国有企业员工职业生涯规划探析

宗娇娇

甘肃省民航机场集团有限公司

国有企业作为国民经济的中坚力量，是国民经济的“领头雁”、关键领域的“压舱石”，在经济发展中有着重要作用。随着我国经济的快速发展，国有企业之间的竞争也日益激烈，而企业之间的竞争核心也已演变成人力资源的竞争。因为国有企业在产权属性、发展目标和治理模式等方面的特殊性，很多高学历、高素质人才认为在国有企业自身才华未能得到充分发挥，职业发展路径不是很顺畅，不能达到预期目标，而心生退意，离职率也越来越高，高学历、高素质人才流动性不断加大，员工积极性受到很大影响，给企业的人力资源有效配置带来很大阻碍和挑战。进而，做好员工职业生涯规划也日益重要，对提升企业核心竞争力，激发员工积极性，提高员工满意度，降低员工离职率等方面有着重要意义。本文就以甘肃省民航机场集团有限公司为例，对开展国有企业员工职业生涯规划进行探析。

一、职业生涯规划的内容及意义

员工职业生涯规划是企业或个人充分考虑企业或个人发展需要的基础上，双方共同制定的员工长久、全面、系统的职业发展路径，是企业利益和个人利益达到双赢的过程，双方的需求最大化是终极目标。职业生涯规划包含个人性格分析、组织目标设定、员工发展通道设计等内容，是企业和员工个人共同对员工职业生涯进行评估、设计、规划、执行、和反馈的一个综合性过程。

员工职业生涯规划会使员工在心理上有一个稳定的晋升预期，对自己未来的职业道路充满希望，进而学习和工作的热情高涨，积极性大大提高。当员工在预定时限内取得晋升职位需要的业务知识、能力、素质时，企业将满足员工的晋升需要，使员工获得升职加薪的机会，实现自身的人生价值，员工对企业的忠诚度也将日益增强。

综合分析，做好员工职业生涯规划的重要意义有：一是可以使员工与企业共同发展，为企业的高质量发展和人才战略规划做好人才储备，尤其是优秀的管理人才和技术人才；二是可以让员工能更加深入地了解自己，明确自己的职业锚和职业理想，充分挖掘自身的潜能；三是可以进一步锤炼员工的工作能力，使企业在员工培训方面的投资成效最大化，由企业主动转变为员工自己主动，不断增强员工在职场中的竞争力，提高员工的工作积极性；四是可以满足员工尊重、自我实现等高层次需要，提升员工工作的成就感，实现自身的人生价值。使员工扎根企业，为企业发展贡献力量的信心更足，对企业的忠诚度日益增强。

二、国有企业职业生涯规划现状及问题

目前，部分国有企业已开展了员工职业生涯规划，也取得了一定的成效，但仍有很多国有企业还是沿用以前的模式，在人力资源管理方面也仍是招聘、培训及选拔任用，未见职业生涯规划。以甘肃省民航机场集团有限公司为例，员工职业生涯规划目前还处于探索阶段，人力资源管理中还未涉及这一模块，现有员工中全日制研究生占比不到 2%，“985”“211”双一流高校毕业生不到5%，中高级专业技术人员占比不到2%。

通过调研访谈，国有企业在员工职业生涯规划方面存在的问题有：一是国有企业在选拔任用管理人员时，还是比较注重论资排辈。虽然说老员工为企业贡献时间长，也积累了一定的经验和资历，提拔重用老员工，可以让老员工充分发挥传帮带作用，也能为促进新老交替提供空间，给企业注入新鲜血液。但是这也在一定程度上打击了年轻员工的积极性，看不到希望，认为企业竞聘公告中所谓的“任人唯贤、事业为上、人事相宜、公平、公正、公开”等内容属于形式主义，无信度可言，对企业的期望值较低。

