精细化人力资源管理，助力医院服务品质提升

张玢

北京市丰台区医院管理中心

在医疗服务体系中，医院居于基础位置，同人民群众具有密切联系，因此我国实际的医疗服务发展水平可通过医院的服务水平体现出来[1]。同时，日益完善的市场经济体系，加之各大医疗机构行业之间的竞争已进入了白热化阶段，因而也就提供了良好契机给医疗体系的发展，并提出了更高的需求给原有的医院人力资源模式。精细化人力资源管理理念便出现在这一形势下，医院的管理者们均希望通过将精细化管理模式应用于人力资源管理工作中，能够让部分工作细节得到优化，让广大患者享受到更加优质的服务体验，确保医院体系的良好发展。

一、医院服务品质存在的问题

（一）缺乏树立以患者为中心的服务理念

在传统经济体制的影响下，以“患者为中心”的服务理念仍未充分渗透到部分医院之中，经营思维还是局限于传统。第一，很多医院缺乏正确的领导经营指导思想，服务体系尚不完善，导致医院的“窗口服务”始终缺乏良好的服务态度，患者抱怨较多，再加上医院自身的后勤保障能力较弱，病区并未配置齐全的生活设施。第二，医院工作人员不具备较强的服务意识，不能保持良好的服务态度，促进服务效率提升，很少思考如何才能提供给患者更加优质的服务。

（二）核心制度执行不到位

医院发展的一项重要条件就是医疗质量安全，同时也是公立医院经营管理中不可或缺的内容[2]。一些医务工作人员不能严格按照制度办事，忽视了违规应接受的惩罚，所以相关制度要求很难在医院基层中贯彻落实，造成制度流于形式。因为并未严格监督制度的落实情况，进而造成医院始终无法提高服务水平。如此，既会加剧医患矛盾，又可能引发医疗安全问题，导致民众不再信任医疗工作人员。

（三）缺乏团队合作意识

现代医院已实现了专业化发展的目标，所以其大部分流程的完成，均离不开各部门的相互配合。但诸多医护人员只以自身利益为重，无法从长远、全面的角度看待问题。比如，针对部分临床问题，很多医师通常是站在宏观角度进行分析，而护理人员则以微观问题为重。因为学历和专业等有所不同，长时间以来，临床医师在医院中的话语权更高，对于护理人员提出的建议，大部分时间都并未采纳。

（四）责任心不强和爱心不够

现阶段，大多数医务人员均未有较多的爱心，也缺乏较强的责任意识，须知在医务工作人员的整个职业生涯中，爱心和责任心都是不可或缺的优良品质。如果忽视医疗服务细节，比如在为病患进行诊治时，语气不好、同情心不足等，那么势必会让民众不满意医院的服务。很多时候，一些医护人员都未耐心对待患者，没有为患者解释清楚收费标准和病情等问题，同时医护人员在为患者进行检查后，没有第一时间告诉其病情，也并未展开正确操作。

二、医院人力资源精细化管理的必要性及其意义

（一）医院人力资源精细化管理的必要性

人力资源精细化管理已成为必然趋势。现阶段，我国诸多企业均已与时俱进，实现了人力资源精细化管理。我国的民生大计在一定程度上也受医疗卫生服务行业的直接影响，针对现阶段而言，我国的医疗卫生条件已得到了迅猛发展，经济发展成效显著，可以说正处于伟大民族复兴梦顺利实现的重要阶段，从而决定了社会对其要求较高。所以从整体上而言，要想顺利实现发展战略的转型，人力资源精细化管理的实施就显得非常有必要，同时这也是为了和时代发展保持同步、为社会提供优质服务。

（二）医院人力资源精细化管理的意义

1.吸引专业人才，提升医院综合实力

通过将精细化管理理念融入医院人力资源管理工作中，能够让医院的吸引力得到大幅提升，让更多的高素质人才涌入医院[3]。须知，如今各医院之间的竞争已沦为人才的竞争，优质人才可以促进医院行业竞争优势提升，同时提供给患者更加满意的诊疗服务。所以，医院需要积极构建人才体系，在人员招聘环节运用精细化管理，使招聘质量得到保证。

