业财融合助力公立医院财务管理转型——以Y医院为例

刁新玉 中山大学中山眼科中心

引言

业财融合对公立医院建立健全现代医院管理制度、实现高质量发展有着极其重要的意义，有利于医院强化体系创新、技术创新、模式创新、管理创新。当前，大部分公立医院已经开始探索和推行业财融合，虽然取得一定成效，但仍旧面临诸多挑战。在此情况下，公立医院需要正确看待推行业财融合的意义，基于自身实际发展，积极探索业财融合发展模式和举措，不断提高内部管理水平，增强整体竞争实力，在激烈的市场竞争中实现长效运行。

一、业财融合概述

公立医院的业财融合是指公立医院在信息化背景下，通过将财务管理与业务活动深度融合，实现财务管理前移，充分发挥财务管理优势，将现代管理理念、财务思维渗透到医院的重要领域、层级和环节，财务管理切实参与到医院价值创造的过程中，科学指导医疗、教学、科研、预防核心工作开展，助力医院增强整体竞争实力，推动公立医院向提质增效发展方式、精细化运行模式转变。

业财融合的有效实施，具有重要的现实意义：

第一，有利于实现公立医院发展的战略目标。公立医院在实现战略目标过程中，必然会伴随着优化资源配置、提升运行效率、改善流程等，通过利用管理工具对数据的收集、分析，实现“业务引导财务，财务支持业务”的效果，为公立医院战略实施提供科学依据和智力支持。

第二，有利于实现内涵式高质量发展。现阶段，在社会卫生领域，社会矛盾主要集中在人民日益增长的高质量、多层次的医疗卫生服务需要和不平衡不充分的卫生事业发展之间的矛盾。业财融合是公立医院从粗放发展模式转向高质量发展的必然要求，强化业财融合，既能够实现提质增效内涵式发展，又能一定程度上应对“看病难、看病贵”问题，缓解医患矛盾。

二、公立医院业财融合实施现状

（一）缺少系统化管理思维，相关人员专业素养亟须提升

在实际工作中，大多数公立医院将财务科室定位为会计核算科室，属于后勤保障部门之一，没有将财务上升为医院发展提供有力保障的战略高度，财务的预测、分析、监督功能未充分发挥。从业务角度来讲，公立医院仍旧将引入先进技术、购置先进医疗器械、引进更高素养的人才作为提高业务技术水平和能力的手段，轻视管理技术的引入和管理工具的使用，客观影响业务水平和质量提升[2]。基于此，公立医院必须树立系统化的管理思维，正确看待业财融合，才能够为业财融合实施营造良好的环境。

财务人员自身工作量繁重，实施业财融合一定程度上会增加工作量，因此，其参与业财融合的积极性较低。再加上专业限制，财务人员对医院业务的了解不足。既懂财务、又懂业务的综合性人才储备不足，是影响医院业财融合工作质量的关键因素。

（二）内部组织机构有待优化

健全的内部组织结构是管理层充分行使职能义务的重要保障。但目前，在业财融合实施过程中，公立医院大多采用职能式组织结构，按照职责分工不同，以专业科室为单位，较为独立完成工作内容。但是各职能部门过分强调专业化，横向联系较差，缺乏与其他科室有效沟通。部分公立医院一味借鉴甚至盲目照搬国外医院的组织结构，“生搬硬套”，脱离自身管理需求。不仅造成信息不对称，加剧资源浪费，也容易偏离医院总体战略目标。而造成该问题的根本原因在于管理层与财务部门的重视程度过低，难以关注业务数据背后的业务实质，并未认识到内部组织结构优化与完善工作开展的必要性。

（三）全面预算管理实施不到位

在以往长期的发展过程中，公立医院发展面临的竞争压力较小，加上有财政补助，导致医院普遍轻视预算管理，存在的问题包括预算编制环节以财务部门为主，业务部门参与度较低；预算执行环节指标分解不够详细具体，导致某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据；预算反馈报告体系不完善，可能导致执行情况不能及时反馈和沟通；预算考核环节受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学等因素制约。预算形式化问题凸显极大程度上弱化了财务对业务的导向作用，对医院推进业财融合产生负面影响[3]。

