集团企业实施业财融合面临的困境与应对之策

［摘 要］随着市场竞争的逐步加剧，集团企业应放弃粗放式经营模式，采用业财融合手段，加快企业转型，从而实现长远发展。部分集团企业重视业财融合，通过搭建高效的信息平台，保障信息的有效传递，内部制定管理决策，充分依据各项信息提升财务工作效率，增强综合竞争优势。集团企业也需要认识到自身规模较大、内部结构复杂、牵一发而动全身的特性，必须做好事前分析，明确业财融合的短板，逐一解决问题，通过加强事前规划、事中控制，增强自身解決问题的先见性，切实通过业财融合为各项战略提供保障。本文将分析集团企业业财融合的重要性，阐述业财融合当前面临的困境，制订针对性的改善方案，以期为集团企业发展提供参考。

［关键词］集团企业；业财融合，问题与对策

［中图分类号］F27文献标志码：A

依据新时期财务管理工作的开展要求，财务人员需转变传统思维意识，促进财务、业务工作充分融合。此外，财务人员不仅需要提升专业能力，也需要了解业务流程。从企业角度来看，应合理划分业务、财务人员的工作职责，分离财务核算、财务管理职责。通过搭建财务共享平台，高效处理重复性的低价值财务工作，有效提升财务会计工作质量、效率，充分平衡业务、财务之间的关系，实现内部信息对称，促使内部决策更加科学准确，全面增强企业竞争优势。集团企业还需要转变观念，才能确保企业上下落实好各项措施，在具体执行过程中目光要长远，对待问题要客观，避免避重就轻，搁置内部管理问题。由于现阶段集团企业业财融合依然存在较多不完善之处，因此对其进行研究具有重要意义。

1 集团企业实施业财融合的重要性

1.1 降低集团企业经营成本，提升经济效益

集团企业规模大、内部实力雄厚，具备较强的竞争实力。但内部多为跨区域、多部门交叉的运营管理模式，随着不断发展其内部体量逐步扩大，经营业务种类更加多元化，集团企业总部需要为子公司配备足够的工作人员，以高效管理资金及办公设施，这也增加了企业的管理成本。由于员工素质参差不齐，导致企业管理难度加大，因此企业需完善内控体系，提升风险管理水平，避免因人员素质问题导致企业决策失误。基于业财融合，企业建立内部财务共享机制，规范财务运行步骤，能有效管控风险，加强集团总部对资产的掌控。现阶段，实现经济效益最大化是企业经营的目标，为有效实现企业目标，可通过加强各个环节的协作，便于企业管理人员掌握生产、经营、环境等各项风险，促使企业资源配置、利用更加合理［1］。

1.2 实现精细化财务管理，提升内部财务管理水平

集团企业传统的财务会计工作以编制财务报表、控制企业经济活动为重点，仅实现了事中监督、事后核算。传统的财务部门在汇总财务报表过程中耗费的时间过多，没有深入分析集团企业的成本效益，不了解外界环境的变化，甚至对企业各项业务流程不够熟悉，盲目开展财务管理工作，难以真正发挥财务管理的价值。加强业财融合，整合企业财务管理以及市场信息，采用大数据、云计算、人工智能等先进手段支撑企业战略决策落地，实现精细化财务管理。

1.3 加强财务内部控制，提升风险管理水平

为促进企业健康发展，需要做好风险管理、内部控制工作。构建集团企业业财一体化控制平台能够全面提升集团内部风险管控实力。业财融合通过建立一致的业务、财务目标，能够有效控制财务风险。在内部以业务为核心，开展财务工作，并加强资源优化配置，优化内部各项业务流程。此外，企业通过保证数据信息的精准度，建立完善的监督审查机制，为管理者科学决策提供保障。同时，通过加强内部控制减少企业沟通障碍，减少因沟通不充分而产生的非必要问题。因此，只有充分融合业务与财务工作，才能建立完善的风险管控体系，继而高效管控集团企业经营风险，实现长远发展目标［2］。

2 集团企业实施业财融合面临的困境

2.1 业务财务部门工作目标、职能分化

集团企业要实现业财融合，首先要解决部门之间的目标差异问题，化解传统工作开展过程中的矛盾，实现部门之间的密切配合，财务工作为业务活动提供服务，其不是独立存在的。伴随企业规模的逐步扩大，内部岗位层级复杂化，财务业务工作目标、工作职能产生分化。业务部门承担着较大的业绩指标压力，对完成业务指标更加关注，而财务部门更关心资金流安全、管控经营风险、预算管理工作效率等。由于业财目标存在差异，内部分歧众多，增加了沟通过程中的阻碍，这也是影响集团企业业财融合进程的重要因素。

