经济新常态下国企内部控制体系的构建路径探索

赵炜欣

一、前言

伴随社会发展、时代进步，我国经济体系为适应大环境变化也在不断进行优化，而经济新常态就是国内经济发展的重要表现。经济新常态指在经济结构对称态基础上的经济可持续发展、稳定增长。通俗来讲，经济新常态就是借助增长推动发展，利用发展推动增长。国企作为经济调整的重要一环，要积极适应新经济形势，加强内部控制体系建设，以求获得不竭的发展动力。鉴于此，本文以经济新常态为背景，阐述内部控制主要内容，系统分析经济新常态下国企内控体系构建思路，而后提出具体构建路径，以供参考。

二、经济新常态概述

经济增长速度是评估国家经济发展水平的重要指标，更是优化国家经济发展体系不可缺少的组成部分。2011年，我国GDP比上年增长9.2％，经济增长速度显著放缓。面对经济增速下降，我国相关学者开始深度剖析根本原因，探究最终结论。通过剖析得知，国内经济发展速度大幅度变化，并非由周期性因素造成，而是由于经济发展水平的结构性因素，促使国内经济发展产生历史性转折。此种转折并不是简单依靠社会成员意志进行转移，是非人力可控因素造成经济社会走向全新发展阶段。这就意味着经济发展需要依靠新的动力，政府、企业与居民也要以全新的观念和行动面对经济新常态。“新常态”一词在2008年被美国某公司总裁首次提出，用于预测国际金融危机结束后全球经济增长面临的形势，而我国首次提及新常态是习近平总书记在河南考察时提出。习近平总书记指出，新常态是中国社会发展的显著特点，具体呈现在经济增长模式的转变，从最初高速增长变成中高速持续增长。根植现实角度，适应、把握与引领新常态，是当前国企改革的核心。通过改革倒逼机制创新，优化国企股权结构和资产布局结构，构建符合现代市场经济发展要求的资产管理体系，努力向结构调整、改革深化和技术革新要效率，以此强化国企发展内生动力[1]。为更好适应经济新常态，国企要不断调整内控体系和发展模式，由分散管控转变为集中管控，由粗放发展转变为预调微调，切实提升自身经营水平。

三、内部控制主要内容

（一）控制环境

控制环境决定着国企员工忠诚度、敬业度，是国企管控活动推行的基石。而内部环境则是助力国企发展的核心，更是其他管理活动落实的前提。它囊括胜任能力、企业管理者意图、企业人财物资源分配等。换言之，与“人”有关的活动，既是国企内部管理工作开展的重点，又是构建内控环境要素，由此表明“人”和“内控环境”的联系性。

（二）风险评估

若想有效管控风险，彻底消除风险对企业发展的影响，企业领导和管理者需要正确评估风险类型、影响程度，以此为基准提出可行性应对举措，保证企业正常运营。分析企业风险承受能力与应对能力，既是风险评估的发展过程，又是风险管控落实的基础，对企业内部业务活动有序推进大有裨益。从本质上讲，风险评估以企业经营目标为前提，这就要求管理者明确企业发展目标，掌握风险来源。其中，风险主要源自企业内外两方面，因此，评估企业实现目标过程中面临的风险与挑战，需要从两方面入手，而后分散、回避并转移风险。

（三）控制活动

内控活动是保证企业管理政令有序实施的方法，有助于推动风险管理及企业发展目标实现。内控活动包括各项管理活动，如批准、审计监督与资产保护等。不同理论对内控活动描述不同，但均以业务目标实现为基准，推行差异化控制活动，主要可划分成三种：提升运作效率；提高财务报告合规目标的完整性与可靠性；为企业经营发展提供支撑。基于控制活动作用划分，包含预防类控制、纠正类控制和指导类控制；基于组织结构形式划分控制活动，包含高层审查、信息系统控制、效能分析与职责分离等[2]。

四、经济新常态下国企内部控制体系构建思路

（一）基础性控制

所谓基础性控制，即指对国企其他控制形成普遍影响的一种控制活动，主要囊括企业文化、发展战略、组织结构、制度建设和管控模式等。基于企业文化以及社会责任多元影响，国企在制定发展战略、确立组织结构和推行人事政策时，要借助制度建设进行规范。其中，战略的调整要求国企改变管控模式。比如，业务单一或只是在特定区域实施的经营活动，应利用金融管控模式；如果企业推行多元化战略且在不同区域实施经营活动，应利用战略管控模式；如果通过股权控制进入新业务领域，应利用财务管控模式。差异化管控模式，既影响着国企治理结构和组织结构，又会影响人事政策落实。同样，治理结构和人事政策也会对国企管控模式设计产生反作用。由此可见，基础性控制构成要素联系密切，相互影响，相互作用，缺一不可。

