新时代国有企业全面预算管理的优化路径

杨佳慧

摘要：在数字化技术持续升级与迭代发展的背景下，企业经营发展也面临着全新的机遇和挑战，经营管理压力也随之加大。而要适应时代转变，企业必须加强内部治理革新，构建与时代诉求相契合的管理体系，其中预算管理就是重要一项，其作为财务管理的核心构成，在企业经营发展中扮演着关键角色。就现状来讲，国有企业全面预算管理还面临着许多问题，未能发挥其优势作用，助推国有企业改革发展。对此，文章阐明了新时代国有企业全面预算管理的现实意义，分析了新时代国有企业全面预算管理面临的困境，并重点提出了相应的优化路径。

关键词：国有企业；全面预算管理；面临挑战；优化路径

一、引言

在我国整个经济体系架构中，国有企业绝对是处于核心地位，随着我国市场经济体制的成熟发展，国有企业必须与时俱进，依据经济新常态的发展需求，与国家产业结构转型和所有制结构改革相结合，从战略层面对国有经济布局实施有效调整，在拓宽国有企业效益空间的同时，全面促进国民经济的高质量发展。而要达成上述目标，国有企业必须从内部治理入手进行全面革新，重点优化全面预算管理模式，让内部管理控制和企业的战略目标高度契合，不断提升财务管理水平，为推动国有企业实现高质量发展提供支持。现阶段，国内一些企业虽然能够意识到全面预算管理实施的必要性，并且采取相应措施实施探索，但受种种因素制约影响，在现实推进层面还面临许多问题，未能发挥其有效的战略支持作用，这就需要国有企业立足实际，加强现状审视与分析，积极探寻新时代国有企业全面预算管理的优化生成路径，这也是本文研究的根本出发点和落脚点。

二、新时代国有企业推进全面预算管理的意义和价值

步入全新的社会发展时期，国有企业推进全面预算管理具有十分重要的意义和价值，其集中体现在以下三方面。

（一）促进战略目标的顺利达成

所谓全面预算管理，就是企业依托战略目标，对后续经营活动和财务结果进行系统深入的研判、筹划，并通过对具体执行过程与结果的评价监管，将实际完成情况和预算目标持续进行对比分析，进而指导经营活动进行优化调整，以帮助企业管理者实现管理决策的科学化制定，以及战略目标的顺利达成。对于国有企业来讲，全面预算管理的有效实施，可以进一步整合内部管理职能，对战略目标进行量化、细化和分解，确保预算执行和战略目标的高度贴合。通过全过程、动态化预算监控，对企业经营发展现状实施全面掌控，并依托完善有效的全面预算管理体系，对企业战略规划进行实时调整，确保国有企业具有较强的适应性、应变性，进而保证战略发展目标能够顺利实现。

（二）培育提升核心競争力

国有企业通过全面预算管理的有效执行，可以进一步明确相关责任主体的预算定位和职责范围，对各类资源实施优化配置，进而创造更多的市场价值。另外，还可以促进企业内部的信息交流与共享，在高效协同下增强企业财务风险防范的全面性和有效性。在全面预算管理具体实施中，会对资金使用过程和结果进行全面监控，确保国有企业经济活动的规范开展，以及经营目标的顺利实现。

与此同时，国有企业全面预算管理的贯彻落实，可以不断进行资源整合优化，促进信息良性流转，提高财务管理效率，充分发挥财务管理决策的作用，保证国有企业改革、建设始终坚持正确的方向，实现高质量发展。

（三）规避企业经营风险

在国有企业全面预算管理实施中，控制与规范属于核心职能所在，且相关工作需要贯穿于整个经济业务始末，在国有企业经济业务监督方面扮演着至关重要的角色。国有企业财务部会依据实际经济业务开展状况，事先制订合理的数量指标，然后借此对各业务部门资金支付情况实施全面管控，并展开预算绩效考核，以便及时发现实际经营管理中存在的风险与问题，并及时向管理层进行反馈汇报，制订具体解决方案督促相关责任主体整改，进而有效规避企业经营风险，促进企业健康可持续发展。另外，预算考核是一个阶段性的总结活动，会对各部门一段时间的预算执行情况进行对比分析，进一步发现存在的问题，有着重要的监督促进作用，同时能够有效降低企业经营管理成本。