（四）信息化建设不到位

部分公立医院不重视信息化建设，也受资金配置的影响，有限的资金投入使得建设效果与预期颇有差距。通常，一家公立医院内部拥有多个数据系统，总账核算系统、医院收费HIS 系统、薪酬管理系统、资产管理系统、物流管理模块（包括统一采购SRM、GPO 采购平台）、科研经费系统、医疗信息系统、OA平台等，各业务系统未能实现有效对接，各系统之间相互独立运行。医院内部忽视信息共享平台的建设，难以实现内部信息的实时共享与交互，无法及时反馈科室成本、诊疗信息等关键数据，这既影响着医院提升财务管理成效，又会加大财务风险发生的可能性。总而言之，在信息化背景下，加强信息化建设，提高对各项先进技术的利用率，不仅有利于医院强化财务风险管控，更是医院提高管理精细化水平的必然要求，还为医院业财融合提供了有力支持。

三、业财融合助力公立医院财务管理转型的路径

Y 医院是一家学科门类齐全、医疗技术精湛、国内领先的三级甲等专科医院。2021 年门诊量120 多万人次、手术量8 万多例。本文以案例医院Y 医院为例，阐述业财融合促进公立医院财务管理转型的路径，为其他医院提供借鉴与参考。

（一）高度重视，加强人才培养

一方面，Y 医院在发展中高度重视业财融合理念，与时俱进地学习和了解现代管理理念和方式，明确业财融合顺利开展对于推动医院发展的重要作用，为发挥业、财协同作用奠定基础。具体来讲，从以下两点切入：第一，Y 医院党委、主任办公会议管理层提高对业财融合的重视程度，针对业财融合涉及的重大问题和重要事项，组织解读和学习最新政策规定，确定工作重心和方向，自上而下落实业财融合政策。第二，加强内部宣讲，合理使用各种传播媒介，比如职工大会、专业讲座、科室学习交流会、微信公众号等，引导医院各层次人员树立业财融合理念，充分调动职工参与业财融合的积极性。

另一方面，加强人才培养。人力资源是第一生产力。Y 医院注重人才工作规划，人才培养、引进人才和人才服务等。加强人才队伍的培养，招聘时优先录取双一流会计学科的专业人才，除了要有过硬的财务专业知识，更要具备深入工作主动学习业务的能力。同时定期组织财务人员参与以业财融合为主题的专项培训活动，提高业财融合的工作能力，转变工作重心，将事后管理逐渐转变为事前控制，促使财务人员从会计核算人才向复合型人才转型，打造出一支既懂业务、又懂财务的专家式人才队伍，为业财融合工作高效实施提供人才保障[4]。

（二）调整组织结构，明确划分管理职责

一是以自身实际发展现状为依据，发挥总会计师在医院运营管理和经济决策活动中推进财务管理科学化、规范化、精细化的主导作用，在医院管理层负责与主管业务部门进行决策沟通。二是多院区一体化发展中，Y 医院采用总院垂直化、分院区扁平化的管理模式，设置分院区管委会，负责跨院区跨部门的协调沟通工作。三是在医院内部形成勇于担当的氛围，改变了2 个部门以上工作由中心办牵头工作模式，由主抓科室负责统筹协调，各个链条上部门予以配合，听从牵头科室工作安排，最终形成共识，明确责任分工，把任务落实到分管领导和具体人员。四是鼓励财务部门深入一线工作，主动与各业务部门进行交流与沟通，客观地了解各业务部门工作开展需求。例如深入各个病区推行自助出入院业务，在实际工作了解病区使用效果，以此为基础，提出有效的改进意见。只有这样，才能充分发挥财务管理在业务活动中导向性作用，确保各项业务活动落实，为医院健康运行奠定基础。

