业财融合中跨部门存在的问题及解决措施

■席 慧 长沙交通投资控股集团有限公司

业财融合是财务与业务的双向融合，跨部门沟通时往往存在不顺畅，甚至产生分歧。跨部门协作如何进一步加强，提高企业财务管理水平显得尤为重要，我们应充分了解业财融合跨部门过程中存在的问题，提出解决措施，以提高业财融合质量。

一、业财融合中部门间协作的重要性

财务人员在业务发展前期积极参与经营业务，站在财务的角度，提前将相关风险扼杀在摇篮中，做到防患于未然。在参与业务过程中，如何更和谐地相处，更快更好地实现企业组织战略目标，部门间协作显得尤为重要。只有部门间协作好，才便于双方更好实现互相融合。财务不再是账房先生，也不是记分员，必须加大业务对接力度，融入前期业务过程，业务也应多参与财税政策培训，提高财税思维。了解企业战略、深入业务并积极协同财务，以创造价值为中心，发挥各部门专业水平，成为企业的价值整合者。

二、业财融合中阻碍部门间协作的原因

业务与财务相互交融结合的程度，说到底可以理解为跨部门协作的顺畅性。在融合业务过程中，例如想跟业务部门沟通了解工程结算或是合约条款之类，因为全面了解后，对于财务审核把关有重要意义，而同事或直接拒绝，或委婉推辞，财务工作无法推进。跨部门之间竖起了一道无形的墙，阻碍了部门间协作，使业财融合增加了难度。下面一起来剖析阻碍跨部门协作的原因。

1.立场不同

不同部门工作职责不一样，企业定的业绩目标也不一样，由此可能产生利益冲突。业务部门往往以扩张业务、推进销售、打开市场、占领市场、提高品牌价值为主，而财务部门更多考虑的是风险成本和经济效益、企业的资金管理问题、风险管控问题。业务部门认为财务不懂业务，不能及时把握外围市场的机会，不能体谅业务人员的艰辛；财务部门则认为业务不懂财务，不能把握风险和成本，一味地追求业绩，例如一味迁就客户，不能及时收回款项，影响企业资金流，存在坏账的可能性。要实现真正的业财融合，应从“重监督”“重控制”转向“重服务”“重支持”，融合过程中应多用利他思维思考和沟通，以扫除跨部门协作中的障碍。

2.职责不清

在企业中存在灰色地带，职责模糊不清的地方，相互推诿。2008年9月15日上午10点，美国的第四大投资银行雷曼兄弟公司申请破产，一时间各大媒体争相报道，大众一片哗然。而德国国家发展银行居然在雷曼兄弟公司申请破产后的十分钟按照之前的协议，通过自动付款系统向雷曼兄弟公司转入3.19亿欧元，然而这个收款账户即将被冻结。这场十分钟的悲剧，原本是可以避免的，只要发现问题，及时处理，即可撤销该笔交易。为何德国国家发展银行会犯下如此愚蠢又低级的错误，造成如此巨额的损失。我们都在脑海里浮现一个问题，难道前期就没有一个人发现这个问题吗？各部门在那十分钟内都在忙些什么呢？据了解，决策层首席执行官知道要按照协议转账，但他认为是否撤销应该让董事会开会决定。董事长却说没有收到业务部的风险评估报告，无法及时做出正确决策。专业层业务经理应忙于其他事项没空关心雷曼兄弟公司的消息，执行层资金结算部经理觉得取消交易不关自己的事，既然没有接到取消交易的命令，就按照计划如期转账。从这个真实案例中，可以看出，很多人都知道这笔交易是有问题的，但没有一个部门把取消交易当成是自己的职责，导致了悲剧的发生。企业在不断地发展，信息天天会变，模式也可能天天变，可是制度不能天天变，有时候很难分清楚到底是谁的职责。既然无法完全解决职责不清的问题，能做的是一方面更加有责任感，主动承担起责任，另一方面和其他部门搞好关系，在需要对方帮忙时，如职责不清楚，可以利用好彼此的关系，更好地协作。加大部门间沟通协作力度，财务作为其中一部分，积极主动地推进业财融合，更好更快地实现企业价值最大化，更多地站在企业整体利益出发，统筹考虑并解决问题。

三、完善业财融合中跨部门协作的意见和建议

1.众人划桨开大船

企业组织和部门目标是我们常见的，且最难以取舍的。组织目标永居各目标之首，如果把组织看成一条大船，企业所有成员将是船上同舟共济的战友，虽然有着各自的目标，但最终都是为企业组织目标来服务。毕竟只有这条大船开得又快又稳，部门和员工们才能走得更远。

