新时期企业人力资源绩效管理体系研究

余奎

一、前言

人力资源作为企业发展的根基所在，随着新时期社会市场变革以及企业治理能力和治理体系现代化建设需要，对人才资源发展提出了更高的要求。对于现代企业，绩效管理体系已经成为企业激发员工积极性和创造性、促进企业不断发展的一个重要工具。企业提高人力资源管理工作水平，要不断深入发挥绩效管理对员工的激励作用，全面激发员工的主观能动性。通过目标共立、责任共担，让员工充分发挥出最大的工作效能，为企业创造更多的经济效益。本文对新时期企业人力资源绩效管理体系进行探讨，以供企业人力资源绩效管理工作参考。

二、企业人力资源绩效管理含义及理论分析

（一）企业人力资源绩效管理含义

新时期，社会经济结构发生一定的改变，外部环境地变化最终将影响企业内部的发展。人力资源管理的核心绩效管理作为企业管理的基础组成，在企业运营中起到交流沟通与协调管理的作用。绩效管理是以特定的协议为员工明晰工作目标。从本质上看，绩效管理是企业管理者与职工之间的持续沟通过程。从最初绩效管理体系的建设及落地来讲，很多企业对管理、考核、考评之间没有明确的划分，在工作中能够通过三者之间的整合进行共同驱动管理。伴随着市场发展、经济体系变动、企业内部结构的调整，绩效管理工作中考核、考评与管理三个载体之间的界限划分越来越明确[1]。三者之间能够进一步通过有效的互补机制，起到增强及闭环的作用。例如，考核工作能够在员工与管理者之间形成互动机制，考评则能够对员工进行动态化的测评，管理则是在企业运营中通过规章制度，或员工的工作行为，进行定式化、动态化管理，保证工作开展的实效性。

（二）企业人力资源绩效管理理论分析

从管理学角度讲，人力资源绩效管理是科学性、可行性的管理系统，它不仅仅是统筹化的概念，而且是通过内部目标设定，呈现管理工作针对性。绩效沟通、目标设定、执行反馈等，整个管理工作是围绕职工工作闭环实施的PDCA循环管理体系。绩效管理理论与企业发展保持一致，通过合适的管理機制带入到企业发展进程中，在理论与实践的不断磨合下，最终成为企业管理工作的核心要点。当下，很多企业将绩效管理作为日常管理工具，促进战略的达成和落地。有的企业强化绩效管理的利益分配以价值论贡献、以业绩论报酬，有的实行绩效和价值观并行考核，有的直线考核主管负责制。新时期，企业的活力在很大程度上体现在价值的闭环机制，绩效管理对企业内部文化组建、经济结构将产生一定干预，这就需要企业在多变的环境中能够正视自身，坚定发展道路。

三、新时期企业人力资源绩效管理体系建设原则

企业人力资源绩效管理，在规划建设以及落实与企业内部的文化环境属性具有关联性[2]。绩效管理的基础构建要以现实为依据，要思考绩效服务于谁，如何做好绩效管理，提高绩效考核制度的科学性、合理性。在具体建设时应当遵循下列几点原则：

一致性原则。企业人力资源绩效管理体系建设目标必须与企业战略发展方向相一致。要深入基层员工进行认真的调查和了解，通过目标统一、内容补充以及任务相互驱动等，保证通过绩效考核机制，为企业的发展提供内驱力，让内驱力成为连接员工与管理人员的基础桥梁，帮助企业完成更多的任务目标。

差异化原则。从企业发展规划来讲，内部人员体系之间存在较多的复杂性，例如，管理人员、技术人员、基层人员、外聘人员等，不同岗位部门之间人员的职能存在不同。为此，建设人力资源绩效管理体系时，企业应当深入分析各部门存在的岗位属性，以及人员对于企业所能呈现出的最大化价值，细化考核指标。按照类别分成不用的考评组，从贡献点、职能点、权益点，进行分阶段的考核处理。

规范化原则。规范化原则指的是企业建设人力资源绩效管理体系时，应当严格按照国家所设定的规章制度做到有法必依，每项管理制度应当遵循相关的法律流程，最大限度地保证员工的合法权益[3]。通过法律以及企业规范，保证人力资源管理工作开展的合理性，确保员工都能够心服口服地接受考核制度。

