电网工程项目的远程交互式财务管理模式研究

●沈永琰 简 玮 焦 晗 杨 帆

一、引言

新基建为企业经济高质量发展提供新引擎， 国家电网提出加快华中特高压骨干网架。 现有“特高压交直流混联电网”管理模式对特高压项目建设运营发挥积极作用的同时，依然存在较多不足（余昊文等2022；叶雪等，2022），例如，特高压项目线路长，受地理因素影响，纳入电价成本核算难；项目投资、建设、管理主体分离，利益方众多，协调成本高； 特高压理论及技术发展迅速，专业人员能力待加强； 跨区跨系统交互力弱， 账务核对与资金清算人工干预多、工具能力待加强；项目档案碎片化、挖掘利用度低等问题（胡鞍钢等，2015；孙琦和夏伟，2019）。因此，电网工程项目“远程交互式”财务管理模式构建具有很强的理论研究意义和实践指导意义。

H 省“十四五”期间承担着特高压“五交五直”中“四交四直”落地或途经任务，提供了电网工程项目良好的转型机遇，H 省电力有限公司（以下简称“W电力公司”）探究并梳理电网工程项目建设管理过程的不足， 集合财务管理新需求，创新工程财务管理模式。 W 电力公司以电网项目为重点对象首次在国家电网系统内建立开放合作、 业财务协同的管理体系，通过新模式带动、新技术赋能，用财务管理模式转型带动业务引擎动力， 形成具有电网特点、当地特色的“远程交互式”财务管理体系，具体表现为“1-1-1-2”式财务管理体系，三个“1”分别是一个“交互式”财务知识智慧社区，一个《受托建管特高压工程财务管理制度》，一个手册《特高压工程财务管理流程、核算、报表标准化手册》，“2”是指“两个平台”，财务管控数字化监控与分析平台和ERP 资金自动清算及对账平台。 “远程交互式”财务管理模式有效服务多组织单位业务，统一特高压工程业、 财管理运作模式，防范特高压工程建设中的财务风险，提升“五率”协同管理水平，即重点影响项目的投资预算、形象进度、成本入账、资金支出、转资完成等指标，形成特高压项目财务管理新生态，树立特高压基建财务管理湖北样板。

二、电网工程项目远程交互式财务管理模式的实施背景

（一）推动公司经济发展方式转变的迫切需要

国资委、财政部对电网特高压工程的管理和监督不断升级，特高压监管体系逐步形成。 国家电网公司作为主要的能源供应企业， 承担着实施国家战略，为社会发展提供安全、可靠、经济的电力服务的责任，电网工程管理模式亟待从“要素驱动”“投资驱动”转向“创新驱动”。 W 电力公司财务资产部作为公司项目资产的管理部门，负责管理公司项目资产的管控，通过项目管控的创新转型，提质增效，推动经济发展方式转变， 落实公司战略部署。

（二）助力双碳目标绿色转型的必然要求

2022 年，H 省政府工作报告提出“深入推进绿色低碳发展，认真做好碳达峰、碳中和工作，严控高耗能高排放项目上马，加快发展循环经济、低碳经济”。W 电力公司作为当地能源企业，发挥着电网与社会经济发展的“桥梁”作用，肩负技术创新、政策创新、机制创新、模式创新，推动H 省双碳目标实现的企业责任。 财务部以“新基建”七项领域之一的特高压项目为基础，积极探索，研究制定并实施推广符合业、财链路管理要求的电网工程项目财务管理模式，管控电网工程项目的建设执行，落地安全高效、绿色智能、互联互通、共享互济的坚强智能电网，助力H省双碳目标的绿色转型。

（三）增强电网工程财务管理的客观需求

随着大数据、人工智能等技术的深入推广，新一代能源产业革命加速逼近，紧抓机遇加快能源产业转型，迫切需要公司进行企业经营管理战略调整。 W 电力公司属于重资产行业， 项目建设管理占极其重要地位，而项目建设管理内容繁杂，涉及面广，复杂度高。 特高压项目管理受限于跨区协调、多方人员、多系统管理等影响，大量依靠工作人员管理判断，其极易形成管理风险点。 随着电网项目规模建设， 改革力度的不断加强，在“强监管”环境下，W 电力公司财务资产部如何打破地域限制、系统壁垒，增强电网项目管理，创新技术水平，加强数据资源利用，打造符合投资、建设、管理相分离状态下的电网工程项目“远程交互式”财务管理模式，助力财务管理能力提升，实现数据的互联互通互惠，是增强电网项目财务管理的客观需求。

