基于自我认知与发展理论对360度评估反馈改进的实证研究

□ 鲍明刚

一、引言

360 度评估反馈在全球范围内被大量企业广泛使用，美国财富前1 000 名的企业中有近90%的企业曾将360 度评估反馈考评法应用于人力资源管理与开发，[1]近年来这一方法在中国也被广泛使用。其不仅被企业广泛使用，在公共组织、行政机构干部管理的民主评议中，360 度评估反馈的使用也越来越普遍。但360度评估反馈在组织实践中还面临很多挑战和问题，需要在理论上进一步深化研究。

二、360 度评估反馈悖论及实践中的问题与挑战

360 度评估反馈方法带来了诸多好处，如解决了单纯依靠上级评估的单一信息来源局限性问题，增强了被评估者对他人意见与团队态度的重视程度等，[2]但在实践中360 度评估反馈仍存在很多问题。

班杜拉（Bandura）研究发现，他人做评估经常受自身的喜好和对定型化的品质的态度影响，而不是根据被评估者的能力做出评估。[3]360 度评估反馈自身也存在一些缺点和局限性，人们对于360 度评估反馈的态度褒贬不一，这种有多种信息来源的反馈导致被评估者绩效改进的效果较小。[4]佩珀尔（Peiperl）的研究指出了360 度评估反馈中包含4 种矛盾或悖论，即角色悖论、团队绩效悖论、测量悖论、奖励悖论。角色悖论主要是指评估者既是团队伙伴又是考评者，两种角色之间的冲突会带来评估失真。当需要给自己朝夕合作的伙伴进行打分考核的时候，人们往往需要面对保持认真客观打分与维护同事感情两者之间的困难与考验；团队绩效悖论是指当360 度评估反馈主要针对单独的个人时，会将团队整体性置于风险之中。在这种情况下，人们过于在意自己个人的考核结果是否比同事更加优秀，甚至可能因而产生一些同事间的恶性竞争，这往往会对团队整体绩效产生负面影响；测量悖论则认为，反馈收集的便捷程度与其应用的难度是一对不容易解决的矛盾，也就是说，对测量的信效度要求越高，往往对测量工具与方法的要求及相应的投入成本就越高。人们在评估中经常会使用代表性便捷式判断来形成对他人的印象和判断，倾向于将态度便捷作为一种决策和解决问题的方式，将认知对象归为有利的或不利的一类，然后根据自己的归类来进行评估。相对于阅读具体的详细的维度标准与尺度描述，在时间紧迫的情况下，人们可能更加容易采取便捷的方式进行打分反馈[5]；奖励悖论则是指团队伙伴评估对被评估者的奖惩越重要，则对其发展的帮助作用越小。[6]

在实践中，会频繁出现得分较低或排名靠后的被评估者对评估结果不认可、评估者打分过程中内心矛盾、将平均数当成真实分数、评估者与被评估者之间的猜忌和对立等问题。在一次360 度评估反馈工作的匿名调查中，有近70%的评估者认为自己的打分受到了自己对被评估者整体印象的影响，在评估中没有认真阅读和对照评估尺度本身，而是采用了对被评估者先排序再进行打分调整的做法。在对360度评估反馈数据的抽样分析中发现，普遍出现上级打分低于平级打分，平级打分又低于下级打分的情况，这些进一步证实了佩珀尔等人的研究结果。北京市某系统普遍采用360 度评估反馈量表对某国有商业集团的中高层干部进行评估。在对其360 度评估反馈数据的分析研究中发现，评估者的打分也都表现出明显的多重共线性。探索性因子分析的特征值大于1 的因子通常不超过2 个，其中两年的数据分析结果中特征值大于1 的只有1 个。这表明评估者并没有根据胜任素质模型的维度对被评估者进行严格的区分性评估，而很可能是受自身对被评估者的整体态度的影响较大，这与前述的研究结果也是一致的。

三、自我认知理论相关研究对360 度评估反馈的进一步启示

人们具有自我认识的内在动机，这种动机包括自我提高的动机、准确自我认知的动机和一致性动机，并且观察其他人的反应是人们获得自我认识的重要方式。[7]58-59当被评估者得到的反馈是具有建设性、不带偏见的及以开发为导向的时候，360 度评估反馈就更加容易得到被评估者的认同和接受，评估者的角色悖论问题也更容易得到有效解决。