（二）一般性控制

所谓一般性控制，即指影響两个或以上业财活动的一种控制活动，囊括全面预算、信息系统、全面质量管理及适时制等。其中，全面预算管理属于综合型控制活动，不仅会对国企资源配置以及过程管控产生直接影响，还会影响国企业务及财务活动的开展。适时制影响着国企采购、生产、销售和营运资金等活动。通常来讲，一般性控制要以基础性控制为依托，需要发展战略、组织结构和人事政策作为支撑。从全面预算管理角度剖析，具备战略导向作用：在国企治理方面建设预算管理委员会；在国企组织结构中创建预算管理部门；在国企人事政策中明确预算管理人员能力要求。

（三）技术性控制

所谓技术性控制，即指具备创新性特征的控制活动，主要分成三大类：第一，公司方面的控制技术；第二，业务方面的控制技术；第三，公司与业务方面的综合性控制技术。在国企内控体系构建中，技术性控制占有重要位置。系统来讲，技术性控制可以正确解释国企为什么属于创新组织、为什么追求效益提升。而且，国企控制活动既要合规合法，又要创造价值。从市场角度来讲，国企只有在生产技术或管理技术层面具备独特优势，才能在日益激烈的市场竞争中占据一席之地，实现稳定发展。但技术性控制和其他控制活动界限模糊。比如，针对基础性控制下的公司治理来讲，国企混合所有制就是技术性控制。业财活动涉及的库存管理、研发管理、财务管理和生产管理等技术，也是技术性控制。整合公司与业务层面的控制，探究其结构及运行机制，创建独具特色和优势的内控体系，属于综合型控制技术。需要注意的是，业务层面涉及的控制技术，往往只对某具体业务与财务活动产生影响，若是从狭义角度理解技术性控制，即指公司层面控制，不包含业务控制技术。

五、经济新常态下国企内部控制体系构建路径

（一）提高内控重视程度，加强员工内控认知

基于经济新常态，国企在招聘人才时，要重点审查财会工作人员，制定较高的招聘标准，力求招聘更多高质量内控管理人才，确保国企生产运营有序推进。同时，国企在具体招聘时，要遵循“严进严出”的原则，充分发挥内部控制在国企生产经营中的作用。另外，在招聘相关内控人员时，必须加强对人员职业能力、综合素养的考察。只有招聘高端人才，才可推动内控工作贯彻落实。此外，国企还要重视对现存内控人员的培训，制定详细培训计划与课程，帮助内控人员正确认知内部控制的作用和重要性，引导内控人员积极参与到国企内控体系构建活动中，助力内控体系发挥应有效能[3]。

（二）优化内控制度，提升国企内控水平

从内容角度分析，内控制度应明确风险防范措施、内控政策和遵循原则等。同时，国企领导在规章制度中也要明确内控标准、内容和对象。倘若内部控制执行出现问题，应从以下几方面入手解决：首先，细化责任认定。特别要有效界定执行、决策和调研失误等责任内容，防止发生“乱作为”与“不作为”的情况。其次，做好调研工作。了解国企内外部管理环境、发展现状、资源条件和战略方向等，依托客观条件制定制度体系内容，保证内控体系可以在国企内控管理中充分发挥自身作用。倘若缺少实践经验，国企可外派高层领导前往相同类型的企业学习，或邀请专业人才展开指导设计，将经验心得和企业情况有机融合，切忌盲目照搬其他企业制度内容，防止制度成为国企内控工作开展的主要障碍。再次，以责任为划分基准，根据规章制度追责违规决策行为。同时，在经济新常态下，国企若想实现持续稳定发展，避免财务风险影响，需要优化内控制度，将责任落实到具体人、具体岗位，并严格执行奖惩制度，调动员工按照内控制度开展工作的热情，提高企业整体运行效率[4]。最后，将内控制度融入国企生产经营各环节。在经济新常态背景下，为提高国企内控水平与市场竞争力，企业领导必须明确内部控制的重要性，合理利用内控制度。

