数字化领导力对组织绩效影响机制研究

徐珊 山东能源电力销售有限公司

新一轮技术革命和产业变革加速了经济社会各领域的全面数字化，数字经济已成为推动现代产业体系完善和经济体系优化升级的关键力量。虚拟化的工作方式使成员之间的沟通、协调和信任成为管理的重点。大数据时代的到来，带动了云计算、5G、人工智能的快速发展，也推动了组织管理的数字化转型。管理者需要学会利用新兴技术，以创新的方式重塑员工的工作技能和工作经验，不断激发组织的价值创造[1]。围绕信息技术和管理方法的演变，学者们对数字技术下的领导力进行了关注和探讨。数字化领导力直接影响团队工作角色绩效，两者之间需要架起怎样的桥梁?纵观之前的文献，发现现有的研究在考察数字化领导力对团队效能的影响时，对团队知识共享的关注程度较低。团队成员之间的知识交流可以创造更多的新知识，这对提高团队的能力有着重要的作用。特别是在以数字技术为中介的工作环境中，团队的信息获取和共享发生了巨大的变化。数字领导者可以利用数字技术获取和整合信息资源，通过沟通和激励维持与成员的关系，增强团队互动和分享意愿，实现技术框架下团队信息的高效处理和流通[2]，促进团队的知识共享和内部协作，为团队角色绩效的提升提供新思路。综上所述，本研究拟在社会交换理论的基础上，从中国领导情境出发，探索数字化领导力对团队工作角色绩效的影响机制，研究数字化领导力如何通过知识共享这一中介作用影响团队。工作角色绩效，以及团队情绪氛围是否在其中起到调节作用，为发挥数字化领导力、提升团队工作角色绩效提出了参考建议。

一、相关概念

（一）数字化领导力的内涵

Besson 和Rowe(2012)指出，数字化转型本质上是一个管理问题，仅仅依靠数字技术或资源来制定成功的数字化转型战略是远远不够的，具备解决管理问题的能力，也就是数字化领导力，才是最重要的[3]。数字化领导力是一种帮助企业准确分析环境变化，快速调整当前现状，进而做出战略变革的管理能力，在公司的数字化转型战略中扮演着重要的角色(Park and Mathis, 2020)。数字化领导力是数字时代的产物，是指领导者为数字化过程创造清晰而有意义的愿景，并在组织管理过程中实施愿景的能力，是领导者通过数字技术中介影响自身行为、下属行为、团队和组织绩效的能力。它包括三个维度：数字技术与组织管理的融合，改变领导态度和行为以及提高组织绩效。数字化领导力展示了管理者通过数字化转型成功经营公司的重要性。参考国内外学者对数字化领导力的定义，本文将数字化领导力定义为“在数字化时代的组织管理过程中，企业管理者为数字化转型创造清晰而有意义的愿景”的能力，以及领导组织成员执行并成功实施数字化转型战略的能力。

（二）团队工作角色的绩效内涵

工作角色绩效的概念来源于工作绩效，考虑到工作的不确定性和任务的相互依赖性，学者们提出了工作角色绩效，Murphy et al.(1999)将工作角色绩效描述为“个体与工作相关的整体工作职责”。角色绩效是个体在工作中对其角色的整体责任所反映的绩效。在此基础上，Griffin 等人(2007)认为个体的工作角色绩效应该关注所承担的工作角色是从个人、团队还是组织层面考虑的，而各个层面的工作角色绩效特征也不同。因此，Griffin 等人(2007)提出了一个包括3 个层次和9 个维度的工作角色绩效模型，即个人、团队和组织层面的熟练度、适应性和主动性。其中，熟练度是指满足角色规定的或可预测的要求的程度，适应性是指应对、响应和支持角色变化的程度，主动性是指工作角色主动调整和改变的程度[4]。

（三）团队知识共享的内涵

知识共享的概念最早由Nonaka(1995)提出，他将知识共享定义为隐性知识与显性知识相互作用的过程[5]。通过文献综述发现，学者们主要从四个方面对知识共享进行定义：一是基于互动的观点，认为知识共享涉及两个方面，一方面，拥有知识的一方要主动分享;另一方面，知识的接受者要主动学习和接受知识。持有这一概念的研究者将知识共享定义为人们通过一定的互动方式相互传递知识、经验和技能以产生新知识的过程。二是基于交易观，认为知识共享是一种市场交易，知识所有者与他人之间的知识共享会受到交易成本和交易所产生的知识价值的影响。三是基于学习观，认为知识共享是员工或团队之间的一种学习过程，通过知识流动和相互学习使知识凝聚和增值。四是基于创新概念，将知识共享定义为共享方之间通过学习、沟通和讨论，对知识资源进行重组和创新，以创造更高价值的过程。

