千年金刚组的危机

经吉尼斯世界纪录认证，金刚组是全球最古老企业。其创业时间，可追溯至公元578年圣德太子的时代。

一心想弘扬佛教的圣德太子，慨叹日本寺庙的缺失。于是，他从朝鲜半岛百济招来三组“寺院和神社木匠（金刚、早水、永路）”，试图引进技术。

其中，只有金刚组持续至今。

它最早叫金刚重光，曾兴建了日本最古老的四天王寺，即现在的大阪市天王寺区。四天王寺先后历经1576年的石山寺之战、1614年的大阪冬之阵等共计七次破坏，屡被重建。金刚组作为四天王寺专属的建筑商，在重建四天王寺的过程中，其技术得以流传至日本全国。

金刚组是日本长寿企业的一个标杆例证。

其发展到今天的历程，也绝非一帆风顺，过程中化解了很多风险，其第三十七代经营者因业绩不佳自杀离世，全然是外行的妻子继承家族业务，在阵前指挥，才突破企业难关。

江户时代，第三十二代当家人金刚八郎喜定，成为四天王寺的“工匠长”，可“称姓带刀”。到明治时代，金刚组遭遇了第一次危机。

明治维新时期，日本在神佛分离政策下推行废佛弃释，放弃佛教，重视日本固有的神道教。四天王寺的寺院被毁，金刚组的经营也变得惨淡起来。

金刚组也尝试与其他寺庙、神社合作，又恰逢昭和初期的“昭和大恐慌”，企业业绩不斷恶化，几近破产，时任当家人第三十七代金刚治一，虽拥有超乎常人的匠人气质，却不谙营业之道。

治一自认无法向祖先交代，遂于1932年9月26日，在祖先墓前自尽而亡，享年57岁。

据说，一名弟子恰巧看到身穿白衣、目光呆滞的治一，于是尾随其后，看到他用藏在怀里的剪刀割破了自己的喉咙。失去当家人的匠人们不知所措，企业生存受到威胁。这是金刚组遭遇的第二次危机。

那么，当事人又是如何做决定的呢？从当时的情况出发，大体是三个选项：由最优秀的匠人接手，由主母代行当家人职务，以及歇业。

结果，金刚治一的妻子佳惠，果断承担起第三十七代留下的家业。

当时她已经40岁，留给她的只有三个女儿和金刚组的全体员工，大女儿年仅14岁。据悉，是她自愿决定要接替丈夫职务，率领金刚组员工战胜危机：“不能让员工们流落街头。”

尽管没有明令禁止女性成为木工、继承“工匠长”，但也没有这方面的先例。她本人既没有担任寺院和神社木匠的经验，也不具备建筑专业知识，也曾陷入深深的苦恼。她自己也说，一度考虑追随丈夫脚步，自行了断生命。

佳惠直接向四天王寺的住持请愿，成了金刚组1400年历史中的首个“女木工师傅”。她本人缺乏木工经验，于是更为重视委托人，一心专注于营业活动。

也许是神明看到了她的努力。

1934年9月21日，神风来袭。“室户台风”后来被称为创纪录的台风，它瞬间吹毁了四天王寺的五重塔。该塔建于1813年，如果“任塔倒下，对不起列祖列宗”，作为一名“木工师傅”，她坚定了要重新修建五重塔的决心。

同时，住持也来探询五重塔重建事宜。佳惠身着和服，披着号衣，脚踩草鞋，一心一意指挥重建工作。1940年，五重塔完成重建。

从此，金刚家族留下了一句话：“四天王寺的五重塔由遗孀建成。”佳惠也因此被称赞为“难波的女木工”。

金刚组又克服了第二次危机。

佳惠站出来继承家业，首先归功于她强烈的责任感；其次，身为一名创业家族成员的正统性也发挥了巨大作用。面临巨大危机，她作为中心人物，成为团结全体人员的“顶梁柱”。这与从创始人时期便流传下来的正统性密不可分。

“木工头”主要指对木结构建筑物进行建造、修理的匠人，古代也指统率匠人或指挥整体工程的人物。

“木匠师傅”是一族和一门的统率者，也特指木工头的师父。栋和梁是支撑建筑物的重要部分，因此，后人用栋梁指代统率集团的核心人物，也指一个国家的大臣。

之后，佳惠完美发挥了她总指挥的作用。

1967年，金刚利隆就任社长一职，同时继承第三十九代四天王寺“工匠长”称号；佳惠退居会长职位，于1975年离世，享年83岁。

第二次世界大战开始之后，日本发布《企业整顿令》（1942年），成为金刚组遭遇的第三次危机。

该法令旨在统一合并中小企业，下大力气发展战争刚需产业，金刚组也是被整顿的对象。为此，佳惠多次和政府交涉：“公司一旦被整顿，国家将失去关于‘寺院和神社木匠’的传统技术和优秀人才。”