四、新时期企业人力资源绩效管理存在的问题

（一）岗位管理体系不完善

现阶段，我国大部分企业在岗位管理中存在一定的目光短视问题，重视程度不足的现象造成管理工作产生缺位问题。通常情况下，企业在管理过程中主要是以岗位说明书进行管理工作，如绩效管理、招聘配置、薪酬发放等问题。通过细化的管理，能够保证管理工作更具规范性。然而，大部分企业在落实管理工作时，并没有重视岗位说明书的执行，由此出现管理不规范、不到位的现象。一方面，部门在管理过程中，多数管理人员按照传统流程开展管理工作，长期在传统观念的影响下，导致部分人员无法实现创新或具有实质性的发展，导致管理工作驱动性不足。同时，部分企业在组织管理过程中，对岗位人员的设定具有价值偏差的认知问题，原本就存在复杂关系的管理组织结构中，由于未能及时认清管理工作开展的重要性，导致部分数据信息、业务信息反馈存在严重缺失问题，让绩效工作流于表面。

（二）管理模式固化

企业人力资源绩效管理工作的开展能够促进企业内部管理实现良性发展。在实际管理过程中，应当以各类目标、主体、指标以及标准，构建完整的管理体系，最终通过考评考核以及管理效果，反映人力资源绩效管理开展的实效性。但是，从现有的大部分考核落实工作来讲，虽然多数企业将人力资源绩效考核与内部职工的薪酬进行挂钩，但在实际考核过程中大部分是考核人员过于融入自己的主观意识，主观认知的误差容易造成评价客观性不足现象，导致考核评价机制缺乏公允性，无法对员工产生正向激励效果，甚至让员工对考评机制造成严重的不满，降低员工的工作热情。

（三）绩效激励机制缺位

合理、有效的激励机制，能够为员工谋求最大的福利，提高员工对岗位的工作热情、对企业的忠诚度，从而在大环境的引领下，将员工与企业发展进行捆绑。但是，从现有的发展机制来讲，人力资源绩效管理工作，无法针对内部员工的工作状态以及个体行为进行时效性的绩效考核处理。一成不变的管理模式，无法有效应对新时期企业的发展需求，进而导致严重的缺位现象[4]。在实际绩效管理中，未能实现精准化的考评，最终导致主观随意性较大，导致员工接受考评反馈时，存在不认可的问题。

五、新时期企业人力资源绩效管理体系优化路径

（一）健全岗位管理体系

合理、规范的岗位管理体系，能够让企业维系常态化的发展，且在内部组织管理工作的融合下，可以帮助企业快速建立起坚实的驱动体系，从而应对新时代社会发展所带来的挑战。从企业发展运营机制来讲，健全岗位管理体系，可以从两个方面入手：一方面，企业在发展过程中应当结合自身的发展目标，以及在市场中的战略定位，合理地规划岗位管理体系的各个组成以及子系统的驱动目标，同时，应该形成全过程的管理服务。对企业在动态化发展进程中产生的各类行为信息进行汇总与梳理，制定更为完整的战略目标。例如，调查分析、数据整合以及市场动态化监管等。通过各个岗位、各个职能之间的有效连接，形成多点联动的管理体系，让管理工作更加具有实效性；另一方面，企业在发展过程中应当对目标进行细化解读，特别是对岗位本身具备的责任与职能进行落实监管，让企业目标在分解与执行过程中，能够充分落实到员工身上，将员工个人发展目标与企业发展总目标进行一致化处理，从而促进企业的良性发展。

（二）优化管理模式

新时期对企业发展提出更高的要求，企业要想实现内部组织的调控以及优化管理，需要加强对绩效管理工作地调整，以宏观的管理方式模式作为切入口，加强对组织战略的一致性调整，保证管理服务、管理政策与具体落实之间具有相互促进的作用，让企业能够实现高速化发展。从企业员工的发展角度而言，一个工作是否能够持续下去的理由是和谐的工作环境、工作心态以及相应的薪酬回馈[5]。如果在其中管理人员过于以指标进行衡量，忽略企业对员工的人文关怀，最终可能导致适得其反的效果。对此，在实际的管理优化中，应当遵循人本原则，对人力资源绩效管理体系进行细化。其间，应对内部员工的工作状态以及对当前岗位的工作需求进行分析，建立双向沟通平台，使得员工真正与管理者进行对话，让员工的心理诉求不会因为自身在企业中的工作地位产生不敢诉说的问题。只有真正关注员工的身心，才能够将管理工作机制变得更加具體化，为员工提供具有一定归属性的工作岗位，让员工从心理层面激发对工作的热情，加速企业发展。

