财务共享服务中心人力资源激励策略探讨

叶冬生

中国海洋石油集团有限公司财务共享服务中心

引言

财务管理工作作为现代化企业运转经营的核心与重点，在财务管理之中引入共享服务中心的管理方式，是企业整体转型的关键一步。构建财务共享服务中心后，工作人员在工作上的特点与以往有所不同，企业能根据自身发展实际情况，来针对性地细化工作内容，并将责任落实到工作人员身上，以此来实现工作的标准化、现代化，全方位达成一岗一职的管理模式。基于此，下文将对财务共享服务中心起源与发展进行分析，并阐述财务共享服务中心现阶段状况，最后提出激励措施，希望可以为财务共享服务中心的更好发展提供建议与思路。

一、财务共享服务中心起源与发展

在社会经济持续发展进步的时代环境下，社会中企业的规模也在持续扩大，在管控财务方面的成本和风险随之增加，以往企业在发展中存在的问题暴露。在这种情况下以往的传统财务管理模式已经不能满足实际工作的需要，在此基础上，一部分跨国公司，如福特汽车公司等，开始着眼研究财务共享服务中心的创设与建立，也就是将集团企业之中单一、反复的财务工作统一起来，规范化管理，从而达成降低成本、提升工作效率、优化管理控制和资金管理转型的目标。财务共享在这些大型企业中的成功案例，推动了这一方式的高速发展[1]。

二十一世纪初期，这一模式通过外企引进到了我国，2005年，中兴企业创设了国内第一家财务共享服务中心，之后越来越多的企业纷纷效仿，开始着手创办财务共享服务中心。在科学信息技术的持续进步以及我国政府大力推动下，财务共享走进了高速发展的时期，依托互联网技术，运用信息技术等手段，已经有超过半数的大型企业创设建立了财务共享服务中心，“智能化财务”赋予了企业更快、更强发展。

二、财务共享服务中心人力资源现状

（一）员工年龄小

我国企业所建设的财务中心往往使用时间在十年以内，除去管理岗位外，基础岗位的工作人员都是来自于财务中心建成后的内部或外部招聘。由于财务工作人员需要量较多，而年轻的工作人员对于新鲜事物有更强的接受能力，并且能对计算机技术等进行合理运用。企业也更加愿意招收高校的应届毕业生，相比于有经验的工作人员来说，应届毕业生更加易于认同和接受企业的价值观以及企业文化，这对于培育其对企业的忠诚度来说有着较大优势[2]。

（二）本科学历为主

财务共享服务中心将相应工作展开了精细化分工，形成专业化业务线条，根据财务共享服务中心的实际岗位内容，从管理资金、影像等工作中能看出，对于财务工作的专业素质要求并不高，工作较为容易上手，对口的大专学历就可以胜任。随着我国整体教育环境的不断改善以及本科学历的较高性价比，财务共享服务中心在招聘录用人员的过程中更倾向于本科学历，在信息化技术等需要专研方面更倾向于研究生学历。

（三）女性多

由于财务工作的特性，财务部门工作人员大部分都是女性，财务共享服务中心也是如此。首先，从人才这一角度入手，往往所录取的都是各类财务管理、会计等专业的学生，而女性的占比较大。其次，因为财务管理是和企业的资金联系在一起，所以需要工作人员在日常工作上能具有充足耐心，而女性在这一方面有着天生的优势；除此以外，女性更加倾向稳定的办公室工作，因此女性更加容易被人力资源部门在招聘时所认可。

（四）从事财务基础工作

现阶段财务共享的主要工作还是财务核算，单据量大，需要处理的人员数量较多，核算也是财务共享的基础业务，呈现了不管在核算业务量上占了较大的比重，还是在核算人员的数量上占了较大的比重。大多数的财务共享服务中心是从原来属地公司财务部门分离出来，考虑到很多的不确定性，财务部门不愿把骨干精英划转到财务共享服务中心，安排能力相对弱的人员到财务共享服务中心，划转人员一般从事较为基础的核算工作，并且从属地公司分离后不再直接与业务人员接触。

