家族企业的长青密码

家族企业对于经济发展至关重要，想要真正实现“基业长青”并非易事：中国与欧美均有调研数据显示，家族企业仅约30%能传承两代，约10% 能传承三代。

从企业管理的视角出发，家族企业如何避免“富不過三代”，实现基业长青？

在企业愿景、价值观与战略层面，家族企业与一般民企的经营管理智慧是相近的，“行业属性”比“家族属性”更强。同时，家族企业在治理与管理机制上面临着独特的挑战。

例如，在所有权层面，家族企业的股权结构，需要关注家族控制权与外部投资者之间的平衡；在管理模式层面，家族企业要尤其关注管控与放权之间的平衡，实现“守业”与“创业”并进。

在现代企业公司治理及管理方法论的基础上，家族企业需要围绕着权力传承，建设“系统工程”。

中国家族企业应做好治理与管理机制建设，治理权力分配、管理权力分配、谁拥有权力、如何用好权力四大议题，共同组成家族企业基业长青的四大支柱。（见图1）

稳定的所有权结构是家族企业基业长青的基础 ，这包含两个层面的问题：

一是关注家族对企业的所有权控制情况。

对于家族企业而言，家族在守护企业价值观、把握企业发展方向上发挥着“北极星”般的指引作用。

在企业日常决策中，适当集中的所有权有利于加强企业战略定力；在危机时刻，家族对企业的所有权控制，更是防止企业分崩离析的基石。

许多中国家族企业在发展早期都存在产权不清晰或不集中的问题，家族可选择增加家族的股权占比来加强控制权。

向外部募资时，家族尤其要注意守住股权占比底线，或通过股权结构设计来保护实际控制权（如A/B 股、优先股、一致行动协议等），在与更多投资者分享收益的同时，保护家族对企业的控制权。

二是警惕家族内部所有权分散带来的风险。

随着家族开枝散叶，企业所有权可能被不断稀释，如不加节制，可能导致接班人对企业的掌控力不足。

为防范此类风险，家族可对股权继承与转移行为进行规范，或按需从部分家族成员手中收购股权，确保一定的股权集中度。此外，家族也可以通过成立家族信托基金等方式确保股权不被分割。

根据所有权与经营权的分离程度，家族企业存在几种不同的治理模式。

在中国，大多数家族对企业经营权的掌控愿望较强，“家族治理模式”是最常规的选择。

这种模式下，由家族成员担任核心管理层，深度参与企业日常经营、掌控企业各类决策，所有权和经营权高度重叠。

若家族内部冲突较多，或下一代接班意愿与能力较弱，家族企业可能需要考虑“职业治理模式”，即家族成员通过董事会把控企业方向，而核心管理层主要由职业经理人担任，既保持一定的家族参与度，又借助经理人的能力来拓宽企业的发展潜力。

这一模式要求家族企业具备完善的人才培养机制，形成与家族成员长期共事的“泛家族群体”。

此外，部分家族企业对于企业经营权的掌控愿望较弱，倾向于选择“家族投资模式”，即家族成员不参与企业日常经营，仅保留股东身份，企业治理更依赖外部投资者、独立董事以及监管机构 。

据研究，在欧美地区，家族企业的发展往往伴随着家族参与度的下降 ，一些发展中国家却呈现相反趋势。

十几年来，大量中国家族企业已从单一主产业向多元化业务组合管理转变；同时，家族企业纷纷推动数字化、国际化等变革。

不论从“单核”到“多核”，还是变革下的新旧能力转换，都对集团总部的定位与平台能力提出了新的要求。

然而，多数中国家族企业受制于“强管控”的惯性思维，全面管理业务的日常运营决策。

在过去的“单核”业务阶段，家族高层尚有精力与能力处理大量管理事务；“多核”业务下，事无巨细的管控不仅让家族高层感到力不从心，还会遏制业务发展创新的活力，更不利于人才能力的培养，给代际传承带来了更高的风险。对于很多中国的家族企业而言，适当放权成为当务之急。

“放权”绝非易事，为了避免“一抓就死、一放就乱”的困局，家族企业需要“四步走” 建设集团中心 。

打造集团中心的第一步，是明确集团总部的角色定位，即总部发挥何种价值、保留哪些关键权责。

多数中国家族企业过去采用的总部定位为“全面管理者”，对各产业采取“一刀切”的强管控。面向未来，家族企业需根据实际业务需求，将总部定位向“战略指导者”“职能领导者”或“平台支持者”等角色转变 。