2.转变传统的硬性管理模式

通过在医院内部开展人力资源精细化管理工作，可使传统的硬性管理模式发生改变。一些医院较多的是采用传统与机械化的管理方式，柔性化管理内容较为匮乏，各部门间的合作交流也非常少，诸如沟通补偿、协作不顺等问题经常出现。而开展精细化管理，则能够让医院在部门间搭建一个良好的沟通渠道，加强培养专业优质人才，以人为本，将医院员工的发展需求纳入重点关注内容。借助“一人一策”的精细化激励措施，激发院内人员的工作积极性，将自身专业技能、医疗服务水平不断提高，最终得到患者的认可。

三、医院精细化人力资源管理的具体实施路径

（一）管理意识精细化

由于人力资源精细化管理设计大量专业知识，故有着复杂的知识结构。以往，人们并未正确认识人力资源管理，片面地认为其就是人事部门的工作，故大多数公司与企业都是由人事部门来负责管理人力资源，而这一做法也被沿用到了医院之中[4]。虽然医院的人事部门与其他部门经常联系，但工作内容上的牵扯却并不多，不论是工作属性，还是工作对象均有明显不同。所以，如果让人事部门全权负责人力资源工作内容，则最终造成的结果会是人事管理无法契合医院整体管理。就算很多部门在招聘人才方面都以高学历为硬性条件，但实际上却不能提供专业的参考依据给人事部门，而由此所选出的人才极易影响各部门今后的发展。鉴于此，就要求医院将对医务人员的意识形态管理作为人力资源精细化管理中的一项重要任务去完成，帮助其深刻认知医院强化人力资源管理的意义所在。

随着新医改在全国范围内的实行，人们对人力资源管理创新建设也有了不同的认识，涉及工作内容、管理范畴等，所以现阶段，医院各部门迫切需要思考的一个问题便是人力资源管理[5]。医院实施精细化人力资源管理，应将实际工作需求联系起来进行科学招聘，并对所需专业人才予以培养。须知，良好的形态是医院精细化管理中的核心环节。举例来说，某医院及时更新精细化管理理念，明确人事管理重点，做好细节工作，除了让员工享有基本的福利待遇外，还实施了精细化管理工作。同时结合领导监督和员工相互监督来彻底改进医院在精细化管理方面的落后意识，一段时间后，明显降低人事有关文件、报表的出错率。

（二）职工培训精细化

1.建立健全人才引进体系

优化调整以往的人力资源人才体系，立足于胜任力素质模型引进人才。过去，医院在引进人才方面最关心的内容是有多少人员按期到岗，而随着胜任力素质模型构建成功，医院今后发展成了引进人才重点关注的内容，这主要涉及两个方面，分别是医疗发展和战略发展，鉴于此，就需要加快建立精细化人才引进体系，以发挥人才作用为医院的稳步发展提供有力保障[6]。不仅如此，还需把人才引进体系进一步完善，利用胜任力素质模式完成对人员人格、适应性以及职能能力等多项内容的测试，但也并不仅局限于这些。设置相关问题来对高素质人才进行考核，并参照相应评价指标为其打分，同时联系前期测评，让人才引进更加全面，精细化程度更高。除此之外，还需加快对高素质人才的引进，从根本上改变医院整体人才结构，以坚实的基础助力医院可持续发展。

2.强化人才培养质量

医院可对层次分析法予以采用，立足于现有人才结构，梳理、划分内部人员结构，并按照不同的岗位职责，结合专业特性对详细的培训课题予以设立，人力资源部门应事先将培训规划做好，提高人才培养质量。当培训达到某个阶段后，便需展开培训反馈，第一时间对人才培养规划作出调整，让内部人员的专业能力、职业素养都能够得到显著提升。同时，借助周期性培训，医院尽可能少地受到人才紧缺的影响，使医院人员的诸多方面均有所提高，包括学历、专业能力、临床经验、执行力等，进而让医院整体人才结构更加完善，获得良好发展。

