基于价值链分析的成本管理研究

陈钰箫 陈涛

摘 要：随着经济全球化的发展和互联网经济的兴起，国内的经济形势发生了重大变化。以低成本作为优势的传统家电制造行业企业，面对如今国内人工成本大幅增加、环境保护成本上涨的现状，需要优化原有的成本管理方式，将价值链融入成本管理，为企业获得强有力的市场竞争力。文章基于格力电器的现状对其价值链成本管理模式进行分析，并提出行之有效的修改意见，以此对家电制造业的成本模式转型提供借鉴。

关键词：成本管理；格力电器；价值链分析

中图分类号：F275.3   文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2023）25-0078-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.25.078

1 引言

互联网经济对于传统制造业的发展，既是挑战也是机遇。互联网让行业逐渐变成完整的生态体系，而家电制造企业作为生态体系的一环，自身的变动也会对其他环节产生影响。因此企业应站在整个产业链的角度，运用价值链的思维体系，利用互联网广泛的信息来源，结合整个市场和行业情况作出更加合理有效的决策。

受疫情的影响，传统家电制造企业生产成本高、成本管理缺少优化、抗风险能力弱等问题日益凸显。许多企业都意识到传统的成本管理方式已经不适应于当下的环境。价值链成本管理从企业的内外部价值链进行分析，是战略管理与成本管理的有机结合，将企业成本管理的目标由单一的追求内在价值优化为追求企业价值最大化，价值链成本管理已成为当代企业成本管理的发展趋势。

2 价值链成本管理相关理论

价值链可以从两个方面着手分析：企业的内部和外部，对企业整体情况的认知有清晰的框架。对比企业价值链和同行业价值链，找出不足之处并加以改进，对于优势要继续保持。两者相辅相成、共同作用。按照企业经营的范围来看，可以把价值链划分成外部价值链和内部价值链。外部价值链可以根据内容划分成纵向外部价值链和横向外部价值链。

2.1 内部价值链

立足于公司内部经营流程，作用的对象是产品的研发、物料的采购、产品的生产、产成品的营销。贯穿产品从设计到出售一系列流程，环节之间相互配合、缺一不可。了解各环节的联系，分析各环节的运作流程，才能合理分配各环节的成本，为企业管理打下良好的基础。

2.2 外部纵向价值链

立足于社会价值生产过程，是行业价值的其中一个或几个环节，主要服务对象是供应商和购买商，目的是紧密联系上下游的关系。它将企业、供应商和购买商串成一条线，三者之间形成战略合作关系，建立利益双赢、风险共担的机制。增加三者之间信息交流，减少不必要的成本支出。

2.3 外部横向价值链

立足于同行业不同企业的流程，主要对象是竞争者。重点比较产品创新程度、技术开发程度和服务是否优质。对比企业自身的价值链和同行业企业的价值链，找出不足之处并加以改进，对于优势继续保持，从而形成自己的竞争优势。

3 格力电器内部价值链成本管理分析

3.1 研发环节

格力以强大的科研力量在家电市场中脱颖而出，对于核心技术研发的重视使得格力取得了不菲的成绩。格力连续5年进入国家知识产权前十，到2022年，格力共拥有98272项国内外专利，拥有34 项“国际领先”技术，产品远销180多個国家和地区。格力始终秉承“科技改变生活，科技创造生活”的理念，积极推动产业链转型，构建以企业为主体、市场为导向、产学研结合的科研创新体制。

当前，全球科技创新格局正在发生深刻演变。亚洲地区科技创新实力快速提升，成为全球创新和知识产权产出的高地，也有力推动了世界经济的发展。作为中国制造业的领军者，格力的论文成果、发明专利、技术成果等科技产出持续增长，整体科技实力不断增强。

为此，格力专门发布了一项最高标准的企业制度：“研发经费按需投入，不设上限。”而格力年报显示，格力研发投入占营业收入比例走低，2021年年报显示，研发投入为6528680941.53元，占营业收入的3.48%，研发投入占营业收入比则处于下降趋势，表明格力对研发投入保持在理性区间，并没有因为销售收入的增长而盲目扩张研发活动。格力的事业已进入由“电器”向“电气”的新发展阶段，因此，在研发环节不能以降低成本为主要目标，而是要追求创新成果带来的附加值，在预期研发效果的基础上力求降低成本。

3.2 采购环节

对于家电制造企业来说，采购成本的控制在整体的成本管理过程中至关重要。目前国内的供货市场，并不能完全地保证货品的质量与产量，若只一味地追求原材料的质量保证而单一地选择知名原材料供应商，则会忽略对采购成本的控制。格力在很早时就意识到了这个问题，逐渐扩张上游产业，目前已经实现了电机、电容、压缩机等原材料的自我供给，有效地保证了原材料的质量，实现了采购价格的合理控制。

