企业集团公司内部控制和管理要点分析及讨论

沈友清

摘要：企业集团公司内部控制和管理是当今企业界的热门领域，是一个集团进行权力分配和资产战略管理的保障，同时也是众多企业的一个困扰。进入二十一世纪以来，我国经济发展迅速，大型的集团和企业规模都很大，在管理方面和内部沟通方面都明显存在一些缺憾，对集团和企业未来的发展带来了阻力。本文通过分析企业面临的主要问题，在管控模式和管理要点上进行总结阐述，希望为企业发展提供参考。

关键词：内部控制；管理；管控模式

随着经济的不断发展，近年来我国为了提高企业的竞争力，组建了大批的企业和集团。但是从客观上分析，我国的大型企业存在很多缺点，例如，主营业务被附属业务喧宾夺主，管理层次多而混乱，缺乏核心竞争力等。目前为止，国内外的管控研究也仅仅停留在个人企业，不适用于大型的企业和集团，所以，本文通过分析整理，探究适合于大型集团内部管控的有效途径，并给出一些可行性方法。

一、大型企业和集团所面临的主要问题

企业经过多年的发展成功提升为企业的时候，自身已经具备一定的生存能力，普通市场风云变化已经不能对集团构成威胁，但是大集团型企业一夕之间不复存在的事例也不再少数，下面來分析集团内部存在的问题：

（一）纵向战略目标存在差异

当企业发展成为集团规模时，往往存在两级法人体制，一级法人是母公司，职责是代表国家行使资产所有权；在集团以下的下属企业是独立法人，根据我国法律享有国有资产法人财产权。在一些纵向的决策上往往是集团进行战略的决策，但是一些下属子公司为了一些短期的利益或是为了突出政绩，影响了集团的内部管控制度，从而使集团的经营风险增大。

（二）子公司太过注重自身利益

这种现象在一些大型的集团中常有发生，业务水平高的子公司往往竭尽全力摆脱集团的控制，成绩稍差一些的子公司则是靠着集团不撒手，随时得到集团的救助，最终成为集团的无底洞。这种条件下，集团不仅没有发挥出集体的优势，却被亏损企业陷入了困境。

（三）资源分配不平衡

集团下的企业发展存在不平衡现象，一些盈利的子公司进行扩大生产，直到收到国家限制，难以继续扩张；而亏损的子公司，其公司资源得不到有效利用，造成了一定的闲置浪费。

（四）产品结构存在不合理现象

所有集团在建立之初都是本着同类归堆原则，在一个集团中，可以有几家子公司生产同一个产品，缺点是产品并没有形成完整的产业链，结构不合理。这样的生产结构，不仅难以形成规模，同时面临着业内的竞争，限制了企业发挥团体的力量。

（五）人事管理不到位

在子公司没有发展到一定程度的时候，与集团之间存在兼职现象，使得字母公司间，各个分公司之间的管理者相互重叠，让公司之间关联交易的费用升高。子公司的一些高层领导通常由集团任命，导致分公司的高层管理缺乏市场选拔。在子公司和集团之间没有建立一定的评估体制和奖惩机制。

（六）对外的投资担保缺乏管理

在公司的财务方面，集团方面对于子公司的一些财务项目没有有效的管理办法，导致子公司的财务无据可依，加大了整个集团的财务风险。

（七）集团上下级之间缺乏相互制约的规制

集团总部与下面的子公司之间没有建立一定的权利制衡机制，致使子公司的经营者权利相对集中，缺乏监督。另一方面，在集团的制度中，缺乏对子公司的约束，导致子公司规章制度松散，使得集团资产流失甚至直接经济损失。

（八）信息化不健全

集团和各个子公司之间的信息不能及时更新，缺乏交流交换的平台。整个集团的个体之间信息化相对完善，但是在集团和公司之间，公司和公司之间没有建立起一定的连接，信息不能共享，影响了集团资源共享，降低了管理效能。