（五）存有部分业务外包形式的员工

由于财务中心人员编制限制，提高业务专业性程度等原因，在初审、核算、档案管理等非重点工作岗位上，往往采取外包的方式来由相应的外包公司安排工作人员，因此存在正式员工和非正式员工。业务外包工作人员以及实习生作为非正式员工，在人力资源管理上存在了差异，因此其对于财务共享服务中心的认同感与归属感并不强烈。

三、财务共享服务中心人力资源管理中的不足

（一）绩效评估成果不理想

我国大部分财务共享服务中心所建设的时间较短，同时对应的绩效评价系统还在不断的深入研究，虽然在具体工作中是以处理单据业务为主，一些财务中心往往单纯的通过单据量来体现业绩，会致使管理水平不能有效提升。一部分财务中心绩效指示标准设计含糊不清，无法发挥出预期效果，影响企业发展[3]。

（二）与公司业务脱节

财务共享服务中心作为公司独立的部门，财务共享服务中心人员不再与公司的业务人员直接接触，而是通过合同、报销单据、资产清单等了解业务，脱离了直接面对业务的环境，有时直接的财务数字无法确切表达公司目前的实际经营状况。财务共享服务中心的工作人员往往不再和当地的税务部门直接接触，使得对于税务风险的察觉度降低，增加成本和风险发生概率。

（三）业务人员职业发展瓶颈

财务共享服务中心之中，年轻人数量占比较多，长时间单一重复的基础性工作，导致员工综合素养没有提高，一部分员工的综合技能可能被削弱，导致工作人员在实际工作中产生抵触的心理。所以，在这种情况下更加希望晋升。因为财务共享服务中心的人才结构体系影响，使得工作人员的升职机会不多，往往相仿的工作人员之间竞争更加激烈，一旦工作人员发现压力较大，并且无处释放的时候，就会出现离职的情况。

四、财务共享服务中心人力资源激励措施

（一）拓展财务共享的业务类型

通过对当前我国财务共享服务中心的实际情况分析能看出，很多都依然还是应用以往传统的财务共享模式，其重点在于报销资金、处理资金和应收应付财务等方面。在目前我国经济不断发展情况下，各类先进技术被广泛应用，所以需要财务共享能更加重视财务服务的深度和广度，是要进一步延伸，增加财务共享类别，为其提供多样服务。比如，通过财务共享服务中心平台，以此来研究企业的标准规则、财务数据等，并管理好客户的信用等级、成本资源和税务筹划等内容，深入挖掘资源背后的含义，利用这样的方式来将财务共享服务中心变为企业收集和存储知识的重点，能为后续的管理与运营提供帮助。因为财务共享业务涉及到的内容较多，所以可以通过加强设计财务共享服务中心水平的方式，有效的调整岗位，以此来让工作人员能更加全面地开展工作，充分体会到不同的工作内容，从而提高业务办理工作人员的知识储备以及业务累积，并实现财务共享的业绩提升，最终形成一种良性的相辅相成、相互作用。

（二）完备绩效考核模式

目前财务共享模式的最明显特点就是标准化，多数的工作内容都可以通过对考核指标的量化，以此来评价工作情况。所以，绩效考核内容是否平等、公平，将直接影响工作质量和效果，需要能突出体现创新性。在财务共享设计绩效考核指标上，应能按照公平、公正的原则，并迎合时代发展来引进先进技术，以处理单据为基础，能根据单据的实际情况，保证单据处理的准确性、时效性，相应指标具有精准性、实效性和差异性的特点；与此同时，指示标准的设计应该具有综合性与指向性，考虑好绩效考核各项指标的考核权重以及考验周期，整体显现出业务工作人员的技术水平、职业素养以及数字化能力等。推进考核分配联动机制，推进月度考核、年度考核、任期考核、专项考核等动态化考核评价工作。除此之外，绩效考核结果还应与工作人员的薪酬待遇等联系在一起，通过这样的方式能更好地激励工作人员，便于体现出绩效考核的激励作用，留住一些素质高、经验丰富的专业人才，深度挖掘业务骨干[4]。