2.2 全面预算管理工作有待加强

当前，集团企业财务管理工作需要实现战略转型，为有效管控成本，提升资源配置效率，各集团企业重视实施全面预算管理，而落实全面预算管理涉及企业经营发展的整体环节，需要各部门参与其中，这决定了企业预算管理需要以业财融合为背景。现阶段，由于全面预算管理存在的问题较多，例如企业内部认知存在问题，内部各层级通常认为预算工作属于财务部门的职责，并未实现各部门的整体参与。市场环境不断变化，企业急需调整内部经营管理，但由于环境基础不足，预算管理工作效果不佳。此外，内部工作模式转为传统，通过人工录入不仅工作效率低，还容易产生误差，影响工作开展效果，对企业发展不利［3］。

2.3 系统建设不足，沟通效率低下

集团企业建设信息化系统需要大量的资金、人力和物力作为支撑。若企业使用的信息系统落后，业务、财务数据难以高效连接，则会增加财务核算难度，影响企业制定经营管理决策，甚至导致业务、财务数据不一致。财会人员由于对业务不了解，其编制财务报表同各项生产数据差距较大，且分析角度、处理方式不尽相同，增加了部门之间融合的难度，难以实现有效的数据共享。在信息化时代，只有各项数据信息精准，财务分析才能高效，以此为依据制定的战略决策才会更加科学。加强信息化建设是实现集团企业业财融合的重要手段，推进内部信息共享，实现透明化管理，防范内部经营风险，满足集团企业各项实际业务的需求。

2.4 财务人员综合素质不足

现阶段，集团企业欠缺综合素质较强的财务人员支撑内部业财融合工作的开展。实施业财融合，财务人员要做好财务数据采集，加强数据统计与分析工作，也需要融入内部生产经营活动。此外，部分集团企业财务管理人员认为，企业培训内部人才耗费成本巨大，并未全方位实施业财融合培训工作。落实业财融合，集团企业需从传统的管理方式过渡到信息化管理模式，使得财务人员不仅具备扎实的专业知识，也能精通各项信息技术。

但在企业现有团队中，达到相关要求的人员数量较少。内部综合型人才欠缺主要存在兩方面原因：其一，财务人员仅局限于统计分析数据，知识储备不够，难以立足于业务层面综合考量各种问题，制定的财务管理决策与业务脱节；其二，财务人员思维模式传统，工作习惯较为固定，不能有效解决生产运营问题，对信息技术的应用能力不足，难以接受新事物，增加了业财融合工作难度，也使得财务共享中心建设进程缓慢。同时，企业业财融合是双向的，业务人员财务管理理念同样不足，财务基础知识欠缺，难以与财务人员进行高效沟通，对整体工作开展不利［4］。

3 集团企业实施业财融合应对之策

3.1 加强业务、财务部门工作目标与职能融合

集团企业落实业财融合工作，要立足于战略高度对发展目标进行统一，并建立标准的业财融合体系，科学布局、有效统筹、关注重点。此外，集团企业需建立良好的业财融合环境，加强内部宣传，使得全体员工熟悉业财融合工作模式、管理方式。管理层需狠抓落实，做好全方位监督工作，保障执行措施合理，有效衔接业务、财务各项职能，通过跨部门成立专业的业财融合团队，提升业财部门沟通、对接效率，增强互信配合，减少内部摩擦，帮助集团企业提升价值创造能力。

3.2 完善现有的全面预算管理工作体系

开展全面预算管理工作，需有效控制企业经营、融资、投资各项活动。做好计划、统筹，立足全局，把控全过程，精准预测未来发展。全面预算管理主要是为了落实企业战略，优化配置内部资源，统筹规划内部资金使用，实现对企业整体运营的有效管控。集团企业通过不断完善内部规则、制度，规范各部门工作行为，充分发挥全面预算管理工作的作用。此外，应以业财融合为切入点，转变对预算管理的传统认知，加强各部门参与，传递、共享业务财务部门的各项信息，增进部门、员工之间的交流，以此作为预算管理工作有效实施的前提。同时，高效利用现代化管理手段，统一内部数据管理标准，减少人为工作效率低下以及不准确的弊端。通过以上举措，高效统筹业财融合工作，全面提升集团企业的竞争力［5］。