二、研究假设

（一）数字化领导力与团队工作角色绩效

随着数字化带来的环境不确定性和任务复杂性，团队领导者的能力和行为会对整个团队产生影响。Griffin et al.(2007)[4]从角色角度出发，从熟练度、适应性和主动性三个角度对团队的工作绩效进行了评价。在数字化领导力对团队工作角色绩效的影响方面，首先，熟练度反映了团队在多大程度上满足组织对当前工作角色的要求。数字领导者重视数字技术，善于通过不同渠道整合资源，提供工作指导，帮助团队成员做好工作，提高任务熟练度。其次，适应性反映了团队对工作角色变化的适应程度。数字化信息的使用可以帮助领导者有效识别在实现目标过程中可能出现的挑战，进一步增强团队在不确定和多变情况下的学习和适应能力，提高团队的适应水平。最后，主动性反映了团队能够采取主动行动来预测角色变化并自发进行调整的程度。数字领导者利用信息技术创造和传达组织愿景，通过不断地激励和反馈，鼓励成员为团队贡献新的想法，努力改进工作方法，促使团队成员积极投入更多的时间和精力到工作中。综上所述，本研究提出了以下假设：

H1：数字化领导力能正向影响团队工作角色绩效。

（二）组织研发能力的中介作用

知识共享是知识管理的核心环节，其目的是识别和利用组织内部的知识，帮助组织获得竞争优势。团队是组织内部知识交换和存储的基本单位。要实现团队工作目标，光有高度的个人见解或直觉是远远不够的。因此，团队成员之间的知识共享就变得极其关键。知识共享的形成与领导因素密切相关，团队知识共享需要领导者的积极引导和支持。根据社会交换理论，当个体感受到他人的贡献时，其会主动给予相应的反馈。当团队成员得到强有力的领导支持时，他们更愿意转移和分享知识。作为一种领导能力，数字化领导力对团队知识共享也有一定的影响。数字技术的应用为知识共享奠定了物质基础，数字领导强调使用数字技术可以促进团队之间的沟通和信息共享。综上所述，本研究提出了以下假设：

H2：数字化领导力可以正向影响团队知识共享。

知识创新和转化是提高团队效能的关键。知识的共享促进了信息的传播和转化，升华了知识，为团队工作角色绩效的提升奠定了坚实的知识基础。基于社会交换理论，资源的交换将导致双方的双赢。在知识交换的过程中，减少了成员之间信息和知识的不对称，促进了工作绩效的改善和提高。建立合作与分享机制，可以增强信任，鼓励成员为工作注入能量，提高工作积极性。可以看出，团队之间的知识传递不仅优化了团队氛围，还提高了团队内部的合作水平，从而提高了团队处理工作的能力，帮助成员更好地完成工作。有学者指出，团队知识共享可以从三个方面提高团队绩效：提高决策效率、更好地分析和解决问题、提高创造力。综上所述，本研究提出了以下假设：

H3：团队知识共享能正向影响团队工作角色绩效。

根据IPO 模型可以看出，团队领导者的行为、领导风格等因素并不会直接影响团队的有效性。团队工作角色绩效的提升，需要大量新知识、新技能的积累。领导者基于社会交换理论中的互惠原则，通过信息技术为成员提供有效的资源支持，可以增强成员对领导者和团队的认同感，进而激发成员积极为团队发展做出贡献的内在驱动力，促使其为团队做出贡献。建构提出了更有价值的思考和合理化建议。领导者通过信息技术平台分配工作任务，组织团队成员学习和讨论问题，还可以促进团队内部的分享和转移，从而提高团队绩效(Argote et al., 2016)[6]。综上所述，本研究提出了以下假设：

