国有企业全面预算管理存在的问题及对策

刘玉洁

一、前言

全面预算管理是当前企业提高自身经济水平与管理效率的重要工具，其在管理过程中可以实现全过程与环节的管理，并且落实各项工作业务与成员的把控，在一定程度上可规避企业的经营风险。当前，我国国有企业正处于产业结构不断调整的大背景下，因此，必须结合自身的产业发展情况，进一步整合内部资源，有效提高自身的管理水平，发挥全面预算管理的统筹规划作用。结合“十四五”规划发展的基本要求，国有企业必须结合当前的现代化发展形势，更加积极地发挥全面预算管理的积极作用，这也是国有企业必须思考的问题[1]。因此，国有企业在开展全面预算管理时，必须根据自身的发展计划与发展目标，结合当前存在的问题与经营情况不断优化预算管理水平。

二、国有企业实施全面预算管理的重要意义

（一）控制成本费用与资源配置

企业在应用全面预算管理时，必须以自身的经营状况为出发点，通过多个角度整合内部的信息数据资源，对企业的实际经济支出以及收入等情况加以明确。同时，还需对预算管理中的各项费用细化并实施管理，通过完善的绩效评价体系提高整体管理水平。因此，国有企业实施全面预算管理，可对自身的成本体系进行合理分析，根据支出与成本明确制定科学合理的预算目标，从而有效控制成本支出，促进经济效益的增长，达成更加高效且符合可持续发展模式。国有企业的内部资源受到发展的限制，体现出一定的局限性。有效提高全面预算管理水平可达到控制成本费用与优化资源配置的良好目标，有效规避经营风险[2]。

（二）落实企业战略发展计划

国有企业在发展过程中需结合不同时间节点的经营情况，调节自身的经营发展规划，实施全面预算管理有利于企业更好地落实战略发展计划。具体而言，企业在制定战略发展目标与规划时，需要对自身内部不同部门的分工与工作情况加以了解，由此保证目标制定的有效性与可行性。此时，应用全面预算管理可将较为抽象或需要长期完成的战略发展计划分解为不同的小目标，落实在各个部门的日常工作与管理中，从而推动企业战略计划的更好完成。

（三）有效控制企业风险

国有企业在落实全面预算管理时，必须对经营与管理的各个环节加以把控。通过对各个流程以及环节的管控，实现有效的高水平管理，这样才能有效规避企业的经营风险。企业全面预算管理中的全方位管理是指将企业的不同类型经营活动有效整合，共同进行成本与支出的预算，由此可对每个项目的预期收入以及风险情况进行深入分析，避免投资风险过高的经营项目，有利于提高企业的经济收益。此外，在应用全面预算管理对企业的现金流状态加以預算时，可进一步提高现金流与经营活动的紧密性，保障相关工作人员可以更加全面地了解现金流的资金状态，有效规避国有企业在资金投入方面的风险[3]。

三、国有企业全面预算管理现存的问题

（一）预算管理和战略目标脱节

据相关调查可知，当前，我国绝大部分国有企业在考核评价经营状态时，通常会应用常规的静音状态考核，而这种战略发展管理模式大多以短期内企业可获得的经济收入为考核标准，并未贯彻落实长期发展的战略性要求，此类企业也未根据战略发展计划制定对应的战略目标。由此，将会导致预算管理工作不仅包含近期目标，同时，还包含远期目标，而企业着重重视的战略规划则以近期规划为主，导致预算管理工作与战略目标出现脱节的现象。

（二）预算管理组织体系不完善

目前，我国仍有部分国有企业尚未适应当前的经济发展形势，所采取的经济管理方法与体系仍以传统的管理模式为主，由此导致企业的现代化水平相对较低。在上述企业管理模式下，部分国有企业的员工会认为内部的全面预算管理工作只需配合而无须参与。这种现象将会导致全面预算管理的成员参与要求无法真正落实，阻碍了企业的全面预算管理工作，存在预算管理组织体系不完善的问题。

（三）预算编制存在问题

国有企业在全面预算管理过程中编制发展规划与制度时，需根据企业的实际经营情况，就企业的发展状态制定符合实际需求的预算编制。但当前仍有部分企业的预算编制存在问题，例如：预算指标精细化程度较低或内容不完善等。部分国有企业的预算编制工作仅单一地应用一种预算方法，从而导致所制定的预算费用支出合理性较差。