二是国有企业员工对自身认识并不充分，无主动进行职业生涯规划意识。进入国企工作的员工大多是为寻求稳定，满足于单位安排什么工作就做什么，对自己以后的职业发展也仅仅是职级/职务的晋升，对自己的性格、学历、经历及能力适合从事哪一方面工作、哪一种岗位工作并没有清晰的认知和深度的思考。同时，国有企业对员工的标准也比较低，只要不犯错误就可以，员工在这样的监督体制下，想干事的信心、能干事的底气、干成事的勇气都会受到影响，逐渐也就选择随波逐流，听从安排，主观能动性也会被压制。三是国有企业对于员工的职业通道设置单一，多样性和体系性不强。员工实现自我价值的职业发展路径仅有职务晋升这一渠道，对于那些喜欢专注于技术/职能业务工作，不擅长行政事务管理工作，但愿意在其技术/职能领域管理他人，追求在技术/职能区的成长和技能不断提高员工的激励作用不大，同时，因专业技术人员薪酬待遇远低于管理人员，一定程度上会让这部分员丧失工作热情，不能将其潜能完全发挥出来，给企业带来人力资源内耗损失。

综上所述，为更好地实现人才强企战略，提升国有企业竞争力，开展国有企业员工职业生涯规划迫在眉睫。通过职业生涯规划，将合适的人放到合适的位置，才能最大限度地降低员工离职率，提高企业的综合实力。

三、开展职业生涯规划的步骤措施

1.探索员工职业生涯锚。职业生涯锚是员工选择和发展职业时所围绕的中心，是员工必须要作出选择时，完全抛开周围各种因素的影响，必须要坚持的观点、想法及理念。职业锚是个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。施恩将职业生涯锚分为五种类型，分别为技术职能型、管理能力型、安全稳定型、自主独立型、创造型。员工以长期工作习得的工作经验为基础，选定个人稳定的长期贡献区，在工作实践中，依据自省和已被证明的才干、动机、需要和价值观，现实地选择和准确地进行职业定位。因为职业锚的可变化性，员工可根据在职业生涯的中、后期变化的情况，重新选定自己的职业锚。

员工可通过“5W”（我是谁、我想干什么、我能干什么、环境能让我干什么、我的最终职业目标是什么）及SWOT 分析法，全面掌握自己的性格特征、优点、缺点、优势及劣势，对自己进行全方位、深层次的认知。在此基础上，结合自己的兴趣爱好及职业生涯取得的成绩和经历，综合考虑所在企业的类型、文化、职业晋升制度等因素，确定自己的职业理想，明确自己的职业方向，设定自己的职业目标。其中要注意的是，职业理想即职业锚是具有可变化性的，员工要在职业生涯的中、后期及时进行修正。同时，在设定职业目标时，要注意短期目标、中期目标、长期目标之间的关系链接，分段确定不同时期所要达到的目标，这样才能不会因一时达不到最终目标而气馁，也不会因一时的成就而沾沾自喜，职业目标不及而终。

2.建立双重职业晋升通道。企业的持续、高质量发展不仅需要一批出色的管理人员，还需要一大批优秀的专业技术人员、专家乃至科学家的支持。成功的企业发展必须确保让所有优秀的员工都得到充分的认同与激励，并实现他们各自的成就感和归属感。基于员工能力和个性的客观差异即员工职业锚的差异，以及技术技能和管理技能的思维差异，在一个企业中，同时具备技术和管理两种技能且都达到高水平的人才少之又少，为防止人才流失，提高企业的管理效率，国有企业应同时建立管理类和专业技术类双重路径的职业发展通道。对那些缺少管理能力和兴趣的技术人员可走专业技术岗位职业发展道路，让他们所拥有的技术知识、技术成就受到同行业同事的认可，将其多年积累的专业知识、经验和能力充分发挥作用。例如，专业技术人员（以工程序列为例）职业发展路径可设定为：技术员→助理工程师→工程师→项目负责人→项目经理→高级工程师→高级项目经理→总工程师。同时，也为具备管理能力的人员减少一定的竞争压力，让技术型和管理型人才各自在合适的岗位作用最大化，充分发挥其潜力，使企业的人力资源得到有效整合和合理配置，为企业的高质量发展提供有力的人才支撑。

