四大层面拆解平衡计分卡

文/寇琼丹

H 企业是一家国有企业，为使管理层能够及时了解和掌握各个绩效测评指标，真正有效地测评公司的绩效，带动公司持续发展，人力资源部门引入平衡计分卡（BSC）作为绩效评估的工具。单纯的财务模式只能衡量已经发生的绩效，无法评估企业前瞻性的投资。这会诱发“管理短视”行为，一些企业会根据当前的绩效考核结果，调整战略目标，目的是增加短期的收入和利润，这会导致企业忽视长远发展，无视培训和员工技能提升的需求……这种竭泽而渔的管理方式会让企业盈利能力减弱，甚至走向衰败。因此，H 企业挣脱单一考核财务指标的禁锢，用更科学的绩效指标结构评价组织绩效。20 世纪90 年代，美国管理大师提出BSC 战略管理业绩评价工具，该工具诞生至今被众多企业模仿和运用。BSC（Balanced Score Card）是平衡计分卡的英文简称，它打破了以传统财务模式衡量事项的片面考核方法，从顾客、内部流程、学习、财务四大角度出发全面制定企业考核标准。本文将以优化企业的绩效管理现状为目的，深度融合财务与非财务指标，设计具体绩效指标，将其应用于企业发展的各个方面，实现企业的战略目标。

财务层面

H 企业通过量化的指标对现有的财务数据进行分析处理，辅助企业的预算与决算行为，主要从偿债、获利、营运、发展四个角度进行量化考核。（1）偿债能力，关系到企业的健康发展。从短期与长期角度评判企业的偿债能力，流动比率是判断贷款客户信用的重要标准之一；资产负债率是判断企业是否可以举债经营的关键。资产负债率越高，经营范围越大，利润可能会增加，风险也会增加。（2）获利能力，关系到企业的盈利状况。企业通常用营业净利润表示当前销售收入的收益水平，这也是与内部流程管理最为密切的一个部分，只有增加企业的营业收入，改善固有的管理模式，才能促进企业的持续发展。（3）营运能力，通过特定的指标评判企业的资金周转情况。企业的应收账款周转率越高，坏账越少，收账速度越快，营运能力越强。（4）发展能力，企业内外部环境在不断改变，未来是否具有发展潜力，还需分析评判，通过营业收入增长率展现企业未来的市场前景，利用政策红利的优势持续改善当前发展现状。除了这几个重要能力指标外，H 企业还根据战略目标的总体要求选择反映企业财务能力的其他指标。通过定期的财务报表，提醒管理者在生产、质量、交货时间、劳动生产率等方面及时加以改进。

顾客层面

企业生产的产品在流程、性能、质量和售后上让客户满意，便可提高新老客户的回头率，提高客户的忠诚度与满意度。因此说，H 企业多年来坚持顾客至上的发展理念，通过顾客忠诚度衡量顾客是否可以长期、重复地购买产品或服务。由于市场定价不同、产品质量不同、服务态度不同，受到同类化产品市场的冲击，留住顾客是关键，因此企业要建立稳定的客户群体，助力企业的成长。顾客满意度是顾客的实际感受与期望值间存在的一种偏差。企业应定制个性化的客户服务体系，进行售后满意度考评，提高顾客的满意程度，满足顾客需求，改进现存方案，达到客户的心理预期，着力构建企业、顾客、员工间的生态合作伙伴关系。市场占有率是横向对比企业发展情况的关键性指标。企业所占的市场份额，一定程度上可以体现企业的发展潜力，市场份额的大小不仅是一个量化的数据，更是质量优劣的反映。顾客忠诚度与满意度越高，市场份额越大，企业的市场占有率就越高。在H 企业设计的平衡计分卡中，以顾客为基础的测评指标和内部运作过程测评指标，确定了公司在竞争中取胜的重要参数。