总部定位与管控模式相辅相成。

从“运营管控”向“战略管控”过渡，家族企业需系统性梳理集团总部与各产业之间的权责界限，把握好收权与放权的平衡。

在放权过程中，家族企业还需谨慎处理权力交接，遵循循序渐进、过程可视、反馈及时及制度化流程的原则。

在适当放权的同时，集团中心还需要增强平台能力，为各产业提供“指引”与“赋能”。

一方面，家族企业需要构建“总部大脑”，在战略指引、干部锻造、风险把控等方面，为各个业务部门提供方向指引；另一方面，家族企业也要在总部完善共享服务职能（如财务、人力、采购等），为各产业的发展提供充分的赋能支持。

从“单核”业务到“多核”业务，家族企业对于不同产业之间在资源分配、业绩考核、激励机制上要进行差异化管理，实现效率与公平之间的微妙平衡。

同时，家族企业还要思考如何在不同产业之间发挥协同效应，实现相关多元化的竞争优势 。

对于中国家族企业而言，代际传承是一件既重要又紧迫的议题。

继任领袖锻造成为家族企业的必修课，包括两大议题：一是“选”，即如何选拔产生下一代领袖；二是“育”，即如何培养潜在领袖群体。

家族企业最理想的接班人，应当既有突出的能力（继任风险低），又能守护企业的核心价值观与长期利益（代理风险低）。

现实中，家族企业往往面临权衡取舍：家族成员接班的代理风险较低，但继任风险较高；外聘职业经理人的代理风险较高，继任风险较低；内生培养人才则介于二者之间。

家族企业要对不同候选接班人的继任风险、代理风险进行评估，还要结合外部市场与内部机制建设情况，评估企业对于这两种风险的承受程度，并依此选择最为合适的接班人。

为确保代际传承顺利过渡，家族企业还需将“领袖产生”引入规范的议事与决策流程，借助家族治理机构，在家族内部就传承议题达成共识。

对于领袖群体，更重要的是保证“有的可选”。家族企业需提前布局领袖培养，保障潜在领袖群体的质量和数量，降低接班人上任后的代理风险或继任风险。

家族成员的领袖锻造，包括价值观塑造与能力培养两大方面。面向未来，可从三方面做好家族成员的能力培养：

按照各个成长阶段规划系统化的培养体系，包括少年时期的智慧启迪与兴趣培养、青年时期的高等教育与社会实践，以及正式进入家族企业后的历练锻造。

代际传承是一段漫长的旅程，正式交接之前，家族接班人需要充足的时间在实战中自我成长、适应新角色。

重视对家族成员的兴趣引导与因材施教，不限制他们追求个人兴趣爱好，也积极引导有潜力的家族成员参与家族企业事务。

同时，家族企业要完善职业经理人的领袖培养机制，培养一批能力卓越、价值观认同度高的职业经理人。

在家族成员与职业经理人双线并行培养的过程中，家族企业要注重在纵向维度上的延续性，即充分认识到领袖培养是长回报周期的议题，以长期思维坚定投入；也要注重在横向维度上的互补性，力求形成领袖群体的能力互补、背景互补与风格互补。

这样，才能为家族企业可能面临的各种不同挑战做好准备。

随着业务版图扩张，即使在家族控制程度很高的情况下，职业经理人的价值也不容小觑：他们不仅能填补家族人才的数量缺口，更能补充家族成员所不具备的能力经验与“局外人视角”。

然而，职业经理人的长期奉献并非理所当然之事。

构建“泛家族群体”的前提，要从物质与精神全方位提升职业经理人与家族的绑定程度，牵引他们长期服务于家族企业，并降低代理风险。

对于职业经理人的激励手段，德国某传承超过百年的工业企业，会随着其职业阶段不断跃迁（见图2）。

在这一时期，家族企业应注重为这些职业经理人提供有竞争力的薪酬福利，满足其基本的物质需求，并为其规划有吸引力的学习锻炼机会与职业晋升通道，牵引他们成长。

进入这一阶段，家族企业要更加注意职业经理人对职业理想与身份地位的追求，赋予他们对等的责权范围，并不吝给予口头赞赏与正式荣誉。此外，还可通过长期股权激励，加强职业经理人与家族企业的利益绑定。

在这一阶段，薪酬、地位、股权已经成为家族企业对他们的基本承诺，真正能够激励他们的是对企业愿景与社会责任的追求。

这一阶段，他们在家族企业的日常经营中逐渐退居幕后，但家族企业可以赋予他们适当的监督权，在识人用人与重大决策上发挥余热。

本文节选自《基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道》，作者为波士顿咨询公司全球资深合伙人廖天舒，全球合伙人阮芳、黄一超，咨询顾问潘凝，编辑中略有改动，经授权刊载。