三、电网工程项目远程交互式财务管理模式的主要做法

电网工程项目“远程交互式”财务管理是通过人与平台、制度与平台、平台间的交互，实现信息与数据的融通，赋能公司财务管理，落实战略部署。 电网工程项目“远程交互式” 财务管理模式的具体内涵主要表现为：以业务现状为出发点，以“投建管”分离的电网工程项目为主体， 遵守人员项目部制，激发财务专业活力，以增强工程财务管理的“四个能力”为目标，即状态感知能力、项目管控能力、主动预警能力和知识共享能力，构建“远程交互式”财务管理体系。 通过深入调研分析电网工程项目的财务管理问题，从管理制度、平台工具、业务流程入手，深入数据挖掘价值，探索底层处理逻辑。 一是制度探究，构造“数字化”的财务管理制度；二是打造“实时感知”的项目监控分析平台； 三是改造资金清算及跨区对账平台；四是搭建“远程交互式”财务知识智慧社区，强化创新能力，深化智能管理，推动工程财务管理向精益化迈进。

（一）制度探究，构造“数字化”财务管理制度

开展电网工程项目制度的深入研究，W电力公司全面量化电网工程项目管理制度目标， 将制度条款固化为平台预警规则，将制度中时间、金额要求与投资预算、形象进度、成本入账、资金支出、转资完成等项目“五率”协同，促进制度执行融入项目过程管理，明晰职能责任，实现制度执行的数字化、图像化。 开展电网工程项目的建设过程管控，切实落实制度贯彻执行，增强员工对制度的无感学习，整合多方资源，发挥各方优势，助力财务工作高效开展。

1．政策制度探究，加强制度“数字化”转置。 一是对政策制度探究。 电网工程项目作为新基建系统性工程重点投资领域之一，从国家到企业， 战略到战术等层面制定出台一系列政策规划、规章制度。

（1） 在战略层面梳理国家级政策，2020年更是被列入高层布局， 显现出国家级战略布局层面对电网工程项目的重视。 具体包括政策：国家发改委印发《关于四川复龙至上海南汇特高压直流示范工程项目核准的批复》；2009 年，纳入《装备制造业调整和振兴规划》，2010 年； 向家坝-上海±800 千伏特高压直流示范工程建成投运；2011 年，《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》；2013 年，“特高压交流输电关键技术、 成套设备及工程应用”、《能源发展“十二五”规划》等。

（2）在制度层面明晰国网级规范要求，国家电网公司规范电网工程项目建设全环节。例如：2013 年，《国家电网公司关于印发加强输变电工程其他费用管理意见的通知》（国家电网基建〔2013〕1434 号）；2019 年，《国家电网有限公司关于进一步加强总部委托电网基建项目财务管理的指导意见》；2020 年，《国家电网有限公司财务管理通则》（国网〈财/1〉97-2020）、《国家电网有限公司工程财务管理办法》（国网〈财/2〉351-2020）等。

（3）在管控层面明确省公司管理规定，省公司制定一系列特高压项目管理指导意见，保障特高压项目建设管控， 为省公司建设创新型的财务管理提供基础。 W 电力公司出台了相关政策促进电网工程项目“数字化”财务管理制度的建设。 例如：2017 年，《关于印发W 电力公司直流背靠背联网工程财务管理规定的通知》；2020 年，《W 电力公司关于进一步明确特高压工程建设管理职责分工的通知》《关于某特高压直流输电工程投资管理指导意见的通知》等。

二是制定“数字化”的受托建管特高压工程财务管理制度， 梳理受托监管特高压工程建设过程，包括特高压项目概况、工程投资控制目标、责任划分、工程概预算、招投标及合同管理、设计变更及现场签证管理、工程结算管理、投资管理、资金管理、费用管理、核算账套管理、投资控制过程检查、工程竣工决算、发票管理等的管理要求， 确定项目建设管理目标，明确责任主体，确认各阶段账务处理原则及规范要求，编制《受托建管特高压工程财务管理制度》。

