深化三项制度改革 构建新型经营责任制

中国化学工程集团有限公司（以下简称“中国化学”）是我国化工领域资质最齐全、功能最完备、业务链最完整、知识技术密集的国际工程公司，1953年建制以来为建立我国化学工业体系作出了突出贡献。2013年后的一段时期，曾受化工建筑市场萎缩影响，企业经营规模大幅下滑，效益大面积虧损，甚至到了资不抵债的边缘，同时长期积累的问题凸显，集团总部管控力低下，体制机制不灵活，人心不稳，人才流失严重。2017年领导班子调整以来，中国化学实施打造工业工程领域综合解决方案服务商、高端化学品和先进材料供应商“两商”战略，以建设世界一流企业为目标，在总部及所属二三级企业构建了较为完善的公司治理体系，深化三项制度改革，动真碰硬，搬掉“铁交椅”、端走“铁饭碗”、打破“大锅饭”，构建新型经营责任制，推动企业真正按市场化机制运营，产生了喜人的“化学反应”。

2022年，中国化学实现营业收入、利润总额、净利润，分别是2016年的3.2倍、3.6倍、3.6倍，年平均增长率分别高出央企年平均增长率13.5、 14.4、13.6个百分点。在没有实施大的并购重组、累计消化历史潜亏100多亿元的情况下，用5年时间再造了两个中国化学。公司在中央企业改革三年行动专项考核中连续两年获评“A”级。2023年上半年，在全球化工产品需求低迷、化工工程市场收缩的形势下，企业经营逆势上扬，新签合同额、营业收入、净利润分别同比增长7.1%、25.1%、10.7%；年化净资产收益率9.1%，位居建筑央企前列；资产负债率67.9%，处于建筑央企最优水平。

责权利相统一，构建新型契约化经营管理机制

全面推行经理层成员任期制与契约化管理。中国化学130家二三级企业的578名经理层成员全部实现任期制、契约化管理。所属交建公司、土木公司、生态公司、国化和新公司等二三级企业推行市场化选聘、契约化管理、市场化退出的职业经理人制度，共选聘职业经理人173人。其中，生态公司引入了职业经理人团队。职业经理人任前签订经营指标协议，承诺业绩不达标就解聘；内部人员竞聘职业经理人前先签订承诺，放弃原有身份协议。以契约明确责权利，将个人职位、收入与其经营业绩直接挂钩。为推进科技创新，在科研领域延伸实施职业经理人制度，实施“一班两制”“一院两制”。集团科研总院引聘高端人才采用“工资谈判制”，即可按岗位选择稳定性薪酬，也可选择更加市场化的薪酬，是院领导班子成员的可选择职业经理人模式薪酬。

将契约化管理由经理层成员向企业业务部门负责人，乃至全体管理人员延伸。2022年，中国化学所属天辰公司等单位将任期制与契约化管理由二三级企业领导人员及高管延伸到本部业务部门正副职，有6名机构负责人因年度业绩考核得分低于70分导致绩效年薪直接为0。该公司近3年因履职不力、经营业绩不达标等原因调整退出达40余人，退出比例9%。2023年，集团公司明文鼓励各企业把任期制和契约化管理分层分类扩大到全部管理人员，实行“以岗定薪、一岗一薪、易岗易薪”，探索推行全员经营责任制。

细化量化科学签订业绩考核指标。中国化学对成员企业坚持“一企一策”分类考核，设置有针对性、个性化的考核指标，不同类企业采取不同考核办法，同类企业内按照发展阶段、发展短板等设置不同指标。督导所属企业董事会加强对经理层目标管理，增强契约目标的战略性科学性挑战性，定量与定性相结合，定量为主，全面承接集团公司下达给董事会的经营任务和重点管理工作。各成员企业组织经理层成员基于不同岗位差异化责权利，每人每年“一人一岗、一岗一策”签订差异化经营业绩考核指标，所属华陆公司等单位经理层成员经营指标差异率达70%以上。集团公司总部及所属交建公司、南投公司、土木公司、东华科技公司等本部分年度、季度组织全体管理人员拟订经营管理任务清单。