在工作中，我们都知道组织目标大于其他任何目标，实际上很多员工根本就没有关心了解过组织的目标。企业的战略是什么？作为财务人员如何将企业战略融合到日常财务工作中来，时刻将组织目标也就是企业战略放在心上。作为财务部，部门目标可能是股东权益最大化，销售部目标则是业务最大化，工程部目标则是工程保质保量且安全第一，内控结算部则是工程结算成本控制到最低，各部门目标各有不同。

在跨部门协作中，当部门间目标有冲突时，应该倾向于企业组织的目标。在跨部门协作中，如果有冲突或者不顺心，不要只是捍卫自己部门的利益，要把其他部门看成同舟共济的战友，从组织角度来看待跨部门协作，始终把企业组织目标放在第一位。

2.跨越部门一线牵

组织有天生的政治环境，要想在组织中成功，必须拥有影响力。建立影响力的方法是主动打造自己的人脉网络，来换取彼此所需要的支持、资源及信息。真正将人脉网络建立起来是管理者之旅中极为重要的里程碑。人脉关系在管理中非常重要，部门目标的实现离不开其他部门的配合和促成，部门间关系不和谐，会阻碍业务与财务的融合深度。想要业财融合推进更顺畅，须加强与其他部门的关系，双方才会更好地配合，往良性发展。需要做到了解、熟悉、付出，从了解对方的情况到跟对方打交道，彼此越来越熟悉，再加上付出，给予对方所需，这样关系才会越来越紧密。

清楚对方部门的内部情况，才能更好地理解对方，减少协作的障碍。想要了解其他部门，需要关注他们的业务内容，部门的文化和原则，以及他们工作的流程。

业务部门可能认为财务基本上都只是跟钱打交道，其实财务部的基本职责还包括资金管理、风险管控、会计核算、成本管理等，通过数据来体现整个企业的财务状况，尽可能节省成本，还需要规避制度流程、合同带来的金钱损失。这样一了解，业务部门会意识到原来财务要做这么多事，可能平时业务部门对开票、报销比较熟悉，在与财务对接中总觉得财务规则多、流程慢。其实开票报销只是财务工作中极小的一部分，当业务深入了解财务部工作后，应该会对财务提出的制度要求以及业务中配合度多一些理解和包容。

了解其他部门的文化和原则，可以减少部门间矛盾。财务部原则是谨慎守规则，如采购部站在自己的立场，提出提前给供应商付款；销售部则提出客户需晚点付款；如果财务不守住原则，会给企业带来资金链断裂的风险。而销售部是灵活变通，以目标为导向，为了实现部门的KPI，想尽一切办法执行。因文化和原则存在截然不同的情况，在跨部门协作中容易产生冲突。

了解其他部门的工作流程，给对方预留时间。例如财务部为规避潜在风险，修订原有规定，且紧急下发并执行，未考虑到相关部门的可执行性，过程中就产生了各种矛盾。为了避免此类事项的发生，可提前跟其他部门沟通预留时间等，达成一致意见后再执行，便于事项的推动。

另外，在平时工作中，都是人与人在打交道，只有人与人之间熟悉起来，才能协作得更好。怎样与其他部门的同事熟悉，需要多进行非正式的沟通，双方会更放松，更容易说出彼此真实的想法。平时可创造机会增多接触，如跨部门团建、用餐时闲聊、日常寒暄等。非正式沟通的内容也可更加丰富，可聊聊共同的爱好或是对方感兴趣的话题。在非正式沟通中建立的关系，之后的协作就更自然轻松，也为本部门的工作开展创造条件。

掌握对其他部门有价值的信息后，要及时分享，有利于帮助其做出更好的决策。如行业信息等，也许只是一个小小举动，后期对方有与自己部门相关的情报时也会想到曾经帮助过他的人。这样公司内部信息流通也就更加顺畅，业财融合中跨部门协作，是多部门打通，合作才会更加畅通无阻。

业财融合的核心就是良好的跨部门协同，财务部门应从业绩和对业务的支持当中体现出来，财务不是一个命令者，不能拿一个政策法规来规定业务，而是反其行而为，应该是财务配合业务，业务融合财务，双方碰撞出创新思维。