内部流程层面

在这个层面上，企业可以改变内部流程的管理方式，针对市场痛点、社会热点，寻求创新点，从而助力企业发展。工作态度是评判员工工作素质与职业道德的关键性指标。各行各业都离不开对工作态度的考评，可以通过客户投诉量、个人的行为表现等多方面进行评定。虽说这项指标带有一定的主观色彩，但在上下班打卡、旷工请假等制度中还是有量化的指标存在。售后成功比例可以用来衡量企业是否具备一定的技术和能力，使顾客满意，让顾客放心。业务的发展离不开与顾客的沟通，在金融产品出现问题时，具有快速的应急处理速度，一次性售后服务是衡量企业内部流程的关键性指标，也是提高顾客满意度的重要手段之一。新产品贡献率是衡量企业创新能力的重要指标之一。员工能否发挥自己的力量，勇于提出新的设想，解决现存问题；企业能否集群策群力，将力量运用于实践之中，达到增值的目标，拓展现有市场，是H 企业努力的方向。新产品贡献率越高，发展前景越广阔。H 企业的管理者表示，培养人才的方向应聚焦在技术的创新和思维的升级上，而良好的过程管理能力和对安全与损失的控制能力也是企业势在必行的努力方向。

学习发展层面

绩效考核的结果为员工的合理配置提供依据，可以使晋升轮岗机制更加明确，“末位优化”更加合理，有利于企业战略目标的实现。不仅如此，还要建立完善的监督反馈机制，在制度保障的前提下，善于倾听，及时吸纳员工的反馈意见，有则改之，无则加勉。企业还应对员工进行培训与开发，关注员工的职业生涯规划，激发人的潜力，释放人的活力。要切实转变思维方式，留住员工，制定相应的保障政策，为员工谋福利，为员工谋利益。员工培训率关系到企业能否推陈出新，不断创新。企业不能只通过在职与脱产培训两种方式进行培训，要与时俱进，为员工提供更多自我学习、自主探索的机会，员工可以选择自己喜欢的方向，根据自己的实际情况自主进行知识进度的调整。员工意见反馈表是企业在发展的过程中进行复盘，不断进行反思与改进的关键。企业要制定相应的方案给予员工进行工作反馈的机会和条件，而员工要及时提交反馈情况，转变思维态度，敢于说真话，不要让工作反馈成为一种形式意义的考评，而是要让它成为一个企业季末、年末必备的工作流程。企业要善于将反馈的信息加以梳理，运用于实践之中。

组织的学习和成长有三个主要来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡可以揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所需的能力之间的巨大差距，从而改善投资。因此，H 企业平衡计分卡的第四部分就是从学习和成长的角度提出提升人力资源能力的战略目标，并制定相应的评估指标。

企业实施BSC 时也会遇到一些障碍，比如指标体系难建立，在实施BSC 之前，公司至少具备三个条件：一是企业要有明确的组织战略；二是高层管理者要具备极强的分解能力以及沟通战略的意愿与能力；三是各层级管理者要具备极强的指标创新的意愿与能力。因此，管理基础并不好的企业无法直接引入BSC。此外，BSC 指标数量多，权重难分配。BSC 理论创立者提出，合适的指标数目是 20—25 个。但是，如果指标之间不是完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪些指标作为评价的依据呢？如果舍弃部分指标的话，是不是会导致绩效评价不完整？这些都是在应用 BSC 时要考虑的问题。一些企业不明白如何分配权重设置标准，仅仅依靠主观判断分配指标，这会导致实操过程中出现问题。

基于上述难题，在明确了组织战略后，H企业管理者通过第三方咨询机构，将战略进行层层分析，并与各部门经理进行详细的沟通，通过收集一线员工的反馈资料，制定了指标分配权重，这样，就使每个员工都可以集中精力实现目标分解，进而实现长期战略目标，这是单纯的财务框架无法做到的。BSC 四个层面是一个系统整体，管理者在设计战略目标分解、绩效指标考核时，应将战略地图、BSC、绩效考核表三者统一，上下互为因果，尽可能量化各类考核指标，以此来保障战略目标的完成。