优化三个环节，构建新型经营管理考核激励机制

一是实施360度全视角业绩考核。中国化学集团总部及成员企业本部树立“PMP”付薪理念，根据员工岗位价值（Position）、劳动力市场价位（Market）、组织与个人绩效（Performance）确定员工薪酬。建立健全按业绩贡献决定薪酬的分配机制，绩效薪酬是基本薪酬的 2 倍以上。采用因素计分法对岗位价值进行评估。综合上级、同级、下级及其他业务相关方“360度”全视角评价意见，合理确定不同评价主体评价权重；从数量、质量、时效等多维度，量化考核标准，根据考核得分确定排名和等级。

二是实施考核等级强制分布比例。2022年，中国化学所属33家企业考核结果优秀的比例不超过25%，13家企业考核结果不称职的比例不少于10%。2023年，中国化学明文确定，集团公司总部及二三级企业分季度、年度绩效考核等级为A的不超过25%，考核等级为C以下的不低于10%。考核结果为A和C的绩效薪酬差距最大能达到40%，考核为D的不得领取绩效薪酬。

三是实施绩效考核成果刚性运用。绩效考核拉开了薪酬差距。2022年，中国化学有21家成员企业内部同职级业务管理人员年收入差距超过2倍。同一家二级企业内部的三级企业经理层成员有的年度绩效薪酬近百万元，有的因考核得分低直接取消年度绩效薪酬。近5年，全集团二三级企业23名职业经理人因试用期考核不合格或业绩考核不合格被解除职务。所属华陆公司，2022年初根据考核91名员工职级晋升，228人降薪，解除14人劳动合同，激励兑现后的中层正职收入差距约3倍，中层副职收入差距约4倍，普通员工收入差距近14倍。中国化学工程通过考核在促进收入能高能低、干部能上能下的同时，实施二三级企业层级能升能降。近5年将6家经营不善的企业降级为三级企业管理，将4家经营业绩较好的企业升级为二级企业管理。

辩证把握两个方面，构建新型经营管理授权与监督机制

科学放权授权。中国化学结合完善公司治理，对成员企业进行功能界定与分类，明确战略定位和发展目标，把握授权放权力度。强化上级党委向下级董事会、同级董事会向经理层“两个授权”。向下级董事会授予对经理层及经理层成员的业绩考核权、薪酬分配权和一定额度内的投资决策权；对实施任期制和契约化管理的企业授予董事会对包括总经理在内的经理层成员的任免建议权，对实施职业经理人制度的企业授予董事会对职业经理人的任免建议权。分类对所属“科改示范企业”天辰公司、上市的东华科技公司等不同类型企业实施精准授权放权。对二三级企业经理层，构建“灵活授权、定期报告、动态调整”的授权管理体系，适度保障经理层自主权，保障经理层充分行权。所属成员企业结合实际针对性强化授权放权，推进责权利高效统一。所属7公司根据不同管理层次和性质对分子公司及项目部差异化授权，形成148项授权事项和117项禁止事项。所属交建公司、土木公司等单位对三级全资子公司、混改企业分别制定不同的授权清单，交建公司对水利工程公司等混改企业制定了差异化管控方案，推进管理效率效益的提升。

严格考评监督。中国化学按照事前规范制度、事中加强监控、事后强化问责的思路，提升监督效能，构建了国资监管与纪检、巡视巡察、审计监督等同向发力的大监督体系，建立了法律、合规、风险、内控“四位一体”管控体系。加强对领导人员以经营管理业绩为主的考核评价与合规经营、廉政建设、重大风险防控等监督管理。集团各成员企业负责人年度薪酬收入差距最大达7倍。集团公司近5年对连续两年未完成经营指标、慢作为、巡视整改落实不力的10家二级成员企业的21名正职、18名副职干部予以免职降职等处理。