库利（Cooley）的镜像自我理论认为，人们以他人为镜子，对自己在他人眼中的形象进行想象，并想象这个人如何评估我们，进而因这种想象里的判断而产生好或不好的自我感觉。

费尔森（Felson）的研究进一步揭示，沟通障碍和社会规范会限制我们从他人那里获得信息，尤其是反馈较为负面的时候，人们很少给他人负面反馈（即如果你不说某人的好，那就什么也别说），这使被评估者很少能得到其他人不喜欢自己或对自己有负面评估的准确信息。[8]自我认知一致性理论认为，自我一致性会促使人们寻找与自己看法一致的信息，避免和否认与自己的看法不一致的信息。[9]

360 度评估反馈在实践中必须面对和解决的现实矛盾，是评估结果不客观、缺乏一致性，但其却对员工感受又具有重要影响。哈根（Hagen）与米德（Mead）等人给出了一些积极的建议，如用具体的行为事例在各个维度中进行锚定，[10]确保评估者的反馈是有建设性的、不带偏见的以及以开发为导向的，[11]通过使用在线系统减少管理成本，按照一系列维度对被评估者进行评估等。[12]具体如何实现上述建议，如何更好地发挥360 度评估反馈对人才发展的价值，在管理实践中仍然是一个具有重要意义且充满挑战的问题。尤其须进一步解决以下两个重要矛盾：一方面，360 度评估反馈的结果在实践中往往具有非常大的主观性，且同一评估关系中各维度打分往往具有多重共线性，而不同评估关系的评估者与被评估者的打分又具有较低的内部一致性，受整体态度和感情等因素影响较大；另一方面，360 度评估反馈的结果对被评估者的自我认知与自我效能具有重要影响。这两者之间显然构成另外一种悖论，即评估结果往往并非客观的、准确的，但同时对被评估者的自我认知与自我发展又具有重要影响。

四、关于360 度评估反馈的探索与改进：基于实证数据的研究

（一）实证数据来源与基本情况

本文以某教育集团2015 年至今的实践数据为基础进行研究。该集团拥有30 多家下属分子公司、独立项目或校区。该集团的360 度评估反馈主要针对集团中高层以上干部，自2015 年开始已经连续8 年进行360 度评估反馈工作。

在8 年的360 度评估反馈工作中，该集团也在不断探索和改进360 度评估反馈的工具与流程。2019 年之前的360 度评估反馈主要作为干部的考核辅助工具，用于干部的年度考核评估。由于实践中暴露出来的问题，2020 年该集团开始将360 度评估反馈调整为以开发为主要目的人才开发工具，并在2020—2021 年针对该集团旗下发展情况相似的公司和校区同时使用两种方案进行对比试验，从2022 年开始，全部采用基于发展导向的360 度评估反馈量表与相应的反馈报告，这使得我们可以使用时间序列数据和横向对比数据进行分析研究。

（二）自我认知理论与以开发为导向的360度评估反馈改进设计

该集团针对2019 年及之前360 度评估反馈中遇到的问题，对360 度评估反馈系统进行了变革设计，重点基于以下方面的考虑。

1.聚焦于发展，而非考核

米德等认为，360 度评估反馈必须确保被评估者得到的反馈是建设性的、不带偏见的及以开发为导向的。[11]在360 度评估反馈中，尤其是匿名评估时，评估者往往会受其对被评估者的整体态度的影响，并且经常采取便捷的相互比较排序而非对照客观尺度的方式进行打分，不同的评估者之间的一致性程度也较低。因此，360 度评估反馈的平均值通常并不能代表被评估者的“真实水平”，而与奖惩挂钩的绩效考核则对准确性的要求往往要更高，用一个不太准确的结果作为绩效考核的结果，往往会引起评分较低的人的抵触与反抗。而当结果直接与被评估者的奖惩联系起来的时候，评估者往往也会给予较高分数，除非他对被评估者抱有反感态度。[12]因此，被评估者很少能够知道评估者对自己的真实看法。当被评估者将360 度评估反馈看作一种与利益奖惩关联的考核的时候，被评估者本人往往也更在意自己是否得到了足够高的分数，而非准确的分数，在虚假的高分数与真实的低分数之间，他们更倾向于前者。

