业财融合下精益成本管理在企业中的应用探析

邵琦

【摘要】当前，经济要高质量发展，推动业财融合下的成本管理模式优化升级是一种必然趋势。基于此，本文从精益成本管理的内涵和特点出发，指出了企业在业财融合下应用精益成本管理应关注的重点环节，并提出了推动应用进程的策略建议，旨在推动企业实现成本构成结构与管理模式、方式方法的优化升级，在日益激烈的市场竞争中实现科学化、精细化升级。

【关键词】业财融合；精益成本管理；绩效考评体系；总结与评价机制

一、精益成本管理

1 .精益成本管理的具体内涵

顾名思义， 精益成本管理就是在开展企业日常运营与管理活动的过程中， 以实现运营链成本最小化为目标、以优化成本组成结构为手段的新型运营模式，强调精准、可靠、高效，通过综合审视运营全流程上的各个节点、关键环节，实现全面控制，从而在满足日常运营管理需求的基础上实现资源使用的最大化节制，增强企业综合竞争实力。

2 .精益成本管理的突出特点

相较于以往的成本管理模式， 精益化的成本管理主要有三方面的突出特点：第一，连续性强。与以往的发现问题、解决问题不同，精益成本管理强调联系性，预先制定全流程成本管理计划， 并通过严格实施持续关注成本管控实效，确保工作成效。第二，准确性强。精益成本管理在强调节制自身运营成本的基础上， 将满足客户需求、保证客户价值放在重要位置，通过为客户提供个性化服务，改“大水漫灌”为“ 精准滴灌”，通过准确性的提升节约不必要的成本消耗。第三，客观性强。精益成本管理以科学、完善的数据信息渠道为载体，综合分析成本管理现状，查缺补漏，从根源上杜绝了个人主观原因导致的工作失误。

二、企业应用精益成本管理的关键环节

1 .推动研发成本精益化

新形势下，创新研发是推动企业实现持续性发展的根本动力，不仅直接决定了其长期发展上限，且对运营利润和成本管理工作形成了重要影响，由此，在现代经济市场持续发展的大背景下，基于业财融合推动研发成本的精细化已经势在必行。企业要高度重视研发创新环节，组建专门部门，并积极探索与高等院校或科研院所开展协同配合的新模式， 以提供实习就业岗位作为交换，获得高水平的科学技术支撑，同时，要建立健全创新研发全流程监控体系，敦促其合理选用科学方法研发产品与服务，分解流程链条为紧密配合的各个节点，实现对症下药、精益施策。不仅如此，要合理落实剩余索取权保护措施，将创新研发的成果作为企业内部產权调整的重要内容，确保工作人员的合理、合法权益。

2 .推动生产成本精益化

现阶段， 企业在业财融合框架下的生产成本精益化可以从技术和管理两个层面的精益化入手： 一是生产技术精益化主要体现在可变现成本与非可变现成本比例的调整，在成本规模保持相对稳定的前提下，当企业的可变现成本比例超过非可变现成本比例时， 企业的平均生产质量、水平均可获得一定程度的提高。二是企业成本管理的精益化主要体现在人力资源的运营与管理，当人均工作时间得到有效提升时，体现了企业平均生产能力的增强， 企业将会在总投入成本规模不变的前提下， 获得更为客观的利润， 并以利润增加为起点，适时适度扩大生产经营规模，增强市场影响力，抢占市场份额，推动企业实现持续、稳定的发展。

3 .推动采购成本精益化

采购是企业运营与管理全流程的关键节点和基础环节，在业财融合框架下实现采购成本的精益化转变，能够在保证企业运营质量的基础上实现成本规模的最大化缩减，扩大经济收益源泉，实现可持续发展。首先，企业要在广泛调研的基础上谨慎选择采购供应商，严格控制采购原材料、半成品等的数量、质量，为后续加__工生产工作奠定坚实的基础，防止因数量、质量偏差导致的补购、维修，从源头节制采购成本；同时，对于信誉好、产品佳、价格低的供应商，可以在确保常态化采购品检验的基础上建立战略合作关系。其次，在采购的过程中要明确业财融合的具体要求， 根据运营生产的实际需要进行原材料及半成品等资源的采购工作， 加强对于生产图纸、样式的审核、对照工作。再次，建立从采购、入库到生产、销售全过程的动态监督机制，将精益成本管理的具体要求落到实处， 不能以产品质量的下降换取成本节约。最后，企业应该与供应商适度建立战略合作计划，共享精益成本管理计划，将精益成本管理融入整个生产采购链，从根本上控制产品质量，使企业与供应商在精益成本管理上保持一致， 达到优势互补的良好效果，实现双赢。