三是围绕工程财务管理七个阶段： 项目前期、初步设计、招标与合同签订、工程实施、竣工验收及结算、竣工决算和后评价，六项内容，即：职责分工、管理规定、业务流程、审核要点、审核结果、案例分析，结合《受托建管特高压工程财务管理制度》 对工程财务管理的七个阶段进行分解，并从六项内容出发，明确共计29 个明细环节和14 个职责部门责任，确定共计68 条公司、部门级管理条例，明确完整性、合规性、经济性等审核要点，制定定性、定量审核结果目标值，为项目建设明细环节的管理提供参照。同时提供包含案例描述、成因分析、潜在风险、防控措施等内容的业务案例，为一线财务人员提供参考依据，从而形成完整的“数字化”财务管理制度。 使项目开展有规可循，有矩可依，有效支撑电网工程项目一体化运作， 通过制定电网工程项目财务管理明确统一的行为规范， 保障电网工程项目财务管理经验方法沉淀。

2．制度责任到人，强化制度与场景交互。梳理项目预算管理、成本结转、税务管理、资金收付、竣工决算、增值税上划重点等各环节业务，编制《受托建管特高压工程财务管理制度》，让项目开展有规可循，有矩可依，为电网工程项目的财务管理精益化奠定基础， 有效支撑电网工程项目一体化运作， 制定电网工程项目财务管理明确统一的行为规范。

一是统一财务标准，明晰责任人员，通过确定制度管理范围及层级， 将电网工程项目为主体，确定项目WBS 明细粒度，明确每层管理规范，进行电网工程项目WBS 颗粒度的财务管理标准统一； 构建人员项目部制组织架构，制定各组织岗位职责，明确各岗位责任人员。

二是“数字化”财务制度目标，对电网工程项目建设过程中各环节包括项目立项、项目建设、现场验收、工程预转资、工程结算、竣工决算、正式转资等业务环节“数字化”目标管理，按照省公司、地市公司、属地单位负责范围职责边界，梳理各环节流程，挖掘审核要点，制定达到审核结果要求的“数字化”指标，为后续制度借助工具实现线上管理提供基础。

三是制度与业务融合， 梳理各环节涉及的业务操作及路径、账务处理、后附原始凭证要求，进行制度化管理，规范涉及系统、系统业务处理事务代码、账务处理的借贷科目、原始凭证包括前期项目编号、项目名称、转销原因规范等，将工具应用过程进行制度化管理。

四是制度与场景交互，提供各业务环节以前年度的案例场景信息， 介绍场景状况，进行成因分析， 挖掘过去场景的风险点，提出可风险规避的防控措施，为后续状况发生提供可借鉴的依据，辅助制度更好的执行。

3．制度执行“数字化”，转变制度行为模式。 依托《受托建管特高压工程财务管理制度》，将“数字化”的制度目标借助平台化工具，将制度标准转换为数据逻辑，设置风险阈值，进行不同强度预警，客观真实反馈项目对制度执行情况，确保项目管理过程按按制度执行。

一是落实基层业务与制度的融合性，通过对各业务环节的“数字化”的制度目标梳理，数学逻辑转换、底层代码处理、形成平台对各业务环节的管控， 包括项目进度管控、项目管理分析、项目预警管理等，促进基层业务执行与制度的深度融合。 例如，检查电网工程项目的工程投资概算管理中内控目标是否合理， 通过内置标准成本及通用造价，计算概算内控系数（=1-（基建标准成本-通用造价）/通用造价×100%），依照内控系数计算结果， 按类别生成项目概算内控目标，设置超概算项目预警。

二是增强人与平台的“互动”。 单据填报智能提醒，通过智能提示上报异常或填报项目的异常情况，对项目佐证资料上传提交进行强弱控制，提醒业务人员项目执行的合规情况。 项目进度主动预警，设置告警提示，对执行偏差指标的稽核异动指标进行消息提醒，对异常事项开展辅助服务，业务人员依据预警信息，查找问题产生的根源，针对性做好整改推进工作，确保问题及时处理。 动态组合，灵活掌握工程执行进展情况；单据填报智能提醒、项目进度主动预警、多维动态组合查询等功能，构建互动型平台，加强了人与平台的交互能力。

