论国有施工企业成本管理的现状成因及对策

潘寅

近年来，随着我国社会经济的快速发展，各行各业发展迅速，企业之间的竞争愈加激烈。国有施工企业作为国家基础设施建设的主体，成本管理涉及管理过程中各个方面，对于企业各部门能够产生长久性的细节上的影响。因此，加强施工企业的成本管理有利于提高企业的经济效益，增加盈利、促进企业管理方式的变革和管理模式的优化。施工企业的成本管理对企业经营有重要影响，在生产环节中，成本增加会直接导致利润的减少，减少成本能够为施工企业提供更好的发展环境。施工企业经营效益的提升有利于将资金投入到技术方面，随着科技的不断进步，在项目实施中引入先进的技术设备，不断扩大企业规模，在激烈的市场竞争环境中占据优势地位，促使企业发展处于良性状态。当前施工企业的成本管理仍存在许多问题，阻碍企业发展，降低经济效益，企业决策者应及时分析各部门的运营模式，找出成本管理不善的成因，制定相应的对策。本文对国有施工企业成本管理的现状、成因及对策进行分析，旨在促进企业管理方式的变革。

一、国有施工企业成本管理现状

（一）成本管理意识淡薄

在市场经济快速发展的今天，企业面临着越来越多内在与外在的机遇和挑战，当前施工企业为追逐经济效益，盲目降低成本，造成工程设备材料不合标准。成本管理人员管理意识淡薄，自身管理理念落后，在开展项目时，往往难以根据不断变革的市场情况做出改变，随意选择能够产生利润的项目，而认为成本管理可有可无。由于传统成本核算理念在管理人员思维中固化，难以适应当前企业的需要，管理人员未能将成本管理落到实处，使管理失去时效性和真实性。因此，管理人员应与各部门协同合作，根据项目工程实际需要的建造成本进行系统、科学、全面的预算，使建造成本控制在中标价格之内。降低成本绝不是偷工减料、以次充好，不能一味节约而忽视质量。社会在快速发展的过程中，市场经济也在不断变革，各个企业需要及时分析市场需求，制订相关的战略计划，确保项目顺利开展，但是项目工程在很大程度上具有不确定性，工程变更频繁。施工材料及人工的投资占整个项目投资的80%—90%左右，而市场、政策、通货膨胀等因素影响工程材料价格及人工成本，从而增加了项目工程施工成本管理的压力，这就需要管理人员在提高管理意识的基础上，拥有一定的市场应变能力。

在激烈的市场竞争环境中，企业强化其管理模式有利于获得更大的发展机遇，其中优化成本管理模式可以有效避免资源浪费，让资源配置发挥其本身经济效益，降低成本可以促进企业扩大再生产，提高利润额，从而帮助企业增强核心竞争力和应对风险的能力。今后，企业要根据市场经济的变革，切合自身实际创新成本管理模式，赢得更广阔的发展空间。

（二）成本管理内容单一

由于市场经济变动幅度大，同行业间竞争越来越激烈，部分国有施工企业管理人员关注到成本管理，对传统的管理模式进行了分析，采取一系列举措，推动项目全面落实。然而在当前的施工企业成本管理过程中，部分管理人员因为管理意识落后，认为成本管理就是一味地降低成本，将工程制造成本等同于成本管理。施工企业的工程成本包括人工费、材料费、机械使用费、工资、奖金、行政管理费等，管理人员在进行项目管理时并未关注到投标报价等管理方面，而成本管理的优化是企业长期发展的必要条件，因此管理人员应将成本控制与工程投标报价有机结合，从而站在更加科学全面的角度进行审视，开展成本管理工作。同时，为了防止盲目投标的现象，投标人员应增强自身专业能力，提高投标水准，从多方面进行广泛而深入的调查。降低成本需要进行科学化的统筹与分析，在保证工程整体水平效益的基础上，对成本管理进行合理的筹划与设计，如果仅仅采取降低消耗和节约工程成本这种单一形式，项目工程的开展势必会出现安全情况，导致企业信誉度降低，带来重大损失。

二、国有施工企业成本管理问题成因

（一）缺乏完善的成本管理制度

工程成本管理作为系统工程，在企业的经营过程中起着举足轻重的作用，能够科学地分析企业自身生产耗费及供给状况，与生产利润息息相关。传统的成本管理将产值作为关键的考核标准，从而忽视了工程项目所取得的利润额，为了使项目工程产值达到考核指标，企业将专注度全部放在产能的提高问题上，导致生产结构未能优化，生产成本超出预期范围，利润低下。由于缺乏完善的成本管理制度，导致各部门未能将成本控制工作全面落实。企业缺乏相应的制度对员工工作进行规范，项目成本管理中责任未能落实。在项目施工中，各环节缺乏细节的规划，各部门在技术、材料以及投标报价方面无法协调处理，造成成本支出大、效益低下的问题。国有施工企业不仅要管理生产工作中的人工、材料等费用，也要关注对经营、管理、财务、技术研发等非生产成本的控制。

