管理者平衡代际员工利益策略

□文/ 何彤彤

（南宁师范大学经济与管理学院 广西·南宁）

［提要］ 越来越多新生代员工步入职场，组织出现“三世同堂”甚至“四世同堂”的局面。因时代背景和家庭条件等因素的不同，新生代员工与老一代员工存在着三观、需求和工作方式的差异，将直接或间接地导致代际冲突。本文分析代际员工之间的差异表现，从中剖析可能带来的组织问题，提出三个管理原则，进而鼓励管理者采取有效的方式平衡代际员工的心态和利益，以使组织充分发挥自己的效能，达到利益最大化。

在现实社会中，刚步入职场的新生代群体，所从事的工作岗位一般都处于基层，在总体组织架构下起最基础的辅助作用。而20 世纪80 年代之前出生的老一代员工与新生代员工在思想和工作态度等方面都有着较大的差异，因此难免会因为价值观念等的不同而产生矛盾，这便产生了代际差异。代际差异直接或间接地造成代际冲突，假如组织不能正确处理好代际员工之间的冲突，便会加大组织的管理成本，打击员工实现自我价值的自信心。

一、概念界定

研究代际员工，首先要明确“代”的划分标准。关于“代”，不同学者有着不同的理解。曼海姆理论支持根据历史事件发挥影响的时间阶段和空间范围来确定划分代际的标准。由此可见，美国学者一般把“代际”划分为四种类型：第一代是年老一代，主要是指于1925～1945 年出生的群体；第二代是“婴儿潮”一代，主要是生于1946～1964 年的群体；第三代是X 一代，也称失去的一代，生于1965～1980 年；第四代便是Y 一代，也称千禧一代，生于1980 年及以后。而后，学者们统一认为“代”是处于某一社会位置的特别群体，而这些群体拥有类似的出生时代、生活体验或经历过相同的重大历史事件，潜移默化形成了这些群体独有的价值观和生活特质。

以上是西方社会对“代际”这个概念的划分标准，但这相对来说不适用于我国的国情，也不符合我国现有的人口发展状况。根据我国发展状况，我国学者以1980 年为界限划分“代际”。以1980 年为划分界限，是基于改革开放的理论根源。在改革开放期间，我国社会经济发展、文化情况都发生了巨大的变化，从而也使得员工的生活水平以及思想都跟着环境的改变发生了极大的变化，人们的思想意识也同步发生了相应的变化，所以此类划分标准是比较符合我国国情的。根据划分的标准，可以将员工分为两种不同的类型，一个是老一代员工，另外一个是新生代员工。其中，新生代指的是“1980 年之后出生的、以‘80 后’与‘90 后’为代表的群体”，而老一代则是指“在1980 年之前出生的群体”。

本文的“代际员工”即界定为“新生代”和“老一代”这两种类型的组织员工。而代际差异则是指年轻一代群体与老一代群体之间的差异，简称为代差，又称代沟。因两代人所生活的政治环境、经济环境和社会文化环境不同，他们在价值观念和行为方式上均存在着显著的差异，这导致双方在思想和行为方式上产生矛盾和冲突，这就是代际冲突。

二、代际员工差异表现

经过走访调查，咨询不同性质的组织员工意见，综合整理相关数据和看法，本文将从工作态度、工作方式、价值追求和岗位认同四个方面详细分析代际员工之间的差异。

（一）勤恳务实与自由随性的博弈。在工作态度层面，是勤恳务实与自由随性两者的博弈。老一代员工出生于1980 年之前，受到了时代艰苦条件的影响，工作上更加勤恳务实、踏实肯干，全方位考虑工作辐射影响，丰富的工作经验促使他们已成功跻身管理层。新生代员工的工作态度则是自由随性，假使工作上稍微不愉悦，便会直截了当提出自己的诉求，较少考虑行为后果。在这种工作态度差异下，老一代员工会认为新生代员工缺乏尊重意识，耐力不足，做事急躁，加上网络舆论“新生代”整顿职场的孵化加持，老一代员工更是加深了对其的刻板印象。

（二）中规中矩与激进创新之间的博弈。在工作方式层面，是中规中矩和激进创新之间的博弈。老一代员工自小到大都受到了要遵守纪律的影响，他们会认为当下的制度和程序就是最好的，所要做的便是遵守规则，老一代员工不敢轻易提出创新，不敢冒风险去突破现有的层级体制，属于风险保守型。此外，老一代员工在工作中潜移默化地形成了自己的工作习惯和思维定势，面对激流涌进的变革创新，他们不管是从生理上还是心理上，都承受不了如此大的波动。