而对于其他原材料的供应商，格力也有严格的筛选机制。首先是保证供货质量，对供应商的品牌价值、产值产量等进行综合分析，规划合理的采购价格区间，降低原材料采购成本。为供应商制造良性的竞争环境，将每种材料的供应商数量控制在3家以内，由格力建立专项筛查小组对各个商家进行评估。

3.3 生产环节

格力近几年着力于优化产品制造体系，运用大数据与AI技术，大幅提高了人力资源的利用率，减少了生产环节的损耗值。格力独创了“定额领料-落地反冲”的生产管理模式，实现了生产环节的精细化管理。其主要流程为物流中心接到订单需求，将物料配发到制作工厂，工厂严格按照订单内容使用原材料；成品入库后进行MES扫描，将使用的原材料反冲扣除；期间使用信息化工具对生产过程全程监测，保证数据可信。生产结束后，格力能够对比成品入库与原材料消耗的数据，找出成本差异的原因，细化到各个环节的改善，从而严密把控生产成本。

3.4 销售环节

格力2021年的销售费用为11581735617.31元，相较于同行企业，格力的销售费用偏低，大部分用在了家电的安装与维修和对客户的返利上。格力有着线上与线下相结合的多元销售渠道。线上与各大网络电商平台合作，诸如京东、苏宁、天猫等，线下开设直营店、专卖店等，按照区域结构进行调货与销售，合理规避了恶意竞争与价格战的问题，节省了销售人员的差旅费、交通费等费用。格力也自创了淡季返利的促销模式，吸引经销商在淡季购入，提升了淡季的电器销量，缓解了旺季的储存、物流压力，也加强了格力对经销商的控制力度，建立了稳定的经销产业链。

4 格力电器价值链成本管理存在的问题

4.1 线下销售成本高，销售模式转型难

互联网的高速发展带动各个行业开辟线上市场，以此减少销售成本，跨越地域空间限制进行销售，吸引更多客源。格力自2019年开始推行销售渠道的变革，通过线上线下相结合的模式，将销售模式由线下实体店逐渐转移到以线上为中心。

格力为此注册了格力电子商务有限公司，打造了自己的电商平台——格力商城。然而格力商城的发展并不尽如人意，格力又与几大电商平台诸如京东、苏宁、天猫合作，这才把自己的线上销售逐渐带入正轨。

线上销售发展的艰辛与格力线下的发展境况脱不开关系。一方面，线下销售成本高昂，随着市场规模扩大，销售人员队伍也变得日益臃肿，这不利于成本管理的优化；另一方面，格力开创的区域性销售公司的营销模式使得格力的线下销售依赖于经销商，而一旦销售重心转为线上，线下的销售额会不可避免地出现下降，而这势必会损害经销商的利益。近几年由于疫情影响，线下销售受到冲击，经销商的经营压力与库存压力增大，也使其成了格力线上发展的阻力之一。目前格力也紧跟潮流，开启直播带货等新型销售模式，这也会对格力的传统销售体制造成冲击，干扰格力的价格体系。如何解决线下经销商与线上销售的利益冲突，是决定格力销售模式能否成功转型的关键。

4.2 销售费用过高，存货管理有缺陷

格力大量的销售费用都发生在电器的安装维修以及销售返利上，为了消化库存吸引经销商购入，格力使用淡季返利的营销策略，控制经销商淡季购入，旺季卖出。 以此将库存风险转移给经销商，同时确认收入。但长远来看，售出给经销商的产品并没有到达终端消费者手上，比如受近几年的疫情影响，很多经销商库存积压，给经销商的仓储成本带来很大的压力。

只有保证了经销商的利润，才能吸引经销商的购买。格力的销售返利逐年递增，远超市场平均值，这无疑成为实现价值链的成本管理的一大难题。为清理库存，格力以高额补贴的方式拉低销售价格，但这也不是长久之计。以降低产品利润的方式增加销量，会扰乱已有的市场价格体系。

4.3 客户购买成本高，线上优势不明显

格力为清理库存而使用的销售返利策略主要是针对各大经销商，而真正能够反馈到终端消费者手中的优惠十分有限。格力一直将区域化的渠道销售作为品牌的特色销售渠道，其董事长董明珠此前也多次表露出对于线上销售的不看好，这就导致格力在一开始并没有给予线上销售模式足够的重视。随着互联网经济的急速发展，格力才被动地加入了电商销售的大军，而对于经营成本更低的线上销售，格力并没有为线上购买的客户提供更多的让利；相反，已经较为成熟的线下经销商会为客人提供更多的优惠活动。顾客在线上购买没有价格优势，而各个经销商的优惠力度也不一样，这大大增加了客户的购买成本。