（二）管理方式未能科学化

由于市场经济的不确定性，在一定程度上增加了企业成本管理的难度。管理人员未能针对施工过程的各个阶段进行合理的设计，极易受外部环境的影响，各部门间缺乏沟通，在工程发生不良情况时，不能对其及时调整，随着突发情况的产生，施工人员未能针对各项目工序，采取精确有效的施工方式，造成材料费、人工费以及机械设备使用费增加，无形中增加了实际的成本支出。因此在施工过程中，主要配备专业的监督管理人员，在各部门之间传递工程进展信息，在项目进行之前或进行中，针对所产生的成本费用进行相应的核算汇总，保证项目成本在预期计划之内，在改革过程中引进先进的管理经验，从而形成一套完整适用于项目的成本管理体系。

三、国有施工企业成本管理应对策略

（一）强化全员成本管理意识

由于部分施工企业将自身的发展寄托于生产和销售方面，忽视了控制成本的问题，仅仅能够为企业发展带来短期的经济效益，不利于企业的长期发展。施工企业的各级领导都应提高思想意识，例如企业法人代表、项目经理、项目组长等都应打破传统的成本管理观念的束缚，正确认识到成本管理對施工项目顺利开展的重要意义，要在未来的工程项目中进行科学有效的成本控制，对全体员工强化成本管理意识。企业可以开展关于市场竞争、成本效益的宣传教育，并且定期培训成本管理的先进经验，在各部门间检验成果，完善激励机制，激发全体员工参与学习专业知识的热情，积极主动地落实成本控制工作。企业对全体员工加强成本管理相关知识的教育，有利于员工提升自身专业素质，在开展项目时能够与各部门人员协同合作，对当前市场环境、项目所需各种建造成本以及投标造价进行合理而科学的分析预测，根据企业发展制定成本控制策略，完善成本管理机制。只有将成本管理意识贯彻到项目工程的各个环节，给予全过程成本管理高度重视，做到全面成本控制与管理，才能确保工程项目在规定工期内保质保量顺利竣工。

（二）优化全过程成本管理

企业在成本管理方面，应当对人员、生产、管理、技术等各个环节的成本进行信息整合，对各部门的成本状况保持一定的敏锐度，从而科学敏锐地判断企业的经营成本。管理人员为了丰富完善成本管理内容，应当在项目工程开展的全过程中，重视成本预测，加强工程索赔的管理，重视工程质量，完善供应过程的成本管理，加强对管理费用的控制等。成本控制不能单一地降低工程的建造成本，因为成本包括各方面的内容。例如：管理人员在投标报价工作中，设置企业法人代表、预算人员、成本管理人员作为专门的投标小组，对招标工程的实际成本进行定量预测，采用行之有效的预测方式，提高预测结果的准确性。

在项目工程开展之前，管理人员应对人工费、机械费、材料费等进行预测，根据实际运营情况做好成本费用的支出，配备专业的监督人员参与项目全过程，对施工总支出进行评估，又要对施工各个环节的成本进行细分。在施工过程中，管理人员需要依据项目的规模、地理环境、性质，制订合理的施工方案，对项目的工期、费用、条件、施工方式进行合理安排。在施工后期，管理人员需要对整个工程进行系统的总结，当项目不同环节完工后，要将施工之前所预测的整体支出与实际支出进行对比分析，找出存在的差异及原因，做好相关登记，以便为后续项目工程开展制订成本管理计划时，提供有价值的参考，不断积累经验，找出各个项目中成本管理存在的规律，不断完善成本管理体系，对全过程成本进行有效的管理。

四、结 语

总之，施工企业的成本管理属于企业管理的一个重要部分，对企业在多变的市场竞争中提高核心竞争力有重要作用。在保证施工质量基础上优化成本管理，合理控制项目成本及各项费用的使用，在生产中获取更高的利润，是促进施工企业健康、稳定、持续发展的关键。施工企业需要充分了解工程项目在施工时，成本管理及核算过程中出现的问题，不断提升管理者成本管理的意识，结合企业实际运营状况，有效地在项目投入中降低成本，确保企业价值最大化。