3.提升人才激励模式

目前，医院在人员方面的需求越来越大，显然已不能只采用单一的物质激励，而需将迪尔综合激励模型作用发挥出来，从职位晋升、带薪休假以及人员进修等方面给予人才有效激励。与此同时，还需应用柔性管理模式，从精神层面上鼓励各级人员，使之自我认同感、成就感得到增强，通过多样化激励模式，让员工能够主动积极地投入工作，工作潜能被激发出来，主人翁意识得到增强[7]。通过迪尔综合激励模型，利用各种方式，包括物质激励、情感激励等，把激励效能提高，让精细化管理效果更为理想。除此之外，鉴于医院情况不同，因此应结合实况有针对性地进行激励，并加强培养高素质人才与中青年骨干，将其中坚力量发挥出来，为医院可持续性发展提供有效助力。

（三）薪酬管理精细化

大部分医护人员都是非常关注岗位薪酬标准的，而薪酬管理具有一定的保密性质，薪酬标准严禁被管理人员泄露出去。所以，要想将薪酬制度进一步完善，则一定要对具体的保密措施予以制定，最大限度地避免同行不正当竞争的发生。

首先，医院管理层应以提升医疗质量为目标积极构建相应的考核机制，以对薪酬管理格局予以优化，切实把“以岗定薪、以责定薪”落到实处。如果岗位存在较大风险，且对技能水平提出了较高要求，则可将其薪酬标准适当调整。

其次，适当降低部分基础岗位医护人员、内部员工的薪酬标准，根据个人表现给予相应奖励，如此能够让医护人员积极参与到日常工作中，切实发挥出人力资源管理的价值。

最后，选择固定时间考核医护人员的岗位绩效，实施末位学习淘汰制，在对员工开展培训学习后，若其仍然与岗位需求不符，则双方劳动关系应尽快解除。如果部分医护人员具有优秀表现，那么人力资源部门可请示医院主管领导，从精神和物质方面给予其一定奖励，以让优秀医护人员带着更饱满的热情投入到工作中。

总而言之，医院应有效规范医护人员的行为，借助相应的考核机制，真正将医院的服务水平提高，防止为了获得短期的经济效益而做出一些不适当的行为。

（四）部门协作精细化

人力资源精细化管理工作的开展，在一定程度上增加了医院工作的复杂程度，因而各部门间的沟通配合就显得非常重要。只有相互高效协同配合，方可更高质量完成人力资源精细化管理工作[8]。但在具体开展过程中，管理者必须将管理主体明确，强化责任意识，从老旧管理观念中走出，积极学习其他医院在管理方面好的经验做法，从而为自身管理工作提供科学指导。人力资源精细化管理涉及很多内容，对专业知识的掌握提出了较高的要求，倘若医院想做好该项工作，那么除了发挥人力资源管理部门的有效作用外，还需调动充分调动其他部门的参与积极性。应知晓，彼此之间加强沟通协同是确保任务顺利完成的一项重要条件。除此之外，人力资源管理部门还应完成对多方资料的收集任务，涉及各科室和部门，同时将医院整体目标联系起来，并结合长远战略，将相应的目标任务下发给各科室和部门，让工作质量、效率均得到全面提升。

结语

总之，面对激烈的市场竞争，医院如果想实现可持续发展，则需不断提高自身核心竞争力，增强服务意识和能力，提高专业水平。具体而言，应积极优化、创新人力资源管理模式，即实施精细化管理模式，把内部人力资源结构进一步优化，让各部门能够实现良好沟通协作，以更高效地开展人力资源管理工作，在让患者满意的同时，也实现自身的可持续发展。