2.激发内在的成长动力，找到组织与个人需求的“交集”

如果360 度评估反馈仅仅从组织人事部门的考核需要出发，忽略了被评估者的自身需求，那么该项工作就很容易变成组织人事部门的工作。360 度评估反馈在这种情况下实际上形成了一种外在的、对立的“考核”与“被考核”的关系，成为每年一度组织人事部门的“例行公事”，或成为某些早已确定的决策的外部支持。在这种情况下，360 度评估反馈仅仅是组织人事部门的需要，而非被评估者的需要，其认同度、接受度和参与度等往往较低。事实上，360 度评估反馈可以成为一种链接，作为组织人事部门需求与人才本身内在需求的纽带。将360 度评估反馈作为一种帮助员工开发与成长、促使员工更加优秀的工具，有助于360 度评估反馈的组织者、反馈者、被反馈者能够共同成为360 度评估反馈的获益者。

3.聚焦于发现优势

以考核为目的的360 度评估反馈，经常会对得分较低或排名靠后的被评估者的自我效能感产生负面影响，尤其是当被评估者具有较强的自我监控性特质时。自我效能理论认为，对自己能力与效率的乐观信念可以获得很大的回报，自我效能可以提高人的韧性，减少焦虑和抑郁，使人生活得更健康且有较高的成就，[13]并且自我效能还可以预测工人的生产力。[14]德鲁克（Drucker）认为，在管理中发挥人的长处，是优秀管理者的重要特征。管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处，好的管理者能发挥人的长处。管理者与知识工作者不仅需要善于发挥别人的长处，也要善于利用和发挥自己的长处。[15]人们具有寻求自我认识的动机，但是在社会看重的品质和能力方面，许多人对于自身的判断并不准确，他们对自己的评估往往比实际要高一些，存在正向偏见或过于自信的情况。[7]54-55由此，2020 年改革后的360 度评估反馈结果报告，开始注重被评估者内部各维度的相对比较和与其他人的横向比较，帮助被评估者识别和发现自己的优势，而不是简单地给出评估反馈的分数或结果。

4.超越昨天的自我，而非超越队友

日本著名实业家稻盛和夫曾与斯伦贝谢公司CEO 奥里夫（Oliver）就最佳与完美问题进行过深入讨论。稻盛和夫提倡追求完美，而里夫则认为应该追求最佳，二者的重要区别之一是最佳取决于和他人的比较，即“优于别人”；而完美则取决于自我可能达到的极限。[16]如果360 度评估反馈过度强调和引导人们关注横向比较，引导人们关注排名，而非自我的成长与提升，那么360 度评估反馈往往会加剧前述的团队悖论问题。

在管理实践中，很多组织采取百分制方式进行评估，并基于此对不同被评估者进行排序和对比。这种做法有其自身的便捷优势，但也有很多潜在问题。人们有两种渴望，一种是对积极反馈的渴望，一种是自我验证的渴望。人们会渴望寻求积极反馈，而不接近或主动避免消极反馈，并会有意地使消极反馈信息变得模糊。同时，人们也希望通过社会比较和他人视角的验证来形成和保持积极的自我观念。下行社会比较理论也揭示了该现象，即人们为了保持积极自我观念，往往更倾向于通过和不如自己的人进行比较，来证明自己关于自我的积极观念是正确的。[17]强调横向对比的做法，总是会出现让一些人感觉良好的同时，让另外一些人感觉很差的情况。在该集团早期的评估中，均对所有被评估者反馈其个人在总体中的排名情况，而在改进后的360 度评估反馈中，则同时使用了两种方案进行对照试验。一种方案是虽然不提供排名，但是在帮助被评估者寻找自身优势的同时，提供其个人分数与总体分数的一个雷达示意图，该图能够使被评估者知道自己整体的问题，但又不提供具体的排名情况；另外一个方案则完全弱化了横向比较和排名，仅帮助被评估者正确发现和判断自己的相对优势与短板。

