餐饮行业成本管理分析

武芮名 林艳新

摘 要：随着我国经济的高速发展，人民生活质量的不断提升，我国餐饮行业的发展也逐渐趋于成熟、稳定。近年来，我国餐饮行业的市场规模不断扩大、连锁化经营逐渐成为主流、投资主体呈现出多元化趋势的同时餐饮行业的业务项目也逐渐多样化。在这样的经济大形势下，餐饮企业要想不断提高自身的竞争力以及市场地位，实现可持续发展，应当更加重视成本效益原则，对各项成本进行合理有效的控制，加强企业成本管理。文章以海底捞为例对其成本管理模式进行分析，并提出相应的建议，为我国餐饮企业成本管理方面的发展提供一些优化措施。

关键词：成本管理；企业管理；连锁餐饮企业

中图分类号：F715.53   文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2023）25-0086-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.25.086

1 连锁餐饮行业面临的财务现状

相关统计数据显示，自2020年新冠肺炎疫情暴发以来我国社会消费品总额相较于疫情之前环比下降3.87%，是近十年来的首次下降。由于餐饮行业对经济的依赖程度较高，因此2020年消费总额较之前年度累计下跌达15%，虽2021年较2020年相比有所缓和，但我国餐饮行业因为疫情的缘故受到了极大的影响。从长期的发展来看，我国餐饮行业一直在稳步发展，2009—2019年全国餐饮行业营业额增加了约4000亿元。但由于突发的疫情，我国餐饮行业暴露出的问题需要引起重视和反思。

1.1 因盲目扩张引发资金不足

近年来，我国餐饮行业为了快速抢占市场份额而盲目扩张，财务杠杆过高，有些新开门店的盈利水平并不理想。比如连锁咖啡企业瑞幸咖啡，自2017年起三年来建立了近四千家门店，又因2020年被曝光的财务造假丑闻导致后续的资金链周转不灵，因此关闭了近六百家盈利水平不佳的门店。在疫情前很多餐饮连锁企业过高的财务杠杆导致企业负债过高，偿债能力较低。又因企业盈利状况不佳，影响企业正常的投资融资活动，从而使企业陷入恶性循环。

1.2 成本管理意识薄弱

很多连锁餐饮企业成本管理水平低下，企业本身缺乏成本管理意识，产品供应链短缺，从而导致疫情期间营业额出现断崖式下降。物价的持续上涨，使企业材料采购的成本不断增加。又因为很多连锁餐饮企业没有合理地估计好存货数量，导致很多保鲜期短的食材变质无法使用。疫情期间企业很多门店无法正常营业但又要额外支付房租以及员工薪酬等，这些也使连锁餐饮企业固定成本持续增加。

2 海底捞概况

2.1 公司经营概况

海底捞于1994年成立，是一家川味火锅的火锅连锁品牌。2018年在港交所成功上市，经过近20年的发展已成为国内首屈一指的火锅品牌，旗下门店数量高达800多家，深受广大消费者的喜爱，并跻身中国500强企业。

截至2018年海底捞在中式餐饮市场的国内外排名均位列第一。相关财务报表显示，截至2021年年底，海底撈实现收入411.1亿元，同比增长43.7%，其主要的收入来源于门店的餐厅经营，占全部收入的96%以上。由于疫情的影响海底捞2020年经营收入的增长幅度呈下降趋势，但仍能保持正增长，由此可以看出疫情对于海底捞的影响在可控的范围之内。长期来看海底捞仍然处于高速发展阶段。海底捞2018—2021年的收入来源情况如表1所示。

2.2 海底捞成本控制现状

2.2.1 人工成本较高

在海底捞门店中，原有的点餐方式过于烦琐，在顾客点餐到上菜之间需要经过多个步骤，并且海底捞注重极致化的客户体验。开设了美甲、擦鞋、过生日等客户服务，这些都在无形之中加大了海底捞的人工成本。

2.2.2 宣传成本较高

海底捞为了加大宣传力度和传播范围，每年都会不断在微信、小红书、微博、抖音等平台开发新的业务以顺应时代发展的潮流，然而有些宣传方式并没有达到预期的效果，从而使海底捞宣传成本过高。

2.2.3 原材料损耗及加工成本较高

海底捞重视食材的品质，因此一些保鲜期较短的食材会因存货量预估不够准确而变质。同时海底捞重视食材的品质，一些食材的加工过程过于烦琐从而使加工成本增多。

3 海底捞成本管理问题分析

随着科技的不断进步，为了跟上“互联网＋”发展的步伐，海底捞也成为传统餐饮企业向智能化转型的一员，积极响应着科技时代的发展潮流，利用大数据、人工智能、网络平台等方式对其企业成本管控进行创新。但是由于经验不足、意识不到位以及相关制度政策建立不健全等原因，海底捞企业在进行成本管理的过程中仍存在着一些问题。