（二）理念创新，打造“实时感知”的项目监控分析平台

财务部突破思维定式， 利用大数据技术，充分挖掘项目风险要素，滞点问题，责任人员诉求，创新“技术+架构”的理念，构建“实时感知”的项目监控分析平台，打造项目管控的新生态。 新生态是围绕着项目建设过程问题，形成对项目计划和预算执行，形象进度与成本进度匹配，常见风险管控等一系列问题的清晰认知， 制定项目建设实时管控，项目健康分析，项目风险预警，项目异动感知等系列应对措施。 新生态的基础是尊重项目事实， 在平台设计上寻求实质公正，促进业务与平台的交互配合，助力项目建设过程管理能力提升和服务的转型升级。 通过工程项目智能测算、项目档案云搜索、项目管理数字地图、多维控制报表、分析监控看板等功能，打造“实时感知”的项目监控分析平台。

1．打造“实时感知”的项目监控分析平台。 财务部发起“实时感知”数字化监控分析平台建设，全方位增强项目感知能效。

一是项目建设实时管控，依托财务管控数字化监控分析平台， 采用大数据技术，实时更新同步电网工程项目各环节数据，对项目建设全过程实时管控， 将项目完工情况、转资情况、工程结算、工程决算、工程审计、资本化利息预计、工程结余等关键业务数据贯通，全面掌握项目建设进度。

二是重点数据整合， 项目健康分析，围绕工程财务全过程管理工作， 关注项目开工、竣工、结算和决算、正式转资时间等关键节点，有重点、有目标的持续关注如长期挂账工程及结、决算不及时问题，进行项目的“两算”执行分析、转资执行分析，掌握每个项目管理健康情况。

三是分类构建异动指标， 预警感知异动，针对项目管理内容构建异动指标，稽核异动数据，创新项目建设管理思路，动态监督项目过程，对执行偏差指标的异动指标进行稽核检查，设置预警阈值，进行偏差提醒，业财部门精准识别项目链路环节风险，做好事中控制，分析问题根源，有侧重的制定整改措施，确保问题及时处理。

四是构建工程项目全过程动态配置体系， 依托财务管控数字化监控分析平台，汇集项目建设过程等动态数据，带动项目联动管控，通过多角度、动态、静态组合，发挥体系的数据能力。

2．形成“一服、两管、三控”式项目管控体系。 以服务业务、财务广大用户为目的，以增强项目管控为目标，建设“一服、两管、三控”的项目管控体系，利用信息技术，加强项目“智慧”服务能力，优化项目流程，增强档案管控，减少基层工作量。 打通各环节业务痛点，增强对项目进度、成本、安全的管理控制，掌握各环节、各种类问题，及时发现漏洞缺陷，制定应对策略，开展制度体系优化，进行平台功能架构设计， 打造集智慧服务、档案管理、流程管理、进度控制、成本控制、安全控制为一体的项目管控体系。

“一服”即“一个智慧服务”，智慧服务是以人为本，通过对项目建设过程中数据稽核检查、管理指标监控、多渠道预警提醒功能，打造集信息共享、业务协同、资源整合为一体的智慧型服务；数据稽核检查，设置导入模版，建立稽核逻辑，对流入平台的项目数据自动稽核项目数据是否符合规范，设计项目执行进度健康指标管理，校验项目执行进度、质量情况，监控掌握项目的健康状态；多渠道预警提醒， 设置风险预警消息模板，固化监控规则，安排定时任务，对建设项目预算完成进度、转资进度偏差大的情况进行短信、邮件等方式通知，进行事项催办。

“两管”即“流程管理、档案管理”，流程管理是基于监控分析平台，结合项目业务流传管理规范，通过流程链路配置、流程执行引擎、 单据填报流转等进行项目流程管控，全面覆盖项目关键流程环节，为业务部门提供流程管理支撑，提升项目流程在线管理能力； 档案管理是利用AI 神经网络中联想记忆（Hopfield）模型技术，提取项目管理服务热词， 为各分管部门提供综合管理服务，提高工程项目电子档案管理水平和资料共享能力。

