团队学习法在央企变革融合中的应用与思考——以中国中化为例

王美君 中化创新（北京）科技研究院有限公司

团队学习法是在华润集团、中粮集团、中国中化等几家大型央企长期实践、总结、迭代的基础上，形成的一种独特的研讨学习、解决问题的工作方式。团队学习法脱胎于西方的行动学习，融入了中国人的集体观念，更强调团队，以流程设计、催化带领为核心，以研讨会、工作坊为表现形式，致力于“集众思以建真言、汇众智以谋良策”，以达到知行合一、能力提升、团队融合的目的。

在中国中化，近年来通过团队学习研讨解决经营管理中的实际问题，在人才培养、领导力发展、创新变革、战略制定与央企合并中有着深度的实践。其应用贯穿了组织架构重塑、“科学至上”转型、“对标先进、创建一流”“两化合一”等一系列重大变革，取得了良好的成效。

一、团队学习法在变革融合中的实践应用

2021 年3 月31 日，经国务院批准，中国中化集团有限公司与中国化工集团有限公司实施联合重组，新设由国务院国有资产监督管理委员会代表国务院履行出资人职责的新公司。5 月8 日，中国中化控股有限责任公司（简称“中国中化”）正式揭牌成立，这是我国化学工业发展史上具有里程碑意义的事件，为打造世界一流的综合性化工企业迈出关键一步。重组完成后的中国中化在全球超过150 个国家和地区拥有生产基地和研发设施，拥有16 家境内外上市公司、员工22 万人。站在新的起点上，中国中化人肩负着打造世界一流的综合性化工企业、促进我国化学工业高质量发展的光荣使命，面临着资源协同、业务整合、团队融合与文化重塑的重要任务，在当年召开了以“合”为主题的高层团队学习研讨会，研讨整理并发布了中国中化的使命与愿景。环境科学作为发展全球领先综合性化工企业的战略性业务板块，在“两化合并”中承担了重要的业务整合任务，以现在、未来、自身三条逻辑线为基础设计执行了一系列战略融合团队学习研讨会，共同研讨自身优势与未来愿景，理性分析挑战，深入挖掘原因，达成发展共识。

（一）准备工作

这一团队学习研讨是该板块“两化合并”后的首次研讨，参加人员相互不熟悉。笔者作为主催化师，与工作组前期进行了长达两个月的调研与设计，设计了一场事关未来几年战略方向的研讨会。了解高管团队与中层骨干的真实想法至关重要。由于历史文化的差异、组织结构的差异、信息不对称，员工与团队存在思想上的波动在所难免。只有了解了员工的思想状态、自我认知与未来期盼，才能与高管团队一起确定研讨目标。前期准备的重要文件有：员工思想动态调查、“两化”相关业务历史发展脉络、高管访谈提纲、员工对公司战略的思考与建议、研讨成员与分组原则、研讨环节物料清单等。

（二）设计流程

根据团队发展四阶段理论，团队会经历形成期、风暴期、规范期、表现期[1]。不同阶段的研讨团队会呈现出不同的心理特征，研讨流程设计有所不同。该融合研讨会中的团队处于形成期，成员互相不认识、不了解，发展历程与文化积淀不同、没有共同的清晰的目标，因此需要团队教练进行认知提升，以及催化师的过程干预，辅以结构化的战略研讨工具。催化师设置的第一阶段研讨从团队拓展、了解彼此的优势入手，共创3 至5 年发展愿景，有助于激励团队士气；第二阶段先后进行外部环境分析、内部现状分析、挑战梳理、原因分析、心智反思、犀利提问、世界咖啡，帮助团队互相觉察与接纳；第三阶段进行目标制定拉齐，产出行动计划并达成共识。具体见表1。

表1 战略融合团队学习研讨工作坊

（三）研讨效果

该板块通过四轮与新并入的业务单位召开战略融合团队学习研讨会，促进了团队融合，建立了团队的安全感与信任感，同时通过结构化的团队学习研讨梳理了自身优劣势与内外部环境，明确了整合方向与战略举措，激发了团队成员的创业激情，该板块经营业绩当年实现营业收入增长127%，净利润增长53%。