3.3 加强业财融合信息化建设，构建内部沟通平台

随着大数据、云计算等信息技术的不断发展，信息化逐步应用于企业内部管理当中。企业逐步树立财务共享理念，加强内部财务数据共享平台建设，业财融合逐步对传统的经营管理模式产生冲击，带动内部管理方式变革。集团企业因内部组织结构复杂化，经营业务种类繁多，业务经营环节会产生大量的数据信息。繁杂的内部结构增加了内部信息传递、共享难度，而为加强对各分公司的管控，集团企业需要传递、收集各个分公司的业务、财务信息。若在信息传递中，各项平台建设落后，传递的及时性、准确度不足，信息偏差及泄露的风险也会相应增加。因此，集团企业需创建内部系统平台，加强投入，提升企业内部沟通、信息传递效率。例如，集团企业通过业财一体化，完成对子公司、分公司的信息一体化管控，建立高效的信息沟通平台，加强对各个层级的监管，充分利用各项资源，全面提升企业盈利水平，实现企业战略转型。

3.4 提升财务人员综合素质

现阶段，集团企业要重视解决财务人员素质参差不齐的问题。其一，企业需完善相关制度，重视提升财务人员的业务水平，协助其加强内外沟通，在内部树立创新意识，提升财务管理水平。集团内部可制订完善的培训方案，依据实际工作需求，针对财务人员、业务人员展开定制化培训。同时，要确保财务人员熟悉业务流程，明确业务管理关键信息，懂得业务与财务之间的密切关系。例如建立线上学习平台，为员工提供业财融合知识培训，针对不同业务板块的员工进行系统划分，建立专业化、个性化的管理模式，使得人员可以利用业余时间随时随地学习，通过共享集团内部信息资源，打造专业化的业财融合团队；设置财务BP，让财务人员参与业务前线，有效连接财务、业务部门，搭建部门沟通的桥梁。财务BP需懂财务、业务，熟悉财务工作各个模块，通过自身专业知识解决内部各项问题。其二，集团企业需重视储备后备力量，建立人才梯队。以内部需求为基础，引进懂会计、懂业务且擅长操作各类信息平台的人才，为企业发展注入新的活力［6］。

3.5 完善内部考评机制

落实业财融合工作，完善的绩效考评机制必不可少。例如，集团企业可结合战略目标、业财融合目标，将预算执行结果与内部考核制度相结合，具体可从以下几点入手：其一，确保内部预算评价体系完整，将预算执行与KPI体系、企业内部目标实现情况有机结合，落实绩效考核，逐步完善预算绩效管理模式。其二，深入分析预算执行差异，寻找产生差异的各项因素，做好针对性处理工作。此外，重视完善绩效指标，提升绩效考评的科学性。其三，完善预决算考评机制，集团本部应与下属企业签订考核责任书，并经过审计部门加强绩效审计，责任书内容需涉及预算目标、重点任务完成情况，并提出综合考评意见，根据内部审批程序加以审批，依据考核结果兑现奖惩方案。

4 结语

业财融合使得集团企业内部管理更加精细，也为企业防范财务风险做出重要贡献，推动财务会计向管理会计转型，通过加强内部管理提升企业经济价值创造能力。立足新经济常态背景，市场环境逐步复杂，企业管理模式也需与时俱进，实现产业信息化是大势所趋。为实现持续发展，集团企业必须完善财务管理制度，增强业财融合能力。新时期，业财一体化需要推动各部门深度合作，结合企业的实际情况扩大财务职能范围，不断提升财务工作人员的综合实力，促进集团企业高效发展。同时，集团企业也需要明确自身业财融合过程中存在的短板问题，针对短板进行优化，使得业财融合体系更加完善。具体包括：有效融合业务、财务部门目标；完善预算管理各项工作体系；加强业财融合信息平台建设，提升内部沟通效率；提升财务人员综合素质，做好人才储备工作；完善内部考评机制，确保业财融合切实落实。集团企业通过制订多样化的方案，转变内部传统的工作模式，有效推动现代化转型。

参考文献

［1］蔡亮. 财务共享下集团企业的业财融合思考［J］. 中国总会计师，2022（11）：88-90.

［2］李娜. 财务共享模式下集团企业的业财融合研究［J］. 会计师，2022（7）：43-45.

［3］李爱民. 数字化时代下集团企业业财融合研究［J］. 中国中小企业，2022（3）：159-160.

［4］李雪飞. 业财融合在集团企业财务管理中的应用研究［J］. 企业改革与管理，2021（20）：195-196.

［5］张新举. 业财融合模式下集团企业财务精细化管理的策略探讨［J］. 企业改革与管理，2021（18）：161-162.

［6］夏月华. 以战略发展为导向的集团企业业财融合全面预算管理策略分析［J］. 质量与市场，2021（6）：96-97.

［作者简介］黄守艳，女，四川达州人，四川省棉麻公司，中级会计师，大专，研究方向：财务管理。