国企推进经理层任期制和契约化管理的内在逻辑及对策建议

黄 颖 杨俊芳 王美玲 杜 骏 王 熙

（1.中国建筑科学研究院有限公司，北京 100000；2.国网数科控股公司，北京 100000；3.国网张家口供电公司，河北 张家口 075000）

一、任期制和契约化管理的政策梳理

（一）试点探索阶段

2015年8月，《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）提出要“推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核”，这是国企改革顶层设计“1+N”体系的纲领性文件，它为任期制和契约化管理的萌芽提供了政策准备。2019年6月，国资委下发《关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》（国资改办〔2019〕302号），经理层成员任期制和契约化管理开始在“双百企业”全面推展开来。2019年12月，《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》（国企改办发〔2019〕2号）要求科改示范企业要全面进行经理层成员任期制和契约化管理改革。自此，任期制和契约化管理成为“双百企业”和“科改示范企业”的必选改革动作。2020年2月，国资委印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》（国企改办发〔2020〕2号）和有关问题的解答文件，说明了任期制和契约化管理的基本概念、范围、操作流程和要点等内容。这是首次较为系统地界定了任期制和契约化管理的概念、原则和操作要求。2020年5月，中共中央、国务院印发《关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》，该文件提出要“深化国有企业改革，健全经理层任期制和契约化管理，完善中国特色现代企业制度”。深入推进任期制和契约化管理成为发展中国特色现代企业制度的重要内容。

（二）全面推行阶段

2020年6月审议通过的《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》提出“到2022年，国有企业子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，2021年内要完成70%”，进一步明确了任期制和契约化开始成为国有企业改革的必选动作，改革进入全面推行阶段。2021年3月，《关于加大力度推行经理层成员任期制和契约化管理有关事项的通知》（国企改办发〔2021〕7号）明确了改革的原则和方向、实施范围、签订主体、任期管理、契约内容、刚性兑现和退出管理等10个方面内容，这是推行任期制和契约化管理工作的核心文件依据。2021年10月，国资委印发《经理层成员任期制和契约化管理50个参考示例》（国企改办〔2021〕10号），梳理了部分国有企业在相关工作实践中存在的突出问题，总结了11家国企的实践经验，这是首次出台相关经验性指导文件。2022年5月，国资委印发《经理层成员任期制和契约化管理契约文本操作要点》（国企改办发〔2022〕6号），进一步明确和规范了有关契约文本的基本要求。

（三）持续深化阶段

2022年7月，国资委印发《关于抓好国企改革三年行动高质量收官有关事项的通知》（国企改办〔2022〕6号），提出任期制和契约化管理作为重要机制改革任务之一，要着力推动，要务求实效。2022年8月，国资委印发《关于优化完善中央企业改革三年行动重点任务考核内容和考核方法有关事项的通知》（国资改办〔2022〕443号），明确了任期制和契约化管理的主要考核指标、考核方法、改革实效目标及评估要点。

综上所述，国家陆续出台了一系列关于任期制和契约化管理的顶层设计方案以及配套文件，并将其列为多个专项改革行动的必选动作和重点改革内容，其政策路线是一个逐步清晰的过程，从政策向行动，从顶层设计到操作细节，实施范围逐步扩大，操作要求逐步细化，考核规则逐步明确，任期制和契约化管理已形成了较为系统、全面和有针对性的政策支撑体系。

二、任期制和契约化管理的基本内涵

（一）概念界定

任期制和契约化管理是指以企业经理层成员为实施对象、以固定任期和契约关系为主要手段、以合同或协议约定开展年度和任期考核为主要途径、以考核结果为依据兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的现代化企业管理方式。

（二）本质要求

任期制和契约化管理以攻克过去考核无契约、有契约但不具体、契约执行不严格等一系列突出问题为主要目标，实现做得好要激励、做得不好或发生违规行为的要有薪酬追索扣回。它既不是“新瓶装旧酒”，也不是“推倒重来，另起炉灶”，而是目标管理的延伸，是身份管理同岗位管理之间的观念转变，是践行中国特色现代企业制度的新型经营责任制重要举措。“任期制”是打破“铁饭碗”，实现职务“能上能下”；“契约化”是打破“大锅饭”，实现收入“能增能减”。推行经理层任期制和契约化管理是引导国企创新选人用人机制的主要内容，是优化薪酬激励和纠正收入分配不公平的重点手段，是创新激发国企内生动力的重要探索，是推动国企高质量发展的必由之路。