5.淡化分数，聚焦可识别、可评估的行为分级描述

该集团的早期评估报告采取百分制的评估方式，以期保持评估结果的区分度。在该类型的评估中，许多评估者采取的方法，不是将被评估者与评估维度的内容进行逐条对比，而是根据评估维度（很多人对维度概念并不认真阅读）对被评估者做一个排序，并确定一个比较安全的最低与最高分值区间，将不同被评估者依次分配进去。这种360 度评估反馈得出的不是被评估者与任职要求的差异，而只是一个现有人员的排序，并且这种排序往往受评估者对被评估者的整体态度影响，从而使得各个维度产生高度的相关性，难以真正有效发挥对人才开发的指导意义。在后期改进的360 度评估反馈中，该集团则采取可识别的行为化分级量表的形式，即选择与被评估者的行为表现更一致的选项，而非直接采取百分制打分的形式。

6.避免使用预设维度名称，减少代表性启发和便捷性判断

卡尼曼和特沃斯基认为，当我们被告知要判断一个事例属于一种范畴的可能性的时候，我们通常依赖代表性启发法，即通常会根据一个事例在多大程度上能够代表其范畴，或者该事例在多大程度上与该范畴相似来进行分类。有一些范畴尤其是社会范畴，其特征往往不能作为判断其范畴成员的依据。在这种情况下，如果我们仅仅以代表性特征作为判断的基础，就会产生严重的偏差。[18]

在很多360 度评估反馈中，经常会使用某种能力维度的名称配合其定义解释的形式，但是实证性分析表明，这种做法往往会带来偏差。评估者往往会根据对维度名称的直观感受来对被评估者进行评估，而不会认真阅读维度的定义描述。如当我们简单地采取“德”“能”“勤”“绩”“廉”作为不同维度的名称的时候，尽管设计者后面给出了对维度的定义的很多解释，但评估者往往不会认真阅读关于“德”“能”“勤”“绩”“廉”的定义，而是基于他们对这几个词的直观感受对被评估者进行比较排序。在改进的方案中，该集团评估问卷中不再使用维度名称，而是使用针对行为等级的客观性描述。

7.不使用便捷比较的方式进行评估

在早期该公司的360 度评估反馈实践中，为了便于提高反馈者的打分效率、节省打分时间，采取便于比较不同被评估者的列表形式，即按照维度进行排序。在对某个维度打分的时候，可以针对该维度同时对所有被评估者进行评估，这种做法因为便于采取比较策略而提高了评估打分的速度，但是经常会导致评估者根据自己的主观判断排序而非将被评估者与评估标准进行对照分析。因此，在对照组的360 度评估反馈中，该集团不采用便捷比较的方式，而是采用评估者逐个评估的方式，即对某个被评估者评估完成后再对其他被评估者进行评估。

8.减少价值性判断描述，增强客观性、可观察的行为性描述

在常规的360 度评估反馈中，经常会使用到一些涉及价值性判断的词汇，如较好、优秀、良好、较差等，而维度概念往往也具有很强的价值性判断，如“德”“能”“勤”“绩”“廉”等，并且通常按照某个由低到高的尺度进行排序。如前所述，评估者对被评估者的评估往往受到整体态度的影响，360 度评估反馈本身主观性较强，而价值性判断往往进一步放大了主观性的弊端。因此，在改进的对照组中，该集团减少了价值性判断描述，而是采取行为化的分级描述，对于难以分级的，只提供典型行为事件，但仍然以客观性、行为性的描述为主，减少使用涉及价值判断的词汇。

该集团360 度评估反馈改革自2020 年开始，在具体改革实施中，采取了两种方案并行的做法。以A 组方案代表变革前的方案，对照该集团三种方案的主要不同见表1。表1 中序号“1～7”项为A 方案的主要做法，序号“8～12”则为B、C 方案的共同特点，序号“13”则为B 方案与C 方案的主要区别。B 方案与C 方案共同点是以发展为导向、采取行为化选项描述、弱化横向比较来重点帮助被评估者了解自身的相对优势与短板。两组的不同之处在于，B 方案提供了横向比较的相关水平信息反馈（但不是百分制的），而C 方案则更加弱化了横向比较，更加强调引导被评估者关注自己个人的相对优势和短板的反馈。