3.1 海底捞成本管控意识不足

海底捞企业整体对成本管控的认识不足，在企业经营的过程中对成本管控问题没有高度重视，企业高管普遍认为作为餐饮行业不应进行大规模的成本管控。但殊不知正因为餐饮行业具有一定的特殊性，食材、调料和一些人工成本更需要进行合理有序的管控，才能节约企业整体成本，从而实现企业战略目标。因为企业对成本控制管理认识不足，使企业内部的成本管理责任没有得到有效的落实，在企业内部也没有达成整体员工参与成本管控的良好企业氛围。

3.2 互联网与人工的衔接不力，人工成本没有得到有效的节约

海底捞近年来深化改革，开发了人工智能点餐、配餐、备餐等服务，智能化的发展虽在短期内使人工成本得到了有效的控制，但是在节约人工成本上并没有达到预期的效果。人工智能虽然可以替代一部分的人工工作，但是由于其具有不可控性，比如有配餐不匹配、重复上菜和人工智能卡顿等问题出现，因此仍然需要海底捞的员工在人工智能工作时进行监督，并对其出现的错误进行补救以及对人工智能程序进行定期的检查和维修。除此以外，在用餐高峰时人工智能的效率明显不能满足顾客的需求，这时就需要员工和人工智能一起工作，但人类与机器的交流等方面有着明显的差异，默契程度也远不如人与人工作的默契程度。人工智能与员工工作衔接不力的情况经常发生，不仅不能有效地降低企业人工成本，还造成顾客的用餐体验大打折扣。

3.3 配送业务局限性大，成本偏高

海底捞为了实现多元化经营，近期扩大了对外卖业务的宣传，通过利用自身的App、美团外卖、饿了么等平台展开火锅外卖业务。让顾客在家便能得到海底捞的美食，这给很多不愿意排队等待和居住地离门店较远的顾客带来了便利。但海底捞能够提供外卖服务的门店有限，顾客与店家的距离较远；配送服务也是由公司内部员工承担而非第三方机构的外卖员，这就造成了配送时长过多、成本过高的情况。在顾客用餐结束后海底捞会再派员工上门为顾客进行清理并对锅底进行回收，这又使得外卖业务的成本有所增加。在用餐高峰期，外卖业务的加入无疑加重了门店内部的用工压力，因此外卖业务受地区局限性、员工安排等问题的影响，其成本比正常的门店经营高出一大截。

3.4 盲目降低成本而忽视产品质量

海底捞在对后厨进行智能化从而降低原材料成本和加工成本的同时，却忽略了门店的卫生环境和食材的质量品质。国家食品药监局多次因海底捞公司消毒杀菌记录不完整、原材料品质不过检等违规行为对海底捞管理人员进行约谈。并对海底捞后厨提出公开化、信息化、透明化的要求，要求其立即对海底捞食品安全问题进行整改。海底捞身为连锁餐饮行业中的领军人物，却并不能以身作则，不重视门店食品安全和卫生质量问题，不仅会让消费者对海底捞长期以来树立的良好品牌形象大打折扣，也导致很多老顾客的流失，从而使得公司的利润出现亏损。所以节约成本的同时并不能忽视对食品安全和卫生质量的要求，要平衡好两者之间的关系，从而使企业的利润达到最大化。

3.5 企业内部成本管控制度不够健全

海底捞内部的成本管理制度还不够健全，尤其是在新加入了人工智能系统后，没有做到针对企业的采购环节、仓储环节、生产环节、销售环节和人力资源配置环节来制定具体的成本管理措施。同时现有的成本管理制度也没有充分与企业目前的实际经营情况相吻合，这就使海底捞企业内部成本管理工作的开展多为形式主义，并没有起到真正的成效。企业内部员工的成本管理意识不足，缺乏全员配合与参与企业内部成本管理的理念，已经开展的成本管理工作也没有与相应的考核奖惩制度挂钩，这就使企业所制定的一些成本管理制度没有得到更好的落实，影响企业成本管理制度的实施效果。