而新生代员工更加追求能够符合时代发展潮流的工作方式，他们认为层层递进的等级制度有优化的空间，想要通过自己的努力将一些相对落后的制度、工作程序进行更新，在工作内容中加入一些属于“年轻人”的东西，利用一些更加通俗易懂的方式去表达自己的观点。同时，也因为新生代员工的创新能力比老一代员工强，他们会用更加批判的眼光去看问题。在这种博弈下，新生代员工空有理论，没有丰富的实践经验，容易导致创新失败，不能及时把“理想主义”转向“现实主义”，同样也会认为新生代员工的创新会间接损害了自己的利益，进而反对新生代员工的创新。

（三）威严声望与自我实现的博弈。在价值追求层面上，是威严声望和自我实现的博弈。老一代员工更想获得他人的认可，希望通过自己的努力得到权威的认证之后获得大家的尊重和敬仰，他们的年代价值观追求就是要认真工作，为大家服务，得到大家的认可，只有在组织中树立了威严和声望，职业生涯发展才会如鱼得水。而新生代员工更倾向于“利己主义”，他们不以别人的认可作为自己的评价标准，他们更重视发挥自己的价值，倾向于做自己喜欢做的事情。比起物质成果，他们更加追求精神上的享受。

（四）持之以恒与现实利益之间的博弈。在岗位认同层面上，是持之以恒和现实利益之间的博弈。老一代员工认为，职业岗位没有高低贵贱之分，付出和成果是对等的，无论处于什么岗位上，只要任劳任怨、辛勤付出，就一定会成功，实现自己的人生价值。但新生代员工持相反态度，他们年轻、精力旺盛，缺乏耐心，职业倦怠感较强，在工作起步阶段他们会根据自己的意愿提出一些要求。他们始终强调第一份工作的重要性，薪资福利、弹性工作制、双休以及工作餐会是他们优先考虑的要素，一旦发觉工作不如人意时，就会频繁跳槽，直到找到能够满足他们要求的工作。因此，管理者有必要深入了解组织成员的代际需求差异，对差异的生成原因和具体表现展开探究，进而制定可行的稳定调和策略，以整合代际需求差异，提升组织合作效率。

三、边际差异可能存在问题分析

（一）代际差异可能恶化人际关系。根据上述分析可以得知，员工代际差异主要体现在性格特征、工作态度、人生价值观等方面，这些差异容易造成新老员工两代人之间观念上的冲突，甚至会产生行为上的冲突。这种代际差异起初可能因没有呈现出明显的表现形式，没有造成严重后果而被管理者忽略，实际上当问题真正在工作上凸显出来时已经是事情发展到比较严重的阶段，新老员工正常的沟通交流会受到比较大的影响，员工之间不能建立起相对稳定和谐的人际关系，极大地影响组织凝聚力的提升。

（二）代际差异可能降低工作效率。由上文分析可知，代际差异会直接影响员工的人际关系，而直接的人际关系问题会影响到员工的日常工作。工作的完成是流程化的，需要多方的协同配合才能将其完成，恶劣的人际关系会使得组织内部的团结协作能力大大下降，工作交流也受到了较大的阻碍，这必然会影响组织员工工作配合度，严重影响工作进度，直接拉低工作效率，损害组织的正常运营与发展。

（三）代际间距可能有损员工身心健康。不被理解的代际差异会导致员工精神时常处于焦虑紧张的状态中，容易对生活和未来失去信心，心理压力较大。新生代员工因为心智不够成熟，心理抗压能力较弱，更加容易产生心理问题。假若管理者没有意识到问题的严重性，不能处理好代际员工之间微妙的关系，这会对员工的生理和身心健康都会产生较大的消极影响。

四、管理者平衡代际员工心态和利益的原则

（一）对症下药，助力员工同频共振。管理者在平衡代际员工心态和利益时要遵循差异性原则。差异管理是指基于组织和人员的普遍差异，管理者运用差异性思维和差异化的方法，对组织的成员进行合理的、有目的调控的人类活动。管理者不仅要看到员工的共同点，也要根据每个员工的特点差异对待每一个位员工，理解、容忍和接纳员工之间的差异，而且要支持、培养和使用这些代际差异，将这些差异变成组织的财富，以使组织获益。管理者要充分运用好新生代员工的创新意识和创新能力，积极培育他们的逻辑推理能力，同时也要运用好老一代员工丰富的工作经验，将两者相互融合，做到人岗匹配，将人的潜能发挥到最大。

（二）制度创新，为组织保驾护航。管理需要进行不断的创新，而预知未来的最好方法就是创造未来。当今世界正经历世界未有之大变局，组织处在这种大环境之下，只有不断创新管理公司制度、管理方式以及工作方法，才能在这种环境下站稳脚跟。代际员工之间的多种复杂关系极大影响组织的运营状况，管理者需要具备一定的创新意识和前沿感知能力，对未来发展可能发生的事情有准确的判断。在制定相关措施时，管理者基于现在，面向未来，善于总结经验，提出“我有，别人无”“别人有，我强”的策略。