二、团队学习法的理论基础

团队学习是一种提升组织认知的学习行为，在组织的认知、行动上有其遵循的中西方理论基础，体现在团队学习的发起、设计和催化执行过程中。

（一）群众路线与调查研究

群众路线作为我们党的生命线和根本工作路线，是我们党永葆青春活力和战斗力的重要传家宝。从群众中来、到群众中去是党的群众路线的核心内容，是党的根本领导方法和工作方法。在延安时期陕甘宁边区的选举中，人民群众集思广益，创造性使用了“投豆法”等行之有效的方式，使广大人民群众的愿望得以真实表达[2]。习近平总书记曾指出：“时代变化了，但从群众中来、到群众中去的工作方法不能变。”团队学习法讲求“集众思以建真言、汇众智以谋良策”，企业管理者发起一场团队学习研讨，正是本着“一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去”的初心，通过团队列名法、鱼骨5WHY 法研讨过程倾听各级员工真实的心声，把员工的意见集中起来，化为系统的意见，再回到员工中坚持执行下去，最终解决实际问题，提升企业的经营管理水平，实现企业与员工的双向发展。

从我们党的历史看，调查研究是党在各个历史时期开展好领导工作的传家宝。习近平总书记指出：“调查研究是做好工作的基本功。一定要学会调查研究，在调查研究中提高工作本领。” 团队学习法是企业当中开展调查研究的良好方式。团队学习中经常运用的PESTEL 外部环境分析、3C 内部分析、SWOT 优劣势分析等工具，可以帮助团队挖掘问题背后的根本原因、当前面对的内外部客观状况、存在的优势劣势等，在研讨过程中帮助团队发现问题、分析问题、掌握问题，从而找到解决问题的思路。

（二）行动过程理论

心理学家麦克·弗雷瑟提出的“行动过程理论”认为，行动过程包含三项要素：行动顺序、行动结构、行动聚焦[3]。一场有效的团队学习设计与执行离不开顺序、结构、聚焦这三个重要元素。

行动顺序从时间上来看，包括目标意向、信息加工、行动计划、执行检测、反馈加工等。针对不同主题的团队学习研讨设计，从顺序上往往出现多种组合模式。例如，针对领导力提升的团队学习研讨是从信息加工入手，寻找在领导团队中出现的具体情境，讨论信息所反映的客观事实及主观心态，再进一步分析原因、觉察心智模式及行动目标；针对战略制定的团队学习研讨，需从目标意向入手、制定战略目标后，再进行信息加工、分析内外部环境及制定战略规划及执行，如执行检测中遇到问题，需再回到反馈加工；针对文化融合的团队学习研讨，需结合企业的实际氛围来确定研讨信息的先后顺序，从自身优势开始研讨更有助于树立信心、发挥潜力，而从自身问题开始研讨则可能影响团队士气。从行动顺序上来看，团队学习研讨具有更大的弹性空间，需依照团队的心理接受程度合理设置研讨工具的使用顺序。

行动结构由四个层面的调节构成，由低到高分别是：行动技能层、行动模式层、行动心智层、元行动层。在团队学习中，参与者对团队学习工具的使用属于行动技能层。对目标的调节、情景性的行动属于行动模式层。行动心智层次包含执行导向、行动意志等，表现为团队学习研讨中较强的意志调节和动力。团队学习中对内在原因和心智模式反思属于元行动层，这是较为复杂的心理调节层，包括将潜意识意识化，以及自我反思、对策略的认知等。行动结构的四个层次决定了一场团队学习研讨的深度，是否触及复杂心理调节的元行动层，决定了一场团队学习是否具有真正的效果。如图1 所示。

图1 行动过程三元模型[3]

行动聚焦指行动的情景特征：任务情境、社会情境、自我聚焦。在团队学习中，任务情境指最终产出的行动措施，社会情境指行动措施所体现的企业文化、价值导向、所需资源等，自我聚焦指行动措施中涉及个人的自我认知提升、自我效能提升等要素。行动聚焦的三个特征缺一不可，一场团队学习旨在促进由个人到团队的认知改变、将行动真正执行到位，不仅需要团队与社会情境，更需要个人自我聚焦，让个人成为真正的行动主体。