其中，在实施双重职业晋升通道时要注意，专业技术人员和管理人员之间还具有可转换的关系。当身处管理岗位的人员达到职业瓶颈时，可根据其自身所具备的专业能力调整至相应的专业技术岗位；同样，长期从事专业技术岗位工作的人员因工作阅历的不断丰富，积累的业务知识和经验足以胜任管理岗位，且员工本人也主动申请调换岗位时，可将其调整至相对应的管理岗位。

3.组织实施职业生涯规划管理。进行职业生涯规划的主体包括企业员工、上级以及人力资源部门，三者的责任分别是职业生涯设计、辅导以及管理，三者目标一致，才能圆满完成职业生涯规划。结合三者的职责，实施职业生涯规划管理的步骤有：一是对员工进行个人评估。企业可通过聘请第三方咨询机构引导员工进行自我评估，员工可通过与上下级谈心谈话、平时工作表现、取得工作成绩及职业人格测试工具等确定自己的性格特征、优点缺点、优势劣势、职业兴趣、价值观和行为取向，从而确定一个阶段时期内的职业锚。二是目标及职业发展机会评估。第三方机构和员工通过对国家政策、企业文化、企业发展战略、企业人力资源状况等进行综合分析，对员工所在企业环境进行评估，形成与其职业锚相匹配的长短期的职业生涯目标和路线。三是确定聘任资格。职业生涯目标和路线确定后，第三方机构可向员工分析达成目标所具备的专业能力和素养，让员工在今后的工作中不断提升所需要的专业知识、能力及素质等。同时，企业也要为员工提供达成目标所需要的学习培训及应用资源，为职业生涯道路打好基础、做好准备。四是反馈与评估。员工在按照确定好的职业生涯路线道路努力向前时，一定要做好持续向第三方机构反馈进展情况事宜，这样，第三方机构才能有效进行职业生涯规划过程评估。通过不断检视前进道路上遇到的问题、解决的方法、取得的成绩及周围人的评价，进而对职业生涯规划的有效性和可行性进行评估，从而及时进行调整和修正。

四、实施职业生涯规划的配套机制

1.制定管理人员和技术人员“双通道”薪酬制度。职业生涯规划的核心就是让合适的人在合适的岗位上发挥最大的作用，从而达到人力资源配置的最优状态。一般情况下，管理人员在人们心目中的地位要比技术人员高，如果管理人员薪酬又远高于技术人员，这样就会大大削弱技术系列阶梯对技术人员的激励作用，从而使职业生涯规划失去原有的意义。因此，为有效推动职业生涯规划，应制定管理人员和技术人员“双通道”薪酬制度。对专业人员阶梯提供与管理人员阶梯相同程度的认可、尊重及薪酬待遇，并且也要设计足够多的专业技术人员阶梯等级，使技术阶梯的最高级别达到或者接近公司最高管理层的位置。同时，也可根据实际岗位需要，通过给予技术人员比同级别管理人员更高的薪酬待遇来提升技术人员的地位。

2.建立管理阶梯与技术阶梯之间可流动机制。随着工作经历的不断丰富，员工的职业锚将会发生变化。原来属于专业技术型人才随着工作经验的不断积累和专业技术序列职位的上升，逐渐会擅长管理工作，且对管理工作产生兴趣；原来属于管理型人才也会慢慢想去专业技术岗进行锻炼，不断提高自身的业务知识储备和专业技能。为达到人力资源配置的动态平衡，可将原来担任技术、业务职务的职员，选任为管理人员，转到管理系列；原来在管理岗位工作的人员聘任期满时，也可以根据新的岗位确定技术或业务系列职务，转到技术系列。通过两种岗位人员的流动转换，可以为员工提供更加宽广的发展机会，最大程度满足员工自我实现的愿望和需要，为企业建立高素质人才队伍提供有力的制度保障。