（三）优化考核机制

1.工作任务落实到位

从企业人力资源绩效管理工作的开展形式来讲，每一项任务的落实均代表着对人员的监管，如人员工作能力、人员思想态度，以及为企业带来的经济收益。为此，在实际管理过程中，企业必须加强完善绩效考核机制，以公开、公正、公平的方式对员工起到激励作用。应保证绩效考核的规范性，每一项环节必须具备全透明性的特征。对人员的工作能力以及各类工作状态进行多维度分析，做到激励机制指标的建设以及监管的落实能够服众。在监管过程中，工作人员应当避免出现主观臆断的现象。如果存在职工或工作环境等方面不可抗力的因素，应对考核指标作出相应的调整，让管理工作更具人性化。多站在人的角度去考虑问题，让员工有归属感，提升员工对工作岗位的喜爱。应当做好横向比对，对考核机制存在的定量化问题以及定性化问题进行分析。综合评价员工个体工作能力，以及员工在整个团队中发挥的作用，为后期员工晋升、薪酬调整、参加培训等提供更为全面的数据支撑。

2.优化考核指标

在绩效考核指标方面，由于考核指标直接关系员工的收入，如果存在考核不明确的问题，导致员工收入减少的话，那么员工在很大程度上将产生不满情绪。因此，需要在实际管理过程中加强对管理指标的优化与分析。一方面，管理人员应当在横向维度上提升人力资源管理的服务质量，指标不仅应当对标于员工的基础薪资，还应将员工的成长作为指标的重要参评形式。在实际优化中可能会出现因为突然的优化方案落实，让员工产生无法接受的问题，尤其是在部分老员工群体中。当个人薪酬以及各类评价指标与学习能力、岗位表现能力相挂钩的话，无法在第一时间接受，甚至可能会出现离职潮的现象。实际管理落实，应当进行引导、深层化的渗透，让员工将此类评测优化机制作为企业发展的常态机制，让员工认知到自身成长存在的不足以及改进之处，从主观层面上参加到激励机制的优化之中；另一方面，应当在纵向维度上结合新时期市场的发展规律，调整考核指标。即将考核工作对标到企业的发展及建设之中，从大环境做出整改。企业应召开定期会议，让员工参与到绩效考核的改革之中，多听取员工们的建议，确保企业发展与员工绩效形成联动模式，保证管理工作开展的针对性；此外，加强对考核结果的运用。在考评机制的建设及落实中，企业能够通过考评结果检测出部门岗位人员之间呈现出的发展状态。通过奖惩机制对部门群体以及个体进行奖励与惩罚，双线并行的引导机制，让员工积极投入到企业的生产运营之中。考核结果必须具有赏罚分明的特征，针对违反企业纪律的人员进行惩罚处理，做到以儆效尤，对企业有贡献的员工也应进行奖励。奖励与惩罚，落实效果能够对员工起到思想引领与行为引领的作用。整个指标所呈现出的正态分布形式，能够作用于企业的良性发展机制，从而加深对基层员工的管理。

六、结语

新时期企业人力资源绩效管理体系的建设，应当立足企业战略和员工实际，以企业发展为目标，建立健全综合性、可行性的绩效管理体制和结果导向，关注过程。通过公平、公正、公开的绩效管理指标，让员工能够积极投入到工作之中，最终实现企业和员工双赢。在未来的发展过程中，企业应当继续引入先进的管理技术及管理理念，做好整合及创新，推动企业的健康发展。

引用

[1]史玉娇.企业人力资源绩效管理存在的问题及解决对策[J].中国市场，2023（4）：88-90.

[2]陈涵欣.新形势下国有企业人力资源绩效管理的现状及优化措施分析[J].中国市场，2023（4）：109-111.

[3]范瑞芳.信息技术背景下企业人力资源绩效管理的优化[J].中外企业文化，2023（1）：223-225.

[4]郑伟.大数据时代下的中小型施工企业人力资源绩效管理创新模式[J].今日财富，2023（2）：164-166.

[5]汪玲芳.企业人力资源绩效管理在大数据背景下的创新方法探索[J].老字号品牌营销，2023（1）：132-134.

作者单位：伊犁新天煤化工有限责任公司