H4：团队知识共享在数字化领导力与团队工作角色绩效之间起中介作用。

三、研究方法与设计

（一）样本选择和数据来源

本文选取了北京、上海、广州、深圳等中国地区数字经济产业园企业的中高层管理人员作为调查对象，以确保更全面地反映企业数字化进程的真实情况。首先，为了收集高质量、高数量的调查问卷，研究团队利用熟人网络，通过电话、微信、电子邮件等方式，将调查的目的和方法详细告知公司人力资源管理负责人，联系并最终确认愿意接受调查的公司。企业的中高层管理人员在不同阶段发送问卷，并根据问卷效度筛选的相关原则剔除不合格的答案。样本涉及建筑业、电子信息等16 个行业。本研究采用团队领导与员工问卷配对的方式，共发放了159 份团队问卷，首次收集到142 份有效问卷。样本按照一定的程序进行筛选，最终筛选出110 套团队有效问卷，用于后续研究。

（二）变量设置与测量

本研究中所有变量测量均以国外成熟量表为基础，并进行适当的修订和调整，形成符合中国国情和研究条件的调查问卷。所有变量均采用5 点李克特量表进行测量。数字领导采用Zeike et al.(2019)[7]编制的6 项量表，Cronbach’a 值为0.82。团队知识共享采用Chuang et al.(2016)[8]的知识共享量表来衡量团队知识共享，共7 个条目，Cronbach’a 值为0.88。团队工作角色绩效的测量采用Griffin 等人(2007)的团队成员工作角色绩效量表。共9项，量表Cronbach’a值为0.83。前人研究发现，团队的行业类型、规模、成立时间和发展阶段都会影响数字化领导的效果，因此本研究将以上四个因素作为本研究的控制变量。

四、研究结果

（一）相关性分析

相关分析结果显示，数字化领导力与团队知识共享、团队工作角色绩效存在显著正相关(β=0.33,p＜0.01; β=0.38, p＜0.01)，团队知识共享与团队工作角色绩效也存在显著正相关 (β=0.56, p＜0.01)。以上结果为假设检验提供了支持。

（二）假设检验

中介效应检验：本研究采用层次回归分析检验中介效应。结果如表1 所示。在控制了团队行业类别、团队规模、团队成立年限、团队发展阶段后，数字化领导力对团队工作角色绩效具有显著的正向影响(模型1,b=0.57, p＜0.001)，数字化领导力对团队知识共享具有显著的正向影响(模型2, b=0.55, p＜0.001)，假设1 和2 均成立。此外，团队知识共享(模型3, b=0.47, p＜0.001)正向影响团队工作角色绩效，假设3 成立。进一步，根据模型3，当将数字化领导力和团队知识共享同时放入团队工作角色绩效的回归方程中时，数字化领导力对团队工作角色绩效的直接影响变小，不再显著(模型3,b=0.14, p＞0.05)，初步表明团队知识共享在数字化领导力到团队工作角色绩效的路径中的中介作用完成，假设4成立。

表1 层次回归分析结果

五、研究结论及意义

从研究的角度来看，随着团队互动变得越来越重要和普遍，团队领导者起着主导作用。 但是，对团队层面的数字化领导力的研究较少，学者们更多关注的是数字化领导力对个体层面员工的影响。创新、工作满意度等方面的影响，以及数字化领导力对团队的有效性，仍需进一步研究。对于工作角色绩效，其概念和维度的提出相对较晚。与其他类型的绩效相比，国内外对工作角色绩效的研究成果还相对缺乏，以往的研究更多地集中在个体层面。团队是组织运作的基本单位，团队研究越来越受到学术界的广泛关注。领导者如何更好地利用信息技术来展示自己的能力，进而促进整个团队工作角色绩效的提高，需要得到应有的重视。因此，本研究主要从团队层面出发，以企业中的工作团队为调查对象，深入探讨数字化领导力对团队工作角色绩效的影响。数字化领导力从信任、认同、凝聚力等情感态度方面对个人和团队产生影响，这使得数字化领导力发挥作用。中介路径狭窄，展示能力有限。需要继续寻找更多中介变量，拓宽数字化领导力路径。综合现有文献可以看出，数字化领导力与团队知识共享、团队绩效之间存在一定程度的关联。数字化领导力强调利用数字技术建立沟通渠道和分享平台。工作角色提供基础。因此，本研究探讨数字化领导力、团队知识共享与团队工作角色绩效之间的关系，建立理论模型，具有科学性和必要性。

综上所述，通过对现有文献的回顾和梳理，本研究建立了数字化领导力、团队知识共享和团队工作角色绩效多变量之间的关系模型，探讨在团队情境下数字化领导力如何影响团队的工作角色绩效，并为管理实践提供相应的对策和建议。