了导师的三项基本职责,包括“一次家访”“一次谈话”和“一次书面反馈”。导师要给予学生陪伴式的长期关怀,显然仅仅依靠这三样工作是无法实现的。学校要增加师生之间交流互动的机会,同时对整个实施过程进行跟踪记录,要建立学生的个人成长档案[4]和导师的工作手册,既能够使学生在日常记录中收获感悟和成长,又能让教师在工作总结中反思经验,学校也能及时翻阅查看,从中发现问题并做出改进。除了形式上的监督记录以外,学校还应当为教师持续提供工作过程中的支持和帮助。

第三,学校要健全合理的导师考核评价体系,采取多元化的评价方式。除了学生的学业成绩,导师的许多工作内容都是无法量化的,因此必须注重过程性评价,关注学生受指导前后的变化,适当时可以采取积分制或者等级制对导师的工作量、工作表现、育人效果等方面给予综合评价。评价方式可以有导师自评、学生评价、领导组评价以及家长评价等各种途径,其中,由于学生是受影响最大的目标群体,因此要经常向学生发起调查或是交流沟通,从而更直接地获取导师的真实工作情况反馈。

第四,学校要落实教师激励保障机制。实施全员导师制不仅让教师肩负起了更多的责任,还带来了沉甸甸的压力负担。如果学校不能从其他方面给予教师补偿,那么教师渐渐就会失去工作热情。因此,做好教师的薪酬保障和各项福利激励是激发教师动机、增强教师积极性的一种有效手段。学校要依据全员导师制实施下的工作特点和工作职责,设计一套更为合理的教师绩效考核方案,对表现优异的教师给予更多绩效奖励。同时,将导师工作开展情况与教师个人专业发展、职称评选晋升、各项荣誉称号的授予等挂钩,体现出学校对于教师工作效果的认可。除了这些有形的补贴与福利,学校还应当具备浓厚的人文关怀氛围,时刻关注导师的工作状态和心理健康,对有困难的导师给予充分理解与鼓励。简而言之,学校应让教师有更多的机会获得切实的物质奖励和精神激励的双重保障。

(四)保障资源供给

第一,政府教育部门应根据各学校办学水平,适当地下拨实施经费。学校应当合理规划、利用这笔经费,作为后续其他各项资源的支持。第二,学校要对师生现有的日程安排做出调整,至少以周为单位,为师生预留出固定且充足的时间以作交流,不能过多地挤压其课余时间。第三,学校要合理地利用空间布局,有条件的可以修建一些小活动室,条件不足的也可以布置现有的空房间或者户外,通过温馨的装饰打造一些“分享角”。第四,学校应当根据实际工作需求,充分提升本校吸引力,吸纳优秀新教师,为导师队伍建设添注更多活力。第五,除了政府部门下发的培训资料,学校也要积极地搜寻案例,借鉴国内外优秀学校的经验,形成自己的校本培训材料。同时,学校可以利用信息技术手段,积极搭建网络平台,透过数据更直观地反映出工作实施情况,更方便记录学生的成长轨迹,从而为学生提供更客观和全面的帮助。▲