三、新时代国有企业全面预算管理面临的挑战

近年来，国有企业全面预算管理改革取得了显著成效，但受种种因素影响，在现实推进层面还面临着许多挑战，并集中体现在以下几方面。

（一）缺乏正确的思想认识

新时代，国有企业在实施全面预算管理过程中，很容易面临思想方面的困难和阻力，由此导致对具体改革工作缺乏足够思想支持与顶层设计。许多国有企业管理者对全面预算管理的内涵价值认识不到位，整体协同度不够，导致内部无法形成有效连接，如此在实施具体预算管理工作时，就很容易出现流程断裂、无序低效的问题，严重制约全面预算管理的后续推进。另外，一些小型国有企业完全忽略了全面预算管理的实施，改革积极性不强，甚至许多人员不配合工作，不但无法发挥其优势作用，甚至产生反作用，制约企业健康发展。

（二）组织结构设置不合理

目前，许多国有企业在全面预算管理时，因组织结构设置不合理，存在职权交叠、冲突问题，在具体开展工作的过程中，彼此之间既相互推诿、又相互扯皮，已然影响到全面预算管理实施的效果。一些国有企业在全面预算管理实施中，未能进行相关制度建设，尽管设置了相应的岗位和部门，但具体工作中无法按照既定组织系统规范推进，导致其管理效能无法得到挖掘释放。

此外，因部分国有企业在全面预算管理实施中因组织结构不合理，使得部分员工存在心理懈怠，而这就会直接造成相关工作的低效化，甚至无效化，同时会引发相关风险，不利于后续改革工作的顺利推进。

（三）预算编制管理不规范

新时代，国有企业在开展全面预算管理工作时，要达成预期效果及目标，首先要对以往发展情况进行全面掌握，充分了解资金使用状况及各类资源整合应用状况，通过对比分析找出不足之处，进而为预算管理方案调整提供可靠依据。但就现状来讲，许多国有企业在实际经营发展中，尤其是在全面预算管理实施中，缺乏对以往数据的对比分析，相关预算编制工作也流于表面，也就是说，预算编制内容与企业实际经营状况不贴合，造成后续预算管理工作实施不规范、不精准，可执行性不强。

此外，经济新常态下，单一预算管理模式已经无法满足国有企业财务数字化建设的要求，影响和制约全面预算管理的优势和功能发挥，促使国有企业的经营发展也受到了负面影响。

（四）执行效果不佳

国有企业实施全面预算管理的主要目的就是优化资源配置，拓宽效益空间，提高内部治理能力，而这一目标的达成离不开全面预算管理的有效执行。但客观来讲，当前许多国有企业在全面预算管理实施中，预算管理执行过程不规范，执行结果不理想，存在许多执行偏差，不但没有达到预期效果，甚至诱发了许多其他风险及问题。另外，因预算执行监管不到位，许多实际存在的执行偏差无法得到有效纠正和解决，同样制约了全面预算管理后续的有效开展。整体来讲，当前国有企业预算执行和实际经营发展体系不契合，严重削弱了预算管理的执行效果。

（五）预算管理人员能力不足

目前，国有企业在全面预算管理实施中，许多预算管理人员对整个实施流程与执行标准不够了解，在具体开展工作的过程中容易出现操作无序、思维混乱等问题。而且严格意义来说，国有企业的全面预算管理涉及较多的内容，是一个颇为复杂的系统性的工程，对工作人员也有着较高的能力要求。但由于管理者思想认识不足，以及相关制度建设的滞后，国有企业在财务人员的队伍建设上也存在明显不足，无论是人才引进还是内部培养上，都没有对全面预算管理人员进行倾向性投入，使得相关人员专业素养和能力结构无法胜任具体工作，以及后续改革要求。调查发现，许多国有企业财务人员过于强调企业所获得的经济效益，忽略了預算管理工作，也缺乏相关的理论学习和自我提升。如此一来，在全面预算管理实施中，就经常会出现一些原则上的错误，进而对整个预算管理工作效率与质量产生负面影响，同时制约国有企业的整体健康发展。