3.沟通不畅先开窗

信息共享充分，彼此认知更加全面，彼此更加信任对方。分享信息，主动告诉对方自己了解到的情况，多寻求其他部门的反馈和想法，了解关于协作方式对方的感受，有无需要改进的地方。在企业管理中，财务与相关业务部室应明确共同目标，在具体过程中可能会遇见意见不合，收集更多信息，更全面地看待事情，了解对方的想法，再把自己的观点讲讲，分析彼此分歧点在哪，找寻共同点，最终找到双赢的方案，来解决问题，将财务与业务实现真正的融合。

四、实现业财融合跨部门合作中多元化协同发展

业财融合的首位融合第一步走出舒适区，通过部门间良好的协作关系，从事后走到事前，进入业务环节中，去学习新的东西。传统从事财务工作，对业务并不熟悉，应该主动去了解业务，从业务的开始，合同签订之前开始介入，才能了解到整个业务环节过程。

以教促学，当自己在业务环节学习完非专业领域的知识后，通过精心准备，把所学内容重新梳理一遍，以课堂讲授的方式分享给财务伙伴们。在分享的过程中，对内容更深入的了解，对业务也就更熟悉，如企业产品门类及市场地位等业务知识。从学到教，以教促学，在学习和分享的过程中，会发现业务的东西其实也没有那么难，收获了信心，认知上得到了提升。

财税政策日新月异，定期组织公司人员进行相关的财税知识普及，宣传相应的财税政策及制度，让业务人员提升财税思维，与财务互相配合。

财务人员站在业务的旁边，成为业务的伙伴，也就是财务BP，而不是站在业务的对立面，最终财务要成为业务的支撑，帮助业务去成长。用业务听得懂的语言去沟通，试着用业务的语言跟他们平等的对话，会拉进两者的距离，也让他们有敬畏心，懂业务后，沟通成本会降低，且有问题也能及时识别。用业务语言对话时，是在商业范畴里的思维碰撞，对整个业务发展是有益的，业务目标将成为双方的共同目标，沟通障碍就会减轻，不再出现对立的场景。

建立企业信息化系统，确保财务管理与业务活动同步发展，为业财一体化管理提供环境保障，从而推进信息化的建设和应用。以往企业流程不合理导致数据的及时性弱，传统的核算流程一般是每月结账后，管理者才能看到财务数据结果，导致数据不及时，错失最佳的决策时机。系统不互通，导致数据连贯性差，财务系统相对独立，与业务系统尚未全面链接和集成，业务和财务数据须互联互通，数据壁垒、信息孤岛，导致两者数据口径不一致。系统不完善导致数据正确性低，工作中需要人工手动取数，有时会造成对数据分析的不深入、不准确，业财一体化的关键在于业务流程与财务流程联通融合，数据共享，打破以往业务部门和财务部门各行其是、数据流程割裂的情况，由一个系统对所有的流程和信息进行集成，实现数据联通的效果。

随着财务部门重复性工作被替代及业财融合进一步深入，企业业务与财务人员的职能，将会出现与过去完全不同的变化。在财务数据的发展趋势中，业务与财务将在职务上进一步互通。

一方面在业务数据化以后，精细化的核算和数据分析所带来的工作量远远超过了传统的财务核算，不同级别的组织、不同的考核维度，所需要的核算及分析内容不同，财务人员必须更加深对业务的了解，才能更好地、科学地、及时地进行相应的业务分析。

另一方面业务人员也将具有财务的职能，数据的录入和核算可由业务人员直接进行，减少人工成本的同时，提高分析的实用性，激活员工自我赋能和主动创造价值的动力。先进技术的支撑，未来业务人员又是财务人员的情况就能够实现。员工没有增加不必要的工作量且原有重复性的工作也相对减少，节省出更多的时间自主的分析和思考，自身工作所涉及的经营环节，提出创新性的想法，形成自我的流程信息、业务信息、财务信息，利用这些信息为各环节的分析决策者提供支持，实现自我驱动。

五、结语

综上所述，推进业财融合的工作中，部门间协调的重要性不言而喻，企业在推进业财融合进程中迟迟未见成效，有观念意识弱化等方面的影响，更大的原因是在融合过程中部门间存在诸多问题。企业领导者应当重视业财融合的环境建设和人才队伍的培养，提高业务、财务部门的融合意识，使员工成为企业价值创造者。重视跨部门间问题的存在，加速推进企业业财融合的进程，使得财务管理水平不断提高，实现企业价值最大化。