（四）预算执行力有待提升

预算执行力是保障全面预算工作的基本条件，但当前仍有部分国有企业的预算工作未根据实际情况执行，在实际落实预算管理过程中存在执行力较差的现象。当企业的预算管理执行力与预期存在较大出入时，将无法落实对各个工作环节与工作任务的优化改进，也就无法达到预期管理的预算目标。

（五）缺乏健全的预算考评与激励机制

国有企业在执行全面预算管理工作中，必须将预算评估与对应的激励体系作为核心内容。但当前我国少数国有企业将预算考核情况的指标单一地设置为财务指标，而未将非财务性质或属于管理层面的指标纳入其中。与此同时，在预算目标是否能达成方面，尽管部分国有企业已经执行了奖惩制度，但这种制度的执行仍未起到较好的激励效果，导致员工的预算成本认知存在一定不足。

四、国有企业全面预算管理改进建议

（一）制定基于战略的预算目标

国有企业在落实全面预算管理的优化时，必须制定符合其基本战略目标与规划的预算目标。为此，国有企业需落实以下两个方面：第一，国有企业在制定战略发展目标时，需要提高整体的科学性与有效性，保障导向明确。在企业的不同发展时期，其战略发展目标具有较大的差异性。例如，在国有企业的创始初期，主要的工作目标是尽可能提高资金水平，此时必须加强对经营业务中预算经费成本的把控；在国有企业的发展阶段，必须着重强调业务的开发与拓展，在提高成本管理水平的同时，尽可能提高销售额；在国有企业的发展成熟时期，企业要将提高自身的管理水平作为主要发展目标，在全面预算管理中不断促进自身业务流程与各个环节的转型与发展，通过节约不必要的环节，降低成本支出，进一步发挥绩效激励制度的优势作用。第二，国有企业在制定预算管理目标时，必须对各项管理工作的基本职责加以明确。在全面预算管理的实施阶段，相关工作人员需要对企业经营管理的数据信息开展动态监控与反馈，将全面预算管理的战略目标进行精细化分类，并落实到不同的管理部门中。

（二）健全预算组织机构

国有企业在全面预算管理中要根据当前的经营目标与发展状态，不断健全预算组织机构，加强整体的管理水平。具体而言，国有企业要在明确全面预算管理目标与原则的基础上对不同层级的管理职责加以明确，进而优化整体的管理体系。在国有企业的内部，预算管理应由对应的管理委员会专门进行管理，该组织机构由企业的董事会直接领导，并在其中纳入各个部门的负责人，对各项预算管理事务进行综合决断。在执行全面预算管理工作中，国有企业所设置的组织机构必须充分发挥管理的基本职责，加强与各项执行部门与机构的沟通，有效避免责任不清或互相推诿责任的不良情况。

（三）优化预算编制

全面预算管理工作的优化离不开预算编制的改进。为此，国有企业必须对销售预算编制工作加以重视，着重强调对预算管理意义范围内的产品成本预算以及销售预算。对于国有企业而言，企业的劳动力成本支出主要由人员的数量以及不同等级的工作人员基本工资共同决定。换言之，可从销售预算的角度对企业的人工成本与生产预算进行深入分析。全面预算管理中的销售预算是主要核心内容，可对不同级别的预算管理过程进行有效把控。因此，以销售预算作为基础任务，深入了解当前产品的实际销售情况以及客户的销售水平。因此，国有企业在优化预算编制时，必须对当前所生产的产品实际情况以及市场环境等因素加以辨别，进一步促进产品生产数量与采购数量的改进，完成销售收入预算表的编制。

（四）强化预算执行和分析

国有企业在落实全面预算管理工作时，必须强化预算的执行与分析过程。首先，国有企业要根据自身的预算管理情况建立并不断健全对应的跟踪反馈制度，对预算管理工作进行跟踪与反馈可更加深入分析了解预算管理的实际情况，避免预算管理工作出现偏差，确保各项工作的实际执行。其次，国有企业在预算管理工作中要对最终的结果反馈情况落实事后管理机制。事后跟踪机制的设立可有效对预算管理工作中仍然存在的问题进行全面分析，并通过大数据技术的自动流程给出对应的解决方案。在分析企业的经营环境与市场状况时，可应用预算管理体系对该阶段可获得的预算结果加以明确，及时调整当前不太适合的工作模式或工作体系。最后，企业在全面预算管理工作中对预算的差异进行明确与分析后，需向上级组织如预算管理委员会进行差异的反馈与上报。与此同时，国有企业的管理部门也需要在制定下一年度的工作计划时，对本年度未执行的各项内容进行弥补，更好地落实年度预算指标。若市场环境以及宏观政策出现较大的改变时，企业可根据当前经济情况对企业发展战略进行及时调整。与此同时，还要对预算的审批情况进行严格把控。当国有企业的预算修改幅度相对较小时，可根据预算管理委员会的意见进行优化与修改并上报至董事长进行最终决定，保障全面预算管理工作的合理性与科学性。