（三）加强财务监管，规范国企经营活动

经济新常态下，加快国企内控体系构建速度，要以财务监管为入手点。详细来讲，科学编制权力清单，实现全过程、全方位监控目标。首先，权力清单编制。国企应利用清单表明企业运行流程和权责分类，为财务管理工作开展提供便利，防止发生“监管缺失”的问题，尽可能实现权责一致。在这一过程中，最关键的是梳理国企权利事项，掌握不同岗位、部门、人员的权限范畴，使所有员工均能在授权范围内自主承担责任，加强财务控制，并将该意识融入日常工作，保证企业经济效益实现最大化。其次，加强全过程控制。开展财务监管工作，要在事前控制、事中控制、事后控制环节落实。针对事前控制来讲，其重点在于精准预测生产经营可能产生的问题。而实现该目标，不仅要求员工掌握企业发展情况，还要运用恰当预测方法，缺一不可。针对事中控制来讲，关键在于控制企业生产计划和实施过程，囊括生产成本、物料库存成本、物料采购成本等[5]。这不仅是财务监管工作开展的核心，更是财务管理工作落实的基础。由此，为进一步提高财务监管工作的成效，相关领导要大力推行定制管理和即时数据管理，有针对性调整管理模式，提高管理质量，减少成本耗费。针对事后控制来讲，其重点体现于考核和总结两方面。一方面，归纳财务监管工作中出现的问题，提出可行性解決举措，防止再次发生类似情况。另一方面，考核财务监管工作效率，并生成财务控制文件，上传至企业领导层，提高企业生产的规范性与标准性。

（四）革新内控手段，推动国企高效发展

基于经济新常态，市场竞争愈发激烈，且环境瞬息万变。基于市场趋势，国企要想提升内控水平，必须革新内控手段。其一，内控人员可借助计算机技术与软件开展内控工作，准确掌握企业财务信息，提高内控质量。其二，利用人工智能技术剖析国企各作业、部门成本支出实际情况，细分价值增值活动，降低成本耗费。同时，国企内控人员也要依托自身现实情况，将人工智能作为基础创建内控工作反馈、评价机制，一旦内控工作出现问题，便要及时反馈给上级部门，按时整改。在这一过程中，国企领导也要评估内控工作的成效，遵循有功则奖和有过则罚的原则，调动内控人员工作热情，提高内控效率。另外，内控人员还要借助人工智能技术，分析国企内部财务管理情况，获取全面且精准的信息。这样不仅能及时发现、评估、分析、解决问题，还可将隐患扼杀在萌芽状态，为国企财务管理决策提供有益参考，实现高效发展[6]。与此同时，内控人员选择内控方法，应以现代社会发展方向和企业运营目标为基准，选择最恰当的内控手段，并将其合理应用在内控工作中，实现保护国企内部资产安全、执行企业管理方针和制度、控制成本、查明运营错误、助力国企生产经营活动正常开展的目的。

六、结语

综上所述，在经济新常态下，市场竞争愈发激烈，国企若想提高市场竞争力和影响力，必须构建完备的内控体系，最大程度地发挥内控作用，为企业经营发展营造良好环境，助力社会经济蓬勃发展。在现代企业中，科学的管理模式尤为重要，传统的粗放型管理弊端日趋明显。因此，引入内控体系助力企业管理增效意义重大。企业应注重强化内控体系建设，并将风险管理融入其中，推动内控向前端一线业务发力，规范全过程、全环节工作流程，有效防范经营和管理风险，为企业长效稳健运行保驾护航。

引用

[1]于博.互联网时代企业内部控制体系优化策略探析[J].商场现代化，2022（18）：98-100.

[2]李春燕.关于行政事业单位内部控制体系的研究[J].商讯，2022（21）：172-174.

[3]车映安.基于系统思维的企业内部控制体系构建[J].财会研究，2022（9）：64-67.

[4]陈敏.经济新常态下企业内部控制体系的建设探索[J].经济师，2022（6）：270-271.

[5]赵小杰.医院财务管理内部控制体系优化研究[J].财经界，2021（32）：91-92.

[6]张斐.基于财务风险管理的茶企内部控制体系建设[J].福建茶叶，2020，42（11）：68-69.

作者单位：中山兴中集团有限公司