（三）开明包容，指路领航做标杆。在代际员工差异融合过程中，管理者应该对所有员工持有尊重、公平、宽容的态度，不能对代际员工的任何一方持偏见态度，树立管理者标杆管理意识。在对员工进行差异性管理时，管理者需从整体大局出发，尊重不同人员的个性发展特征。管理者可以尽量地满足员工的工作需求，但并不意味着唯命是从，仍然需要站在公司的角度上考虑问题，制度具有原则性，管理最终是人的管理，管理的最终目的是为了提高组织的整体效益。

五、管理者平衡代际员工心态和利益的策略

（一）聚焦协调能力，整合差异化需求。加强代际员工的思想意识导向。对于新生代员工来说，管理者应该鼓励新生代员工积极学习老一代员工的优秀品质，而对于老一代员工来说，管理者也应该鼓励他们接受新时代的思想教育，积极转变自己的思想观念，打开传统教育的枷锁去适应新的时代发展。组织可通过设立专门性的代际需求协调奖惩制度，对积极协调需求、避免矛盾的员工给予一定的奖励或表彰，对拒绝协调或不配合的员工进行适度的处罚，以形成赏协调共赢、罚冲突对抗的激励氛围，逐步推动员工达成共识，实现需求调和的目的。

（二）以老带小，聚合多元主体。管理者可以根据员工的情况，采取老人带新人的带教模式。老一代员工在工作经验、薪资水平以及职位层次上都要高于新生代员工，而新生代员工的创新意识、独立思考能力等综合素质普遍高于老一代员工。假如组织采用老人带新人的模式，可以使他们优势互补，互相传授知识经验，形成一个良好的工作综合体，进而为组织发展创造贡献。这种模式给予代际员工沟通的机会，使他们能够更加深入地了解对方的想法，促进和谐，同时也有利于组织“代际能力”的传递，畅通单位内代际能力的传递渠道，进一步营造代际能力传递氛围，对于提升单位整体工作效率具有现实意义。

（三）构建共生文化体系，营造协同共生组织氛围。管理者可以通过单位管理制度、组织文化、价值取向三个角度出发，构建新生代员工和老一代员工共生的文化体系。工作风气作为一个单位管理制度、组织文化、价值取向的集中体现，不仅会对单位的长远发展产生深远影响，同时也会对员工个体的工作方式、行为习惯、思想认知产生潜移默化的影响。当组织成员热心帮助、积极活跃、包容度蔚然成风时，组织中的员工会受到大环境的熏陶和影响，员工自然也会找到自己的归属感、积极上进，组织整体的工作效率也随之增强。由此可见，组织整体工作氛围与员工个体的工作效率与能力之间存在着必然联系，而员工个体能力又是组织代际能力传递的奠基石，这就从现实基础上决定了组织的整体工作风气和氛围。

管理者要帮助老一代员工转变自己的思想观念。代际与代际之间，有差异也有相像性。要改变每一代人都认为自己是吃苦耐劳的，而视下一代人吃苦耐劳的能力不如自己的思想观念。这就需要老一代员工放下“自己”去关注“他人”，放下自赏而多一些“赏他”。

（四）坐实有效沟通机制，缩小员工心理差距。组织应该牵头建立有效的员工沟通机制，创造一个和谐的平台，引导代际员工进行有效沟通。逐渐缩小代际员工之间的观念差异、文化差异。管理者在执行之前首先要摆正自己的思想观念，不能走两个极端，要认清组织中老一代员工和新生代员工须共存的现实，筑牢沟通桥梁，打破隔阂和界限。采取恰当的沟通策略，管理者就能为组织里的员工树立标杆意识，能引起员工的共鸣，员工便会纷纷效仿管理者的做法，这在潜移默化之中便形成了积极的工作氛围。同时，通过团建活动使员工们畅所欲言，增进集体代际员工的联系，形成亲密的关系。

（五）打破“刻板印象”，发展多元化理念。无论是处于哪一个年龄段的员工都不宜以标签去定义现在的新生代，新生代员工与老一代员工相比只是年龄较小，社会阅历较浅，经验不足，但他们有自己独特的思维方式和生活态度，只需要经历足够的社会实践和经验积累，便可以有更加出色的工作表现，因此管理者应杜绝传统标签来定义新生代员工，更不能形成相应的刻板印象，反之应给予其更多的机会，迎接更多的挑战。同时，组织管理者不能夸大新生代和老一代的鸿沟，在关注时代差异的同时，也要关注员工的家庭背景、地域等因素对员工工作的影响。