三、任期制和契约化管理的操作流程和内在逻辑

（一）基本操作流程图（如图1）

图1 任期制和契约化管理的操作流程图

（二）内在逻辑：权责利模型（如图2）

图2 任期制和契约化管理的权责利模型

首先，“权”要清晰。借助《党委前置决策清单》《国有股东授权清单》《董事会决策事项清单》和《经理层经营权限清单》等四大权责清单，进一步清晰划分党委、国有股东、董事会和经理层等不同治理主体的权责界线，建立董事会向经理层授权制度。这是落实“责”的前提条件，也是推进任期制和契约化管理的基本保障。其次，“责”要明确。通过规范任期管理、签订并严格履行岗位聘任协议和经营业绩责任书，明确岗位职责，合理确定考核具体内容和目标值，突出契约目标的科学性和挑战性，实现任期管理和契约化管理的规范化、常态化。这是“利”兑现的依据，也是任期制和契约化管理的难点和关键点。最后，“利”要合理。要以考核为引领，强化精准考核，落实考核的硬约束，实现薪酬的强激励。要实现经理层成员“能上能下”，严格落实考核的刚性退出。奖励是“正利益”，干得好就激励，处罚是“负利益”，干不好就调整。这是落实“责”的结果，也是推进任期制和契约化管理的难点所在。

（三）任期制和契约化管理存在的问题

国企推进任期制和契约化管理过程中遇到的问题概括为以下四个方面：一是关于任期管理。经理层成员岗位聘任协议内容高度重叠甚至一致，岗位聘任协议缺少关键内容或内容不符合政策要求，聘任协议签订不完整、不系统、不规范，未能保障经理层依法行权履职。二是关于契约目标设置。经营业绩责任书中考核指标大而化之、针对性不强甚至趋同，经理层成员的契约目标科学性、挑战性不足或者盲目“求高”，经理层成员年度考核指标与任期考核指标差异化不足。三是关于薪酬激励。经理层成员薪酬拉不开差距，经理层成员薪酬兑现不够刚性，经理层成员的薪酬结构不规范。四是关于岗位退出。缺少“退出”条款或者“退出”条款不明确、不刚性以及豁免条款过多。

四、国企推进任期制和契约化管理的建议

（一）提高站位：加强党的全面领导，建立改革长效机制

一是始终坚持党的集中统一领导。国企要认真贯彻落实中共中央、国务院关于任期制和契约化管理工作的决策部署和国资委党委工作要求，深刻领悟“两个确立”的决定性意义，把增强“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”体现到任期制和契约化管理工作的全过程中去，当好国家队和主力军，进一步增强改革发展工作的责任感、使命感、紧迫感。二是抓好改革成果的制度化长效化。党组织成员、董事会成员、经理层成员要切实提高政治站位，从大局、从实际出发推进任期制和契约化管理，做出系统部署，做好各方面的思想工作，为完善公司治理机制提供坚强保障。在国企改革三年行动收官之后，将改革重要举措和经验以制度形式固化下来，将可复制可推广的改革经验总结提炼形成案例，持续完善中国特色现代企业制度。

（二）精准定位：延伸实施对象范围，优化考核指标体系

一是稳步扩大考核对象范围。目前，任期制和契约化管理在国企中基本做到了全覆盖。下一步可选取试点，探索对非经理层成员的领导人员开展任期制和契约化管理，强调领导层成员管理方式的统一性，这也是落实全员绩效考核的要求。从横向来看，非经理层的成员也需要参照对经理层的要求执行，包括董事长、副董事长，也包括党组织书记、党组织的专职副书记和纪委书记。从纵向来看，逐步从对经理层的要求延伸到对中层管理人员，甚至延伸到一些具备条件的项目部和事业部。二是推进考核指标体系建设。定位考核目标可遵循五大原则：1.全面性：考核指标与企业发展战略相结合，重点聚焦经济效益类指标，统筹兼顾经营发展、科技创新、合规管理、专项行动等考核内容。2.差异化：根据企业功能分类，做到“一企一策”。结合岗位职责及分工，设置共担指标和分管个性化指标，考核指标及权重因人而异，实现“一人一表”。3.可衡量性：考核应以定量评价为主，定性评价为辅。定量指标要能根据指标实际完成值计算得出本指标考核得分，定性指标要能根据指标达成程度（如标志性成果）确定本指标考核得分。4.合理性：考核指标的目标值要合理，过低没有挑战性，过高完不成，应参考历史年度的平均水平、规划目标、市场水平等因素设置目标值。5.衔接性：“两期考核”（年度、任期）的目标和权重应该合理区分，各有侧重，互为补充，有效衔接。任期考核应体现周期内完成情况逐年提升或改进的考核趋势，年度考核应有效分解和承接任期经营业绩目标。

（三）落实到位：严格规范考核程序，强化考核结果运用

一是做实任期和年度考核，规范考核程序和方法。考核期结束，董事会（或控股股东）依据经审计的财务决算数据，对照与经理层成员签订的“两书一协议”，核定其完成情况，形成考核结果与奖惩意见，并反馈给经理层成员。本人对考核结果存在异议的可及时向董事会（或控股股东）反映，最终确认的考核结果可结合企业实际情况进行一定范围的公开。二是落实考核结果刚性兑现，推进激励约束体系建设。严格退出机制，重点关注各企业刚性考核、刚性兑现和刚性退出情况。加强薪酬绩效联动，完善经理层薪酬差异化管理，建立包括年度激励、任期激励、股权激励、分红激励、员工持股等激励方式在内的短期、中期、长期相结合的激励约束体系。