4 海底捞成本管理问题优化措施

4.1 提高存货管理水平

餐饮行业作为快消产业之一，门店租金和员工的人力成本缩减会有所困难，但可以通过对存货合理的管控提高企业存货周转率，从而达到降低仓储费用控制企业成本的目的。海底捞内部存货的周转天数近几年连年上升，可见内部存货管理系统还有待提高。2020年存货周转天数达到了35天，由于肉类、蔬菜等食材的保鲜期较短，因此存货周转天数的上升不利于海底捞食材的保鲜，影响了消费者的用餐体验。同时海底捞企业也要与上下游的供应商联系，以保证长期稳定的合作关系。在供应商的选择上也应该向多元化发展，通过建立多元化的供应体系来分散风险，提高与供应商之间的协商议价能力。另外还要提高企业内部存货的管理效率，将企业存货保持在比较合理的水平内，尽可能地提高企业存货周转率、降低存货的损耗和仓储费用，与此同时也应重视食材的品质，为消费者提供最优质的食材。

4.2 保持合理的扩张速度

餐饮行业是对企业流动资金要求比较高的行业之一，尤其是连锁餐饮企业在日常的采购、生产、经营、销售等环节都需要足够的资金链作为其生产经营活动的保障。2020年作为海底捞扩张速度最快的一年，其企业的营运资金也远多于流动负债。虽然保持足够的现金流会使企业抗风险能力得以提高，但持有过多的现金会影响企业盈利能力，从而降低企业的资产周转率。

由表2可以计算出海底捞近五年经营活动总额为139.69亿元；投资活动总额为-197.99亿元；融资活动总额为101.49亿元。可以看出，海底捞的主要资金来源于其经营活动，投资活动现金流量净额与经营收入呈相同趋势变动，企业整体风险较小。在2017—2019年投资活动现金流量凈额逐渐递增且涨势较快，但在2020—2021年投资活动现金流量净额呈下降趋势，这表明海底捞也在逐渐控制扩张的规模，以实现企业经营风险与收益的平衡。盲目地扩张只会导致门店良莠不齐，两门店之间没有合理的距离从而分散客流量使企业承担更多的成本，同时服务质量也难以得到保障。连锁餐饮企业对于旗下门店的扩张要有明确的目标、合理的规划、精准的市场调研，不能盲目地扩张。企业也应谨慎地思考自身的发展目标，出于自身企业的实际情况制定适合自身战略层面的发展目标和扩张策略，不能盲目地追求扩张速度而过度利用财务杠杆从而导致企业现金流断裂。

4.3 加强企业信息化建设，提高核心竞争力

随着互联网的不断发展，连锁餐饮企业要充分利用此对企业自身的信息化建设进行改革。海底捞应对已经采用的人工智能系统进行优化升级，加强门店员工工作与人工智能工作的衔接，提高顾客的用餐体验。也可以合理利用互联网及其各种衍生产品宣传企业文化，提高企业核心竞争力，增强顾客的黏性。海底捞重视会员体系的构建，加入会员的人数连年上升，还有如积分换礼品、生日礼物等多项会员福利，极大地加强了顾客的黏性。连锁餐饮企业应重视自身核心竞争力的构建，通过不断发扬企业自身的核心竞争力以粘住市场和顾客。

4.4 依托大数据技术进行配送服务

针对外卖业务配送时间长、配送成本高的问题，可以合理地利用大数据技术对配送环节进行合理化的改善。先把全城的订单进行归纳，再经过合理的分析把订单分给相应距离最近的门店，并根据当时的天气、交通等情况为外卖员规划最方便的配送路线，以节约配送时间。可以通过后台数据将用餐高峰时的外卖业务分给客流量小的门店，这样不仅可以减轻一部分门店用工紧张的情况，平衡各门店间的收入，也可以通过加入第三方平台的外卖业务来化解公司内部的配送压力，如将一些地址较远较偏僻的订单分配给第三方平台配送等方式来缓解配送压力，降低配送成本。

4.5 健全企业成本管理制度，提高成本管理水平

首先，要求相关人员对食材采购、食材使用、食材消耗等各种信息进行每日的登记和汇总。其次，建立岗位责任制，明确各个岗位的工作职责，并采用问责到人的措施规范各岗位人员的工作，培养企业员工的责任心。再次，严格把控采购环节，制定采购制度，下至基层采购人员上至管理层之间形成严谨的审批流程，并根据企业经营现状制订采购计划，明确数量、类别等各种条例。最后，在采购过程中也要谨慎选择，货比三家，选择最优质、最划算的材料以节约采购成本。

5 结语

加强企业的成本管理是当前餐饮企业最为重要的一项任务，企业应从自身的实际情况出发，加强对企业成本管理的认识，强化成本管控的理念。以严格制度为保障，以科学的方法为核心，严格控制各项成本，逐渐形成全员参与的成本管理体系，从而进一步推动企业的可持续发展。

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［作者简介］武芮名（1999—），满族，吉林永吉人，硕士，研究方向：财务管理；通讯作者：林艳新（1971—），女，汉族，辽宁沈阳人，研究生学历，副教授，研究方向：战略管理。