一名成熟的催化师在行动顺序、行动结构、行动聚焦方面表现得更为灵活，可以交叉使用，且更善于激发行动心智层及元行动层。

三、催化师培养的实践思考

催化师是团队学习的流程设计者与研讨引导者，帮助团队在研讨的过程中达成共识、解决问题。由表1 可见，团队学习研讨的每一个环节都有其明确的目的，不同的环节与工具运用，影响着团队学习参与者的心绪变化，尤其是变革融合类的团队学习研讨，对催化师有较高的要求。中国中化在推广团队学习法的过程中，同时开展对催化师的培养。在数年的团队学习实践中，笔者认为催化师除了对研讨工具和催化技术的掌握之外，还需具备以下几项条件：

1.催化师要有经营管理的经历。在大型企业重组过程中，业务整合、技术整合、团队融合需要深度的梳理，研讨过程中大多涉及战略、运营、市场、财务等多方面的专业化语言。催化师有经营业务和管理团队的经验，虽需全程保持中立，不在研讨中发表专业意见，却能更好地理解教练与研讨参与者的互动背景以及思维方式，以顺利推进研讨进程。

2.催化师要有更强的觉察能力。一场结构化研讨中，参与者往往会“身在其中而不自知”。催化师需要有更强的觉察能力，发现场域内正向或负向的情绪流动，及时采取干预策略，鼓励积极心态，调解观点冲突，应对防御阻抗，引领团队走向心智模式与行为的转变。同时，催化师需要觉察、反思自身在带领研讨过程中的情绪与心理变化，及时复盘。

3.催化师要有更高的全局视角。面对复杂的组织难题，需要催化师来设计整个研讨流程，对处在不同阶段的团队都能给予支持，这需要催化师有更高的全局视角和战略思维，深刻理解国资央企的定位和使命，跳出问题看问题，基于辩证唯物主义的联系、发展、矛盾的基本观点，把握事物发展的总体趋势和方向。

四、团队学习法对管理者的启示

领导者不仅在企业经营上进行全面管理，也需加强对人的关注，将坦诚、开放、创新、群策群力的精神厚植于企业文化的土壤中。组织变革理论认为，组织心理安全感可以帮助员工克服防御心理和学习焦虑，从而更好地觉察心智模式、改变行为，以应对组织面临的挑战。

管理心理学提出，要把情绪（心境）管理作为团队领导力的最关键能力要素，“心理能力模型”将情绪智力分为情绪感受力、情绪促思力、情绪同理力、情绪调节力四个层面[3]。当管理者走向催化师这一角色，情绪感受力可以识别、区分自我与他人面临变革的情绪与思维状态；情绪促思力可以结合结构化工具、促进对研讨内容的认知与客观判断；情绪同理力可以设身处地理解员工的复杂情绪与团队的喜怒哀乐；情绪调节力可以帮助自己及他人进行情绪的反思与调节，做出更适合的判断与反应。在变革融合的管理场景下，管理者学会做情绪工作，更能提高工作效能，营造良好的团队氛围。

五、团队学习法在央企中的应用意义

当前正在开展新一轮国企改革，除了中国中化，中国联通、中国能建、中国华电等多家中央企业也在人才培养、战略研讨等方面深度应用了团队学习法，并收到良好成效。团队学习法是具有中国特色的学习型组织建设和发展的方法论[4]，在央企中的应用具有积极的意义。

首先，团队学习法是党建促经营的好抓手。团队学习是践行群众路线、调查研究的创新方式，普适性强，在职能与业务中应用场景广泛，便于理论指导实践、精准发力，党建与经营统筹推进。

其次，团队学习法是改革创新的助推器。团队学习培植坦诚平等、责任担当的文化理念，运用科学的分析方法解决复杂问题，同时不缺乏人文关怀，在新一轮深化改革的今天，对企业融合起到了突出的作用。

最后，团队学习法是干部培养的催化剂。在团队研讨过程中，常常涌现出讲真话、有思路、敢担当的干部，团队学习让参与者想干事、能干事、干成事，为提高干部解决实际问题能力提供了组织方法，提升了人力资源赋能业务的价值贡献，为着力建设富有活力的现代新国企、推动国资央企高质量发展提供了坚实的人才保障。