“三控”即“进度控制、成本控制、安全控制”，进度控制，对项目建设、审计、转资过程中的执行与计划偏离情况进行控制，加强项目执行时间管控；成本控制，通过对项目的预算管理、工程结算、工程决算、转资情况等环节，从项目成本的计划到执行进行过程管控，实现项目成本控制；安全控制，通过项目结算书审定、物资退料、项目关闭等关键控制节点进行电子签章控制，增强项目建设的安全管控。

（三）融合共享，构筑“远程交互式”财务知识智慧社区

充分发挥互联网思维优势， 对业务、用户、 工具乃至整个行业生态圈重新审视，利用AI 自然语言技术， 通过对工程的数据挖掘、知识管理、成果分享、积分激励等功能，促进部门间互联互通， 业务财务链路贯通，专业成果快速共享，员工间能力互动，为公司积淀数字化成果，挖掘培养人才，强化专业响应能力，助力公司的高质量发展。

1． 依托财务管控数字化监控分析平台。依托财务管控数字化监控分析平台，参照知识管理战略理论思路， 从全局价值出发，对公司内外部知识进行管理，控制企业内外的知识流，进行知识转移，对存在的问题总结，将知识沉淀共享， 实现知识创新和增值，为财务人员提供学习知识的窗口。

2． 搭建工程财务管理智慧知识管理体系。 构建工程财务管理智慧知识管理功能，基于工程财务管理制度、规范、政策等内容，构建工程制度政策知识仓库， 运用NLP 语言、Robot 搜索引擎技术，实现知识的智能检索、安全管控，并通过知识社区、知识激励等功能实现知识的管理及分享。 创建实用型成果案例分享机制，充分发挥员工专业实践优势， 基于工程财务管理过程的问题总结、积累沉淀、成果案例、经验分享等内容，构建主动式实用型成果，激励员工积极性，增进单位间知识交流，提升财务管理工作效率。

（四）思路创新，升级资金自动清算及跨区对账功能

充分考虑组织结构、系统平台，人员量级，专业能力等多方因素，遵循公司技术架构路线，以管理模式为前提，以源端业务系统为基础，破除信息壁垒，探索技术实现方式，将账务数据、拨款文件、项目计划转化为数据台账，建立对应关系，开发增强控制功能，形成“多类型”资金清算流程，打造“多层次”账务核对功能，构建集远程财务核算、跨组织多方对账及清算为一体的信息化平台，支撑电网工程工程财务管理，保障财务共享的管理维度跃升。

1．优化资金自动清算及跨区对账，规范项目运行标准。 立足项目管控视角，聚焦项目管控节点，应用信息化技术，开展资金自动清算及跨区对账平台的总体架构设计。 规范电力项目立项标准、明确属地化项目账务处理规范、多维度信息披露及统计分析等财务管理要求转变为平台功能，实现电网工程项目的资金自动清算及跨区对账业务处理。一是开发控制逻辑，规范代建特高压项目立项标准， 项目立项标准是项目管控数据基础， 融合ERP 系统FI 模块原有功能， 保障WBS 自动抓取凭证项目信息“一个源头”。二是梳理数据来源，设置控制规则，明确属地化项目的账务处理规范， 梳理账务数据来源，统一规范业务入口，设置属地项目的账务处理规则， 通过精准识别判断项目WBS，保障委托代建工程账务规范处理。 三是融合属地项目特征，基于资金自动清算及跨区对账平台，结合属地项目管理需求，提供统计分析及信息披露，提升电网项目工程财务的管理服务能力。