最终，金刚组被许可生产军用木箱等，总算保住了公司。之后，三女儿与金刚利隆成婚。他是婿养子，也是后来的第三十九代当家人，自此，金刚组迎来了现代化的发展历程，1955年，金刚组成为公司法人。

1945年3月，日本战败的半年前，四天王寺五重塔在大阪大空袭中被烧毁。1957年，决定再次重建。

同年，新的危机产生，史上第一次，四天王寺的建设权给了其他大公司，而不是金刚组。这是由于空袭后，更为重视建筑物的安全，寺庙、神社对水泥的需求也随之高涨，金刚组并不具备这项技术。

于是，利隆定下数个十年规划，朝着技术和组织的双重现代化迈进。

1950—1959年的十年，可看作是金刚组的“摇篮期”，那么，1960年代的定位， 就是“苦难期”，1970年代是“充实期”，1980年代是“发展期”，1990年代是“安定期”，为的是实现稳步增长。

这样，金刚组扩大业务范围，成为兼具水泥建筑技术的大型综合建筑公司。极为讽刺的是，恰恰是向现代化的转变，导致它遭遇了第四次危机。

在长期的传统型实践中，金刚组配合寺庙、神社的建筑循环周期，形成了一套适合自己的灵活雇佣体系。

公司化意味着，金刚组有义务确保员工安全、就业稳定及最低工资标准，这使得传统雇佣体系难以实现用人、减人的灵活性。

稳定匠人就业，需要运转资金。遗憾的是，1991年以后，泡沫经济破灭，金融危机发生，银行开始回收债权、收紧融资。

金刚组没有找到有效应对现金流时间差的措施，2005年3月，经营难以为继，已经达到不得不申请《公司再生法》或《民事再生法》保护的地步。

同样位于大阪地区，并在东证一部上市的企业高松建设，支援了金刚组。2005年11月1日，由其全额出资的新金刚组成立。次年1月，金刚组让渡新金刚组的营业权，利隆退居顾问职位。

至此，金刚组的所有权和经营权双双离开金刚家族。

2013年10月，利隆在没有继承人的情况下离开人世，享年89岁。此时的企业，业绩盈余可观，实现复苏。利隆完成了企业再造。

金刚组之所以延续了1400年，最大原因是第三十二代“工匠长”留下的遗训（见《工匠心得之事》遗训），利隆在生前颇为强调它的重要性。

金刚组一直践行遗训，包括选择继承人看能力不看血缘关系、中庸精神、尊敬从事建筑技术的匠人等。同时，利隆反省经营恶化的最大原因，在于插手了不擅长的领域，偏离祖训。

他基于遗训教诲制定了新的《干部十七条宪法》，令新金刚组回到原点，禁止其从事神社、寺庙以外的建筑工作。

金刚组这类长寿企业，在日本不是个案。

按照时间序列观察日本企业，从创业到2014年，连续经营百年以上的企业多达25321家， 连续经营200年、300年、500年和1000年以上的企业数量分别达到3937家、1938家、147家和21家。从江户时代（1603—1867年）中期开始，日本长寿企业的数量迅速增加起来。长寿企业激增的背景是，明治维新（1868年）之后，日本出现了一大批近代化企业。

日本是名副其实的长寿企业大国，其至少在三个指标上居于领先地位。

第一，长寿企业的绝对数量多。

据我们研究，按照持续经营100年以上的企业数量排名，依次排序为：第1位日本，25321家；第2位美国，11735家；此后依次是德国、英国、瑞士、意大利、法国等。

如果观察创业200年以上的企业数量的国别排名，排在第1的仍然是日本，数量为3937家，且长寿企业的数量远远超过了第2位的德国。

第二，长寿企业占经济规模的相对值大（长寿企业数量/经济总量）。

若和各国的GDP（国内生产总值）相比较，创业200年以上的长寿企业数量对比GDP，仍然是日本排名第1，第2和第3分别是瑞士和奥地利，两者经济规模较小，美国则名列第14。

第三，最高龄的长寿企业的数量多。

观察最高龄的长寿企业前10名，除去1家德国企业排在第9名进入前10外，其他9家均为日本企业。

其中，金刚组位居全球第一，至2023年，其已有1445年的历史。

持续经营百年以上的企业，广泛分布在日本全国的47个都道府县，其中东京都的长寿企业数量位列第一，其后依次为京都府、大阪府、爱知县；按照持续经营200年以上的企业进行统计，则京都府名列第一，东京都位居第二。

200年以上的长寿企业的数量京都超过了东京，是因为京都作为古都，聚集了大量的原材料企业，商圈很大。

从持续经营百年以上企业的产业构成来看，食品制造为主的制造业比例最大，占34%，流通和服务业的企业也占较大比例。

总体上，酿酒、日式糕点、旅馆、餐饮店等传统产业的企业占一半以上，也不乏金属加工、电子等近现代产业的企业。其中还包含从事火箭零部件、磨具制造等与尖端技术领域相关的长寿企业。