5 格力电器价值链成本管理完善措施

5.1 推行数字化价值链变革，改善运营模式

格力传统的区域性运营方式已逐渐落后于互联网经济发展的潮流，格力自身也注意到了这点，因此自2019年起格力就开展了数字化运营的新型模式。然而从现有的境况来看其数字化运营并不完备，仍需推行进一步的数字化价值链变革，优化成本管理体系。在生产环节，应推行订单化生产，运用大数据工具获取产品销售数据，严格按订单数量进行生产规划，减少仓库积压。也要将数据库所反映的产品流动与销售情况，及时反映给生产部门，调整生产数量与产品型号，解决供应量不足的问题。在销售环节，应通过数据分析客户消费偏好，细化消费人群，针对不同消费群体制作销售方案，线上线下相结合推动顾客的高质量选购。线下经销商客源广，销售经验丰富，区域销售布局广，应加强数字化统筹，给予经销商较大的价格红利空间，充分运用线下经销商的销售优势与议价优势，增强品牌传播力度，提升销量。通过数据分析，线上的主要消费群体是看中产品性价比的客户，因此要改变以往经销商优惠力度远大于线上的情况，通过直播带货等方式为线上客户提供物美价廉的商品，提升品牌效应，传播良好的行业口碑，提升在广大线上消费者心中的品牌形象。

5.2 建立深度分销体系，选择核心经销商

格力为吸引经销商淡季购入产品，缓解库存压力，产生了过高的销售费用为经销商提供折扣。而为合理控制价值链成本管理，可以建立深度的分销体系，选择一些核心经销商进行深度合作，让整个销售进程更加规范有序，由格力总部直接对话核心经销商，共享信息客源渠道。

建立深度分销体系，需要对市场信息有全面的掌握。进行市场调研，细分消费者群体，选中主要目标客户群，并给出具有针对性的营销方案；调查竞品的市场情况，参考其营销方式和促销活动，完善格力的营销方案，培养高素质、业务能力强的营销人员，提升格力整体的营销水平。

格力需通過合理的评估方式从广大经销商中挑选出核心经销商，综合评估经销商的运营情况、管理水平，与其进行深度的资源共享。运用核心经销商建立网状的销售渠道，以区域核心经销商为中心向外发散，增加销售网点，大力开拓市场，吸引能力强的经销商进入核心经销商的队伍，加快营销体系的建成。

5.3 增添产品种类，完善产品结构

格力当前仍以大型家用电器作为其主要产品。但随着市场的逐渐完善，现如今人们对于生活水平有了更高的要求。便捷、不占空间的小型家用电器在家电市场当中占比逐渐增大，例如最近颇受年轻人所喜爱的空气炸锅以及豆浆机、榨汁机等。格力在这些小型家用电器方面有一定涉猎，但并没有形成其独有的竞争优势。

随着互联网的兴起，小型家用电器已逐渐成为一种新的潮流。格力电器应紧跟时代步伐，积极开展对于小家电产品的研发，借用已有的电器研发及经营经验，促进家用小电器市场的开发。在保证其大型家用电器仍占据优势的前提之下，优化整个家用电器市场的产品，以客户需求为导向，形成自己独特的家用电器优势。

5.4 健全权责机制，合理降低成本费用

格力目前采用的大额让利促销机制主要应用于线下经销商，通过这种方式清理格力集团的库存，把库存压力转移到经销商上，并不能真正解决库存的问题。对于此问题，首先要健全存货管理制度，根据历年的销售情况设置合理的浮动空间，有序增加或减少生产，避免盲目设置生产目标。并且要建立货物追溯机制，健全权责机制，确定责任人。对于整个生产管理流程，各个部门的相互配合必不可少，但在很多员工心中，物资管理仅仅是仓储部门的事情，这就会导致各个部门之间缺乏有效的沟通交流，缺少配合意识，这在一定程度上也会增加成本，削弱管理的有效性。因此，要增强员工的团体意识，促进各部门员工间的互相交流，了解各部门在内部产业链中的重要性，提升整体效率。

6 结论与启示

在新冠肺炎疫情和地方贸易保护主义的影响之下，全球经济的不确定性进一步加剧，国内宏观经济及消费者需求出现放缓的现象，这势必造成家电市场的增长放缓。在此背景下，如何稳定甚至扩大市场份额、保证收益成为每一位管理者、决策者需要考虑的问题。文章以格力电器为例，提出了推行数字化价值链变革，改善运营模式；建立深度分销体系，选择核心经销商；健全权责机制，合理降低成本费用等建议，为制造企业优化成本管理提供了思路。

格力电器的发展离不开长期战略的指导，价值链分析有助于企业清楚地认识自身在行业中的位置，找出企业在经营过程中存在的问题。通过将战略成本管理融入价值链分析，企业能够以更加长远的战略眼光进行成本管控，避免短视行为对企业的长远发展造成伤害。

参考文献：

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［作者简介］陈钰箫（1999—），女，汉族，四川绵阳人，硕士，研究方向：财务会计理论与方法；通訊作者：陈涛（1977—），汉族，2007年毕业于辽宁大学，经济学博士，沈阳化工大学经济与管理学院教师，副教授，研究方向：区域经济、国际经济、产业经济。