（三）落实全面预算管理

为了强化预算管理意识，一方面，Y 医院的预算管理办公室多次组织开展宣传培训、对预算管理制度和编制方法进行讲解；另一方面，在每个科室设立兼职的预算管理员，明确管理员的工作职责，科室预算管理意识逐年加强。在预算编制环节，Y 医院建立了预算归口管理体系，将归口预算划分为医疗收入类、物资类、人员支出类、日常费用类和科研类，其中医疗收入类由医务科归口管理，人员支出类由财务科、人力资源管理科分别归口管理，日常费用类由外事办、中心办公室、宣传科、党委办公室等分别归口管理，物资类由设备物资科、总务基建科、药学部等分别归口管理，科研类由科技处、动物实验中心分别归口管理。在执行环节，Y 医院全面预算管理办公室于每季度末组织召开预算执行会议，汇报分析预算执行进度与预期进度偏差较大原因。根据会议结果，创新性地采用“管理建议书”监管模式，向业务科室查摆预算管理相关问题，明确时间期限，督促其积极开展自查整改。在年终绩效考核中考虑预算执行情况影响。目前，Y 医院形成了全员参与、全面覆盖、全程跟踪的三级预算管理体系。2020 年、2021 年预算偏差率在5%以内，预算管理工作显著。2019-2021 年在卫健委预算工作考核中，连续三年获得一等奖，预算管理水平得到了上级部门一致好评。

（四）加强信息化建设

Y 医院引入先进技术，并将其与财务管理有效结合，打造财务管理、经济业务、信息技术三位一体体系。Y 医院主要从以下两点切入：第一，加强业财协同一体化平台建设。衔接不同的系统模块，如HIS 系统收入数据、资产管理模块出入库信息、科研锐进平台数据、人事薪酬管理系统中定期变动信息等。通过梳理业务流程，重点把握流程中易出错风险点，重塑财务管理体系。通过构建信息共享平台，消除各部门以往存在的信息壁垒，实现信息的即时共享，提高了工作效率，为业财融合的有效实施奠定了良好基础。第二，Y 医院加大信息资金投入。Y 医院信息科统筹院内信息系统，积极落实软硬件设施建设，基于智能技术，实现对信息数据的全面解读，减少人力成本。从2018 年开始建设至今，打造了业财一体化平台，统一预约中心管理系统、门急诊（住院）挂号、收费系统、患者自助服务系统、报告自助打印接口等多个接口，形成了专业化、智能化财务管理体系，促使财务管理向精细化转型，同时也提高病人满意度、提升医疗服务质量。

四、业财融合助力公立医院财务管理转型的保障措施

（一）制度保障

公立医院应加强对国家政策规定的学习与解读，基于自身实际工作现状和未来发展需要，在科学借鉴其他医院和单位业财融合实施经验与规章制度条例的基础上，制定符合自身实际工作需求的业财融合制度，严格执行，为后续活动开展提供制度保障。应当注意的是，业财融合制度内容并非一成不变，医院应及时根据内外部环境变化，对制度内容进行调整与完善，以确保制度内容先进实用，以制度为依托，进一步规范和约束相关工作行为。Y 医院每年将业财融合管理制度更新任务下达各科室，各科室组织学习上级文件，结合工作实际更新制度。流程上经中心办公会议批准后，在OA 向院内发布最新制度。同时将更新后的制度汇编成手册，印发给各科室学习。

（二）流程保障

公立医院可以从以下两方面切入，加强业财融合流程建设：第一，科学设计业财融合流程。以各科室部门的内部流程为依据，加强监管反馈机制建设。Y 医院尝试推进设备共享共用、高值耗材精细化管理、诊疗流程优化等流程改善工作，以有效减少耗材浪费，解决病人“看病难”等一系列问题。第二，加强业财沟通校正机制优化与完善。在实际发展过程中，Y 医院建立健全信息转换机制，尝试打造智慧医院，业、财部门之间的业、财信息能够实现有效交互与沟通，这既能够为管理层优化财务预算方案提供依据，又是医院调整诊疗流程的重要参考，为医院实施业财融合提供重要保障。

结语

综上所述，公立医院实施业财融合，不仅是医院在新医改背景下实现高质量发展必然要求，也是实现财务管理转型的重要举措，有着十分显著的意义。本文通过案例医院Y 医院业财融合实践应用，从思想上高度重视业财融合、加强人才培养，调整组织结构、划分管理职责，落实全面预算管理，加强信息化建设四个方面着手，同时落实制度、流程双保障措施，强化业务活动与财务活动的深度融合，促进医院管理水平提升和高质量发展，为其他公立医院实施业财融合提供借鉴和思考。