这些企业并非从创业就从事尖端技术产品的生产。

例如，生产汽车后视镜的企业，在江户时代生产台镜，20世纪60年代，日本进入汽车社会，台镜企业尝试多元化经营的尝试，扩展到汽车后视镜的生产。长寿企业之所以长寿，是因为它具有不断适应时代变化的能力，具备弹性特征。

许多企业很短命，也有不少企业可以持续经营百年以上。长寿企业和短命企业的差异何在？

日本成为长寿企业大国的原因，大体可以从国家、企业经营、价值观三个层面进行探讨。

从宏观环境来看，日本企业很早就在内部摸索出一套较为现代化的管理体系和制度，并长期用于企业管理的实践。

早在江户时代，日本的企业就已经使用了人事管理、財务管理、市场营销、风险管理等通用管理方法，且形成了管理体系。

企业经营所处的市场环境，也长期持续地呈现出缓慢成长的态势。

例如，1600—1800年，日本大米产量的年平均增长率为0.1%。江户时代前期大米的生产效率提高迅速，后期相对较缓，总体上有一个让企业可以生存的环境。

在企业经营管理层面，企业成功的原因概括为六点：

1）以“短期10年、中期30年、长期100年”为代表的长期视野。

所谓 “短期10年”，是指决定继承人，对其进行培养和教育，使其可以继承家业的时间为10年。“中期30年”，是指继承家业后自己的任期为30年。

“长期100年”，指要具有长期视野，预期到第3代人之后，为其继承家业做好准备。

2）谨防短期的快速增长，实现“量力經营”，重视持续的成长。

即使发现眼前有大的发展机会，也不盲动，重视延续家业这一目标，有时甚至有意控制企业成长的速度。

3）构筑和强化自身优势。

即常说的重视核心能力、占优策略等，在100年之前，长寿企业就已付诸实践。在100年间，即使市场环境发生了变化，企业也可以充分发挥自身优势，通过业务多元化等方法加以应对。

4）长期重视保持与利益相关者的良好关系。

长寿企业与员工保持良好关系，通过仔细观察长寿企业可发现，祖父、父亲、儿子三代人自愿在同一家企业工作的情况并不罕见，企业与顾客、供应商、社区之间也是一样，长期保持良好关系。

5）确保企业自身的安全。

尽可能回避从金融机构贷款以及上市等利用他人资本的做法，这一点不仅在财务层面，且从保持企业独立性的角度来说也很重要。

6）让下一代传承下去的强烈意志。

这正是日本成为长寿企业大国最主要的因素。在封建社会，就像武士十分害怕家业无法继续而引入养子制度一样，商家也把延续家业看作最大的职责，想尽各种办法把家业传承下去。

“万事家为重”的思想，从封建时代延续到明治时代，一直持续到第二次世界大战结束，这是日本最为重要的价值观。

金刚组第三十七代当家人金刚治一，经营失当可能断送家业时，宁可在祖先墓前自杀谢罪，即可见其传承意念的坚定。

这些原则作为家训一代一代传下去，这是长寿企业的重要特征，也是长寿企业的基因，这六个因素又都与风险管理紧密相关。

以立足于长期视野的企业经营规划为例，家业的传承是所有家族企业迟早要遇到的重要事件，如果事先没有准备，必将匆忙应对，一旦失败，就会成为影响企业存亡的最大风险。尽早进行准备，就成为最有效的风险防控措施。

1 关于工艺、习练及甲胄研究。无论是阴阳五行的掌故，还是神社佛阁、普通民居，均应以儒教、佛教、神明三教之思想深加体会。这是工匠之魂的第一要义。

2 王宫、贵族的府邸以及武士家族之事可不必深思。遵照其主人爱好即可。

3 关于读书和算盘习练。对工匠而言，此两项最为必要，一定一心一意、勤加钻研。其余诸技艺之道，结合各自才能、身份，加以学习即可，切忌靠近与身份不相称的场所。

4 与世间之人交往，切记不可冒失。

5 切忌酗酒。若以交际之名，行酗酒之实，势必后患丛生而不可测。若不知收敛，则有性命之忧。宜博闻慎行。

6 切忌穿着过于华美的服装。

7 切记敬人、措辞稳重，不可言语过多。

8 内人、弟子，亦要对位分低之人多加体谅，切忌颐指气使。

9 凡事不与人争。

10 即使轻视他人，亦不可信口开河，恶语伤人。

11 与世间之人相交，务必恭敬有礼。

12 世间工作虽有高下之分，但亦要竭诚相待。

13 面对凡事准备周全之人，务必要以无私正直之心对待。

14 担负家业之后，如遇报价、投标等情况，经盘算所得和长远发展，如无妨碍，则参照当年、当时的价格情况进行合理定价。绝不能虚报高价，务必拿出诚实的报价。

15 凡是与自身不相称之事，定召集亲属加以商量，切记妥善处理。

本文选编自《工匠精神——日本家族企业的长寿基因》，后藤俊夫著，王保林翻译，中国人民大学出版社授权刊载，2018 年8 月出版。