二、管控模式的选择

在集团发展的过程中，要选择适合的管理模式来实现集团的总战略目标。

（一）管控目标

在国家的指导意见中曾经指出，集团要实行六个统一

1.由集团的核心部门来规划整个集团的发展规划和年度计划；

2.要实行公司承包经营的子公司，由集团的核心企业进行统一承包；

3.关于企业的重大项目贷款由集团出面，统一对外；

4.进出口贸易活动和其他重要的生物活动由集团统一商议；

5.在紧密层企业当中，所有涉及到资产的商务活动由集团核心部门进行管理；

6.集团紧密层的主要领导人的任命都有集团统一决定。

（二）几种典型的管控模式及特点

集团总部按照权利程度分为财务管控型，运营管控型和财务管控型三种管控方式。

1.财务管控型

这种管理模式通俗的形容就是“有头脑，没手脚”，将公司主要的精力都集中在财务管理上，管理人员注重下属公司的盈亏和自身的投资回报，对于子公司如何生产经营基本不予过问。

2.运营管控型

这种管理模式，更多的注重集团整体资源的统一调配，让集团的资源使用率达到最大值。在运营方式上为子公司制定详细的部署，从战略规划到具体实施，几乎涵盖了所有。这种管理模式需要集团总部有大量的管理人才，在1984年以前，GE公司就采取了这种策略。

3.战略管控型

这种管控方式由集团总部进行整体的战略规划，包括财务，资产方面，各下属公司根据整体规划制定自己的战略规划，同时提出预算，最终由集团进行批复。这种模式相对来说让集团总部和下属子公司都进行了思考。

三、管理要点分析

一般情况下，集团总部在对下属公司进行考核时主要从四个方面入手：考核，人事，权限，信息。对各子公司进行业绩考核是集团的重要控制手段之一，人事关系到公司各岗位的人员管理，权限管理则限定了子公司相应的权限，对信息的管控则是可以尽早的防范风险。在集团的实际操作中，以下几点也是重要的方面：

（一）加强集团与各个子公司之间的战略管理

战略管理在集團的发展中是最重要的管理手段，集团旗下的子公司只是整体发展的实施者，所以，在集团制订了总体战略目标后要对子公司进行详细的管理，全盘考虑集团整体的发展方向。

（二）企业内部注重重组整合

重组整合是企业增强控制力的有效途径，可以极大的促进资源优化，将企业的经济效益提升上来。在优秀企业当中，大都是通过内部重组整合来进行规范化的业务管理，增强企业的核心竞争力。

（三）完善总部和子公司之间的人事管理

在各个子公司逐渐进入正规的时候，就要注意公司之间的人事管理，尽量避免公司高层领导兼职现象的发生。做好人才选拔工作，建立市场选拔机制。做好子公司的绩效评估机制，将子公司的利益与集团利益挂钩，推动集团整体发展。

（四）加强财务管理

加强子公司和集团总部在重大财务事项的交流，在融资和担保方面进行统一管理，让集团总部在集权和分权的状态下达到稳定，尽量让财务资源合理利用，将财务风险降低到最低。

（五）加强信息化管理

在集团总部和各个子公司之间建立信息化联系，资源共享，实现集团总部对各子公司的实施监管，增加监管透明度，进行资源优化。在我国，ERP已经用于企业中的各类软件，改善传统的业务流程，提高企业核心竞争力。在实行信息化管理时，采取分级别权限的原则，对于不公开的信息必须得到相关领导批准方可查看。

（六）注重培养核心竞争力

首先，注重各个子公司的生产经营结构是否符合集团总部的战略规划，突出各个公司的主营业务，尽量避免内部恶意竞争，提高公司之间的核心竞争力；其次，子公司要想得到更大的发展就必须注重市场竞争力，自己拓宽总公司意外的市场，从而不断提升公司的市场竞争力。

四、总结

在新的环境之下，各个集团都在稳步求发展。在企业集团发展的路途中，内部控制和管理一直是重中之重，笔者通过以上内容总结了我国当前集团管理方式上存在的不足并提出了几点建议，望对集团未来发展尽绵薄之力。

参考文献：

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[3]庞义.论企业集团公司内部控制体系建设[J].新经济，2016（11）：88-89.