四、新时代国企全面预算管理的优化路径

新时代，国有企业管理者要立足实际，在明确全面预算管理内涵价值与存在问题的基础上，采取有效措施加以优化革新，以充分释放其优势效能，助推国有企业稳定健康发展。

（一）依托战略发展诉求，合理制订预算管理目标

国有企业在全面预算管理改革过程中，可以从战略发展的角度出发，制订切实合理的预算管理目标，确保后续各项工作有序有效地推进落实。新时代，国有企业面临着愈加复杂的市场环境，要不断培育提升核心竞争力，才能在市场竞争中站稳脚跟，然后更加有效稳定地达成既定发展目标。在具体经营发展过程中，国有企业要确保预算目标的顺利落实，将长远规划、中期计划、短期计划和预算目标进行对接整合，以确保整体方向的正确。具体来讲，国有企业战略目标要坚持以人为本的核心支撑，加强企业文化建设，优化内部思想环境，激发广大员工的创造性、积极性，也通过引导更多员工的参与来提高预算管理的实现效果。对于国有企业而言，其必须确保战略目标以及预算目标的统一，坚持以预算指标为基础，调整企业的长期战略规划和实际经营活动的关联性，同时以战略发展为导向，合理精准制定全面预算管理目标，立足实际，全面考量企业内部外环境因素，切实增强全面预算管理目标的可执行性。此外，国有企业在进行目标制定时，还要确保目标具有较强的适应性和弹性，结合企业业务能力、运营能力、发展前景等进行灵活调整，以充分发挥全面预算管理的战略支持效用。

（二）优化应用环境，确保高效实施

就国有企业全面预算管理的实施现状来讲，还普遍存在思想上、体制上、环境上、流程上的各种不足与问题，而为了全面解决相关问题，国有企业必须提高思想重视，积极优化应用环境，以实现对全面预算管理的高效保障、有效支持。

首先，国有企业的全面预算管理实施，要加强组织结构的优化建设，明确界定相关责任主体的责权范围，确保相关工作有序、规范开展，避免预算编制、预算执行、预算考核等关键环节流于表面，深层挖掘释放全面预算管理的优势。

其次，国有企业的管理者必须加强自主学习，积极调整和转变思想认知，在了解全面预算管理价值和内涵的基础上，掌握相应的实现方法，通过带头示范逐步向下级部门及员工渗透，进而提高企业自上到下所有工作人员对全面预算管理的接受程度、参与力度，夯实全面预算管理的高效实时基础。

最后，国有企业要强化预算相关责任主体的责任意识，特别要压实各单元的管理责任，让他们意识到预算管理的实施和自身利益之间存在较为密切的关联，对企业发展有着极为重要的意义。与此同时，国有企业更需要厘清企业发展战略和全面预算管理之间的逻辑关系，合理制定完善的业务计划，充分发挥全面预算管理的业务指导作用。

（三）完善预算管理模式，促进内部整体协同

新时代语境下，许多落后的财务管理理念和模式已经无法满足国有企业内部管理改革的现实要求，这就要求国有企业及时摒除落后思想和模式，加强财务预算管理模式的改革建设，以进一步拓宽财务管理的价值边界。为了顺利达成预期改革目标，国有企业要依据财务工作内容，对相关职能进行调整，且要保证调账方向与国有企业战略发展方向的一致性。另外，在实际操作过程中，国有企业财务管理人员必须做好预算工作细化处理工作，将一切任务按照相应层次进行合理划分，以持续完善预算管理模式，促进内部整体协同。首先，财务管理人员要做好内部信息数据的整合处理工作，既要对基础财务信息数据进行整合，如审批资料、财务报表等，又要对非财务类信息数据进行整合，如外部环境、人力资源情况、政策变化情况、设备详情数据、生产条件资料等，如此才能为全面预算管理提供详实、完整、有效的数据支撑，有利于落实预算管理细节，提高精细化水平。其次，国有企业财务管理人员要根据信息数据类别、内容，合理确定各部门额定预算数值，并让基层工作者全面了解具体的范围变化情况，确保工作人员可以结合实际，及时进行预算反馈，增强工作实效性、精准性，同时促进全员参与格局的形成。当各部门在实际工作中发生超预算情况时，财务部门要第一时间了解具体情况，然后快速出台解决方案，确保企业各项工作都始终处于预期计划范围内。最后，国有企业要重点规避预算编制财务部“一家独言”的风险，而是要引导业务部门全面参与其中，确保预算编制合理性、各预算之间协同性、预算目标科学性。

（四）完善全面预算管理的评价系统，推动其有效贯彻落实

国有企业在实施全面预算管理的过程中，必须构建全面的预算管理评价系统，推动其有效贯彻落实。

首先，国有企业要全面正确认识预算评价的重要性，坚持效益最大化、可持续发展的遵循原则，依托主营业务，加强创新实践，确保所有岗位价值都能够得到充分释放。在此过程中，国有企业还要根据经营特点，对内部职能部门实施全面考核，并确保考核指标的细化、可行，避免出现抽象笼统的问题。