（五）完善预算考评与激励

在企业开展全面预算管理时必须对预算进行全面的考评与激励，对各项基本流程进行优化与管理，强调预算评价工作，着重突出国有企业核心管理阶层的预算管理完成情况。具体而言，国有企业必须根据预算管理制度要求以及自身经营状况，健全并完善内部的激励奖惩制度，促进内部竞争环境的良好发展，激发员工的工作积极性与热情。国有企业在制定完善的激励制度与考评制度时可将均衡积分卡作为基础条件，设置多个维度的考核指标，例如：财务考核指标、学习成长指标等。常规情况下，国有企业所制定的考核机制可从以下四个维度指标出发：首要的维度为企业的财务管理维度，这也是促进国有企业经济效益增长与各个股东经济效益发展的最关键维度。财务维度在执行过程中对其他维度指标能否达成具有重要影响。为此，企业的全面预算管理工作人员必须对当前企业的经营状况以及盈利情况展开深入分析，充分分析不同的財务维度指标内容。除财务指标外，客户维度指标也是保障国有企业业务增长的关键指标。借助客户维度可以有效实现客户群体的维护与开发，主要的考察指标为企业客户的忠诚度以及业务满意度等。此外，内部流程维度以及学习成长维度也是考察国有企业预算管理工作的重要维度指标。其中，前者主要是指国有企业内部资源配置的合理性与有效性，主要的考核数据为管理流程的合理性与研发水平等。后者的考核数据主要为国有企业的文化建设与传播情况以及企业内部培训工作情况等。

（六）合理应用大数据技术

国有企业在提升大数据应用水平时，需根据自身的实际情况，在技术设施建设以及技术维护等方面加以深化。通过应用更加全面且综合的预算管理App或管理制度，做好内部管理的资料信息收集与优化。在合理应用大数据技术的过程中，国有企业要对信息进行加工再利用，明确各项生产经营活动控制的基础依据，做好企业开支的控制，使内部资源得到合理利用，创造更高价值。另外，国有企业还要加强财务系统、销售管理系统、生产系统、管控系统等内部信息系统的整合，对当前的生产经营数据和财务数据进行综合分析与整合，充分挖掘内部信息背后的发展意义与价值。

五、结语

综上所述，在国有企业的目标制定与发展中，全面预算管理与相关的体系贯彻在各个环节，在执行企业发展规划以及考核评价等核心工作部门也具有重要作用。与此同时，还可进一步促进企业经营发展水平与生产效率的提高，是企业在目前发展过程中必须着重强调的管理途径。但调查发现，现阶段我国部分国有企业在内部管理中仍然存在着一定的全面预算管理问题，例如：所采用的方法途径较为单一导致管理合理性较差，或者全面预算管理的体系制度建设并不完全等。由此不仅不会充分发挥全面预算管理对国有企业经营发展的积极作用，同时还会导致企业的可持续发展受到制约与负面影响。由此，国有企业在发展过程中必须进一步改善全面预算管理工作的现状，通过应用有效的优化策略，引导企业员工树立正确恰当的全面预算管理观念。通过学习国内外的先进企业经验，优化自身的管理制度，充分实现全面预算管理与企业经营活动的深入融合与发展，促进国有企业实现高质量发展的根本目标。

引用

[1]刘雪梅.国有企业全面预算管理工作中存在的问题及应对[J].质量与市场，2022（3）：52-54.

[2]吴迪.国有企业全面预算管理实施现状及优化策略探讨[J].企业改革与管理，2021（23）：138-139.

[3]陈畅.国有企业全面预算管理执行中存在的问题及解决措施[J].企业改革与管理，2021（22）：173-174.

作者单位：武汉长江经济联合发展股份有限公司