常态化优胜劣汰，构建新型市场化选人用人机制

新录用员工100%公开招聘。近5年，除国家政策性安置、每年正常引进应届高校毕业生外，中国化学累计市场化社会招聘1.6万人。适应科技创新、发展战略性新兴产业的需要，市场化面向全球招才引智，引进德国巴斯夫、日本三菱化学、中国科学院等知名跨国企业、科研院所高端科技人才，组建了1200人的“科学家+工程师”的科研团队。在坚持党管干部的同时加大管理人员市场化选聘力度。干部内部选拔与外部公开招聘并行。成立由公司领导班子成员、高管及外部专家组成的选聘领导小组，“一人一票”实名制打分，根据成绩排名确定考察人选，履行组织考察和“凡提四必”审查程序后再上党委会集体研究。近5年，集团公司党委管理的干部市场化选聘占52%，所属企业管理的干部市场化选聘达58%。所属建投公司、南投公司、城投公司、国化投资公司等企业全部班子成员均通过市场化选聘产生。

全员定期竞聘上岗。实行“三年一竞聘、起立再就位”。2018年，中国化学集团公司总部结合“三定”率先启动全体起立、全员竞聘上岗工作，面向基层、面向社会（主要是央企和国企）公开招聘86人，超过总部员工总数的50%，其中基层招聘36人，社会招聘50人。在总部带动下，所属企业竞聘上岗全面推开，到2019年底两级总部共竞聘上岗3782人，其中内部竞聘上岗2572人，落聘850余人，外部公开招聘上岗1210人。2021年，集团公司总部开展第二轮全员竞聘，新提拔任用中层管理人员10人，竞聘落选免职1人，职级晋升20人，降级2人，竞聘落选分流、解聘4人。所属二三级企业管理人员竞聘上岗再次同步推开，至2023年7月所属二级企业本部基本完成第二轮竞聘工作。

畅通员工市场化转岗退出渠道。中国化学以员工业绩考核结果为基准，推动工作意愿不强、能力素质不达标的低效员工流动转岗或退出岗位。把握新员工试用期考核、固定期劳动合同期满前考核、日常考核等关键节点，对试用期考核不合格、不胜任岗位要求的员工依法解除劳动合同。近5年，全集团近6000名员工因考核末等或竞聘落选退出岗位解除合同，超过总人数的12%。

优胜劣汰的市场化用工促进员工队伍不断强化，为落实新型经营责任制、提升市场竞争力奠定了愈来愈强的人力资源基础。

深化三项制度改革，构建新型经营责任制的启示与思考

中国化学深化改革的鲜活实践，为新时期国企深化三项制度改革、构建新型經营责任制，推进企业真正按市场化机制运营提供了重要启示。

推行契约化管理是构建新型经营责任制的重要载体。推行任期制和契约化管理，通过契约明确经理层成员与企业责、权、利关系，直接调动激发了人的积极性和创造性；将契约化管理向各级管理人员延伸、构建全员经营责任制，对把广大员工的切实利益与履职尽责紧密相连、推动企业经营发展意义重大。

用好用活考核指挥棒是构建新型经营责任制的有效举措。细化量化经营考核指标，能更有针对性地督导工作；360度全视角考核，才能保障考核激励的公平公正；强制分布等级比例、考核结果刚性运用，规避“人情”影响，才能保障考核激励的有效性，切实发挥新型经营责任制的激励作用。

辩证把握授权与监管是构建新型经营责任制的关键。一方面，加大授权放权力度，从对企业的直接管理转向更加强调基于出资关系的监管，是政企分开、所有权与经营权分离的必然要求，也是给予所属企业、给予经理层更大创新创效空间的有效举措；另一方面，只有加强考评监督，抓好风险防控，才能做到在授权放权授得出的同时接得住、行得稳。

市场化选人用人是构建新型经营责任制的必然选择。员工队伍是推动企业经营管理、改革发展的主力军，畅通优胜劣汰的市场化选人用人通道，是培育高素质员工队伍、构建新型经营责任制、推进企业高质量发展的客观需要。