表1 三种对照方案特征比较

五、数据实证对比分析结果

为了检验三个方案的效果，我们以关键绩效指标（KPI）、胜任力评估分数（CP）、组织内信任度（TEO）为三个指标，分别对不同方案的影响进行了实证数据分析。

关键绩效指标以该公司被评估员工年度KPI 的变化百分点为主要指标；胜任力评估分数的计算是基于被评估者的年度管理能力综合评估结果；组织内信任是当个体收益依赖他人并存在风险时，对于他人对自己收益影响的预期和假设。[19]本文采用的是该集团在每年员工感受调查中嵌入的郑晓涛等使用的组织内信任量表。[20]该量表包含了对上级、对组织的信任等相关问题。

三种方案的关键绩效指标（KPI）、胜任力评估分数（CP）、组织内信任度（TEO）的水平差异性通过显著性检验，见表2。

表2 不同方案指标改进差异显著性

C 方案中，员工在组织内信任度指数的改善方面明显高于A 和B 方案，通过弱化横向比较、弱化百分数，代之以更具建设性的、客观行为描述性的评估，改善了360 度评估反馈对组织内部关系的负面影响。

B 和C 方案的KPI 改进与胜任力提升改进均显著高于A 组。通过基于行为化的选项评估，减少价值性、分数性因素的影响，让被评估者主要看到的不是自己比别人好或差，而是自己在哪些具体行为上展示出自己的优势强项、在哪些行为上存在短板不足并会影响到自己优势的发挥，这使得评估反馈更具客观性、建设性。采用基于发展导向的行为化的选项描述，在评估者的反馈变得更加客观的同时，也减轻了其对同伴必须给出代表态度而非事实评估的压力感。

C 与B 方案的KPI 改进与胜任力评估分数（CP）差异不显著。与B 方案对比，C 方案的员工组织内信任度（TEO）高于B 组。这进一步证明了强化横向比较的负面影响。

主要数据结果见表3。

表3 不同方案指标改进差异对比

六、主要结论与管理启示

研究显示，在改进后的360 度评估反馈中，通过行为化的客观性、选项性描述，而非具有明显态度与价值倾向性的问题描述，对被评估者的绩效改进与能力提升起到改善作用。相对于价值倾向性的评估，如传统采取优良中差打分的方式，评估者在行为化的描述中往往可以给出更加客观的、建设性的评估。

相对于百分制的打分方式，采用行为化的问题描述，其反馈结果往往能够让被反馈者更加清晰地了解自身提升和改进的具体途径和行为策略，从而将注意力集中于行为的转变而非分数本身上。

在改进后的360 度评估反馈中，反馈重点是帮助被评估者寻找优势、规避短板，而不是排名和分数，这能够克服360 度评估反馈分数本身准确性低、一致性差所带来的负面影响。通过突出优势，可以减轻被评估者自我效能的受损程度，更好地激发其自我改进的自信心，提升自我效能感。

受360 度评估反馈本身分数局限性的影响，360 度评估反馈用于考核对员工的绩效影响有限。而相对于基于考核的360 度评估反馈，以发展为导向是改进后的360 度评估反馈的核心目的，在于帮助员工更加客观、全面地认识和了解自我，使员工变得更加优秀、激发出其更大的潜能。采取价值性的、态度性的评估形式，虽然可以帮助被评估者了解“民心”，但是却对其自身问题的改进，以及对整体组织氛围与绩效的改进效果有限，甚至可能产生负面作用，同时也加剧了“分数”的失真问题。而基于行为、发展导向的反馈，则更能帮助被评估者获得有价值和有意义的反馈信息。

在360 度评估反馈的反馈中，过分强调分数与横向排名，虽然利于组织人事部门更加清晰地了解得分排序情况，进行人事决策，但这种决策往往充满风险，当其与人事决策挂钩的时候，往往还会增加团队成员之间相互比较的情况，甚至有可能破坏团队团结，对员工组织内信任度产生负面影响。将焦点集中于帮助员工实现自我超越，而非在分数上与团队成员相比较，则可以减少以上潜在危害，更好地发挥360 度评估反馈对组织整体绩效改善的推动作用。