2．构造“多类型”资金清算流程，提升资金清算能力。 规范项目立项标准、明确财务核算记账要求，其次依托资金自动清算及跨区对账平台，开发增强控制功能，构造包括“业务报账”“国网商旅”“ERP 手工类记账”“ERP 集成记账” 四种类型的工程财务会计核算方式，增强电网工程属地化项目财务管理创新能力。 一是规范项目立项标准，开发控制逻辑，以特高压项目为对象，规范委托代建项目立项标准，梳理需求字段，开发增强功能，增强关键点控制，确保规范在线管控。 二是业务报账模块功能改造，改造通用业务报账功能，依据项目性质识别报销单委托代建项目，确保凭证往来、税项的WBS 信息准确、完整，增强资金清算数据能力。 三是国网商旅系统功能改造，明确往来科目“其他应付款”，实现付款清账；识别报销单项目性质，确保凭证往来、税项WBS 要素必填且正确。 四是ERP 手工类记账功能改造，识别非集成业务表单上的项目是委托代建项目，控制规范凭证。 五是ERP 集成记账功能改造，确保税项WBS 信息准确、完整。

3．搭建“多层次”账务核对功能，增强账务处理时效。 电网工程项目财务核算管理规范进行业务梳理、特征提炼，依托资金自动清算及跨区对账平台开发属地化费用报表、资金清算报表、跨区对账表，构架“多层次”账务核对功能，为各单位开展资金的自动清算及跨区对账提供支撑。 一是构建属地化费用报表， 明确属地化费用报表需求字段，进行功能开发，加强电网工程跨区工程在内的属地化项目线上管理能力。二是开发资金清算报表，明确取数来源，满足电力工多维度展示报表。 三是开发跨区对账表，通过集成通道将资金支付系统数据同步到跨区对账平台，开发跨区对账表，展示属地化项目所有的往来挂账以及清账情况， 开展跨区对账工作。

四、电网工程项目远程交互式财务管理模式的实施效果

（一）促进经济效益增长

电网工程项目“实时感知”的监测分析平台及资金自动清算及跨区对账平台在公司财务管理工作中发挥出显著作用。监测分析平台运行以来，电网工程项目的资金计划执行有效提升，以省内特高压项目年度投资25 亿为基数计算， 预算执行准确率提升33.6%，全年减少贷款本金8.4 亿，节约财务费用0.39 亿元； 资本化利息计提精确到日，准确率提高42.5%， 有效资产增加0.49 亿元；增值税上划、资金自动清算、跨区对账等业务处理效率提升38%；知识交流分享模块每日知识平均检索量218 次，知识问答平均检索量378 次，知识检索日平均检索量按人均工时成本25 元计算， 规范制度知识查询平均处置时间10 分钟， 档案类知识查询平均处理时间15 分钟， 经验分享知识类平均处置时间10 分钟，检索的准确率为75%，预计每年节省162.87 万元。

（二）推动社会效益提升

目前，国家大力倡导技术与管理的深度融合，W 电力公司通过运用平台技术， 解析财务管理现状，知识创新模式，构建“实时感知”的监控分析、跨区对账平台，在增强财务管理平台监控分析的基础上，融合财务管理标准，规范业务操作模式，全面提升财务专业的管理水平和人员的知识技能水平，为能源行业管理创新的有效支撑， 有效促进公司制度有效利用和知识共享能力，引领公司数字化、智能化转型，在保障公司项目平稳建设、促进公司运营管理服务水平等具有重要意义。

（三）助力管理能力提升

W 电力公司在全面总结国家战略要求，项目管理做法和实践经验基础上，创新构建电网工程项目全景感知“远程交互式”财务管理模式。 构造“数字化”财务管理制度，打造监控分析用应用平台、建设工程财务知识智智慧社区、优化资金自动清算及跨区对账功能，为系统内电网项目财务管理提供了一套可推广、 可复制的典型经验和管理模式，推动电网工程在稳增长、调结构、惠民生中发挥更大作用， 助力公司管理服务能力提升。

双碳目标下能源互联网转型升级背景下，W 电力公司深入探索实践， 探究并梳理电网工程建设管理过程问题，创新构建电网工程项目全景感知的“远程交互式”财务管理模式，通过制度探究、理念创新、融合共享、思路创新，打造“数字化”财务管理制度、“实时感知”项目监控分析平台、构筑“远程交互式”财务知识智慧社区、升级资金自动清算及跨区对账功能、服务电网发展，最终实现经济效益、社会效益和管理能力的突破和提升。