其次，国有企业要加强预算评价的内容延展建设，确保财务绩效考核和预算评价的核心目标导向，然后采取针对性措施持续提高国有企业财务绩效管理水平，并借助绩效考核的有效实施，全面把握各部门各项指标的完成情况，为后续方案调整提供可靠依据。

再次，国有企业要加强奖惩机制、问责机制的优化建设。要根据年度预算指标进行制度建设，在具体执行前要签订目标责任书，而在进行预算调整时，也要及时对相关指标内容进行调整。通过这种方式达成问责制度，然后结合责任书完成情况，对相关责任主体予以奖惩，充分激发工作人员的积极性，提高预算管理的效果。

最后，企业需要加强针对预算执行的评价以及战略目标的整合构建。国有企业在实际发展中，管理者思想认知及战略目标也处于持续变化中，预算管理也需要进行及时调整，并时刻保持战略同步。对此，国有企业要统一思想，合理制定战略规划和业务计划，借助有效考评规范相关执行活动，避免发生执行单位为了局部利益或短期利益而不顾整体利益、长期利益的行为。

（五）加強信息技术应用，打造大数据平台

国有企业在全面预算管理改革推进中，要重视信息技术的创新应用，深层推进信息技术全面预算管理领域的下沉应用。

一方面，国有企业需要高度关注如何革新现代化的信息技术，鼓励员工根据实际情况全面学习掌握信息管理系统及具体操作流程，全面整合企业财务及非财务类信息数据资源，发挥技术优势增强全面预算管理规范性、有效性；另一方面，企业还要与数字化相关的工作指导与培训，不断提高财务人员的综合素养，引导企业在财务管理方面不断实现数字化及全面预算管理数字化转型的要求。此外，国有企业还要积极打造大数据平台，从生命周期层面入手实施全面预算管理，帮助其更快更准地找准战略目标实施方向，并时刻保持与全面预算管理目标的协同。另外，借助大数据平台丰富相关数据资源库，在全面预算管理实施中对相关数据进行快速筛选提取，这样既能够提高信息数据对预算管理的支持效力，又能够快速完成当期预算编制内容的存储，进而为后续预算管理的整体调整提供可靠依据。

（六）引入EPM方案，提高数字化水平

国有企业在全面预算管理实施中，还要重点把握数字化这一关键词，积极引入EPM方案，即能效与生产维护管理，全面提高数字化水平，夯实国有企业数字化转型基础。具体来讲，EPM就是全面涵盖预算编制、预算执行、预算反馈、预算评价等功能的数字化管理系统。随着数字经济时代的全面到来，国有企业借助EPM可以深入剖析多元化项目组合，如预算情况与业务实施情况的逻辑关系、绩效考核与经营目标达成情况的逻辑关系，动态整合相关信息数据进行自动建模，然后深层了解相关逻辑关系的具体走向，进而全面把握运行规律，以便企业更加全面有效地进行数据挖掘利用，帮助企业管理者实现战略决策、经营决策、业务决策等的科学性。可以说，在全面预算管理引入EPM，是确保国有企业全面预算管理改革纵深发展的重要路径。在这一数字化系统的支持下，国有企业能够快速学习借鉴先进的管理经验与模式，并在数字化时代实现全面预算管理的精准定位和职能重塑。另外，相比于民营企业，国有企业在安全性、保密性方面有着严格要求，而通过EPM进行供应商选择时，能够倾向性考虑国产品牌。需要指出的是，该数字化系统的构建是一个动态、持续的复杂过程，国有企业必须结合自身实际进行相关功能与模块的灵活调整。当然，在相关技术的引进应用中，国有企业要在上级主管部门的指导下，将相关工作与领导干部任期进行分离，就是不以方案完备度作为领导考评的核心指标，而是要将领导干部任期内技术基础设施优化建设情况作为考评主要依据，目前，这一方面尚未形成可借鉴、可执行的具体方案，需要国有企业进行大胆实践，持续积累经验。

五、结语

综上所述，新时代下，国有企业全面预算管理的优化、改革有其实现的必要性及意义，要求国有企业管理者从战略发展层面进行整体部署，以确保工作实施的正确性、有效性。具体来讲，国有企业要依托战略发展诉求，合理制订预算管理目标，持续优化应用环境，确保高效实施，重点完善预算管理模式，促进内部整体协同，加强预算评价体系建设，促进预算执行长效实施，以及加强信息技术应用，打造大数据平台，同时引入EPM方案，提高数字化水平。只有如此，才能充分发挥全面预算管理的效能、作用，推动国有企业实现高质量发展。

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【作者单位：中广核电力销售（宁夏）有限公司】