（三）加强岗位培训

建立以培训财务知识为基础的财务共享服务中心人才培训体系，推动岗位、团队的学习，构建学习型组织的企业文化。一是推进岗位的专业知识培训，在每日或每周固定时间专门组织学习《会计准则》等财务基础知识，加大对员工基础知识培训的力度，通过学习基础知识，提高员工基本素质。二是组织会计技能竞赛、岗位大练兵等，以赛促学，在日常工作中多组织专业的竞赛，促进员工强化学习知识的系统性和深度。三是走到服务的属地公司学习业务知识，在财务共享和属地业务处于相对隔离的状态下，财务共享员工主动走出去，到属地公司学习业务流程和业务知识，做到对业务的了解，便于更加准确地核算和出具报表。同时，做好培训效果的跟踪，确保岗位培训能较大程度转化为财务共享服务的生产力。

（四）拓宽晋升渠道

不断丰富工作渠道，创设起有效的成长通道，便于能让工作人员更好地关注自己的工作，以此来为其提供帮助。首先，因为工作人员的岗位不多，所以可以额外地创建一个管理途径，通过这一方式来提拔一部分业务能力较强且具有管理能力的财务人员成为公司级主管和经理等；对于不相同的财务人员，通过双向交流，可以相应晋升为业务领头人或者专业技术水平较强的专业型人才；其次，创设起财务共享服务中心与服务对象企业之间的关联，例如，可以将服务中心作为企业的人才终端，企业在引入刚入职的大学生时，就应该在财务共享服务中心经过一段时间的学习后，能自己在企业的子公司或者是分公司寻找适合的岗位，或者是通过挂职的方式来到其他的合作企业中交流学习，真正突出体现出财务共享服务中心培养人才的价值。这与我国腾讯企业所创建的活水方案有很相似的特点，积极组织人才，并在培养人才方面体现出全面性。此外，对于一些具有双轨制的共享中心，应能派遣实习生和业务人员，如若其工作能力突出、业务办理出色，那么应该予以转正鼓励，从而有效提高其工作动力。

（五）重视精神激励

马斯洛在需求层次论之中提到过：获取他人的认可与尊重，实现自我价值的达成，是人们更高层面的需要。财务共享服务中心，在为业务工作人员提供物质方面激励的同时，还应该重视精神层面的激励作用，在实际工作中，对于表现优异的人员，应该颁发荣誉证书，通过颁发优秀员工、先进集体等荣誉，还可以以月度和年度为单位，评选出工作之星。通过这种方式，让工作人员切实感受到公司对于自己的认可与重视，认识到自己对于公司所带来的价值以及自身工作能力的优异，从而有效激发工作人员内在潜能。除此以外，财务中心管理人员还应能重视了解工作人员的实际情况，并加强与业务人员之间相互联系，明确在实际工作中遇到的问题。通过组织工会等方式来解决遇到的问题，让工作人员在工作上更加积极主动，能更好地投入到工作中。例如，应该强化对女性工作者的关心与照顾，引领其在家庭与工作之间找到平衡点。对于年纪较小的工作人员，通过建立职工之家等，对其给予成家等方面的帮助……通过这种方式，创设出一个积极、和谐的工作氛围，实现财务共享服务中心每一位工作人员都积极投入到工作中，并热爱工作。

五、结束语

综上所述，因为我国财务共享服务中心创设建立的时间并不长久，其中也有着很多问题需要进一步解决。企业在创建财务共享服务中心的时候，应能重视技术应用，突出体现系统改革给企业带来的影响，不仅能减少成本，同时还能规范力，加强财务工作人员能及时地转换角色，有效的投入到工作中。因此，财务共享服务中心应该为工作人员创设优良环境，并让工作人员切实享受到激励政策带来的好处，这样才可以推动财务共享服务中心进步发展，推动财务的数字化转型，实现工作人员对企业的认可与归属感。