三、业财融合下推动企业应用精益成本管理的策略建议

1 .提前谋划，切实加强精益成本管理团队建设

新形势下，人才是推动企业稳定发展的第一动力，企业应立足于战略规划， 将团队建设作为重点工作推进， 引导工作人员认识到在业财融合视角下应用精益成本管理的战略性意义， 培养团队科学意识和创新意识的持续提升：第一，加强知识教育、提升共同认识。基于现状，一方面综合初任职工培训、普适性理论知识学习等手段，夯实工作人员的精细化成本管理知识基础，打造高素质团队；另一方面，构建内部交流机制，鼓励成本管理团队到业务现场观察一线业务， 提升对业务的熟悉和了解程度，推动业财融合。通过业财融合，为创新精益化成本管理模式和实务方式方法打下基础；第二，加强专职员工队伍建设、提升战斗力。从应用精益成本管理的实际情况出发， 对内常态化开展能力培训班，推动优秀后备人才储备进程；对外积极通过多种方式，扩大优秀人才来源，从而在内外结合的基础上高水平、专业化地开展精益成本管理团队建设；第三，构建绩效考评体系、鼓励良性竞争。企业应以精益成本管理实务和工作人员管理办法为范本、以构建精益化成本管理体系并高效应用为目标，将“ 战斗力”作为绩效考评的唯一标准，制定绩效考评办法，贯穿精益成本管理的全部流程，适时掀起良性竞争，推动精益成本管理效率的稳步提升。

2 .立足全局，加强精益成本管理配套制度建设

加强精益成本管理的配套制度建设，是企业在业财融合趋势下发展的基础和前提：第一，增强制度体系的科学性。结合企业发展情况，在具体问题具体分析的基础上积极学习成本管理典型案例，結合业财融合的具体要求优化精益成本管理模式与方式方法，推动成本管理体系实现知识化、科学化、精细化升级，发挥规模优势，提升精益成本管理的系统性、效率性；第二，增强制度体系的客观性。以客观科学性为指导原则，在分析成本组成结构的基础上，总结经验，编制成本管理精益化推进手册，划定精益化的具体范围，时刻遵循推进手册，减少工作中的自由发挥；更要根据历史经验和业财融合标准制定工作细则，以指导实际工作开展，严格进行资金、资源的开支与控制，预测现金流量情况、风险隐患和利润率等问题，在全方位、全员性与全面性投入的基础上提升精益成本管理的执行规范性水平；第三，发挥整体性。业财融合视角下，成本管理并不是独立开展的，企业应立足于发展现状，建立健全内部合作机制，通过强化各职能部门间的协同配合，规避信息失真、数据信息传输效率低下等负面情况，达到优势互补的良好效果，推动精益成本管理效率实现持续上升。

3 .常态反思，推动精益成本管理体系优化升级

企业应对接大数据时代的发展要求， 以构建信息化成本管理平台为载体， 规范整体流程及数据信息备案等工作细节，推动成本管理的精益化升级：一是建立总结与评价机制。企业在开展精益成本管理的过程中，应充分认识到其反复性和规律性，构建定时、不定时相结合的工作回溯机制，实时发现潜在问题和风险苗头，制定有针对性的策略进行修正和补足， 为后续工作的开展点明方向、提供思路。二是构建信息化精益成本管理平台。企业要出台内部文件进行强调，充分发挥协调效应，加强各职能部门间的协同配合能力，编制数据信息规范化格式，上线电子化数据信息操作平台，优化成本管理数据信息治理流程。三是优化成本管理职权。立足于企业现状， 妥善处置以往运行过程中存在的权责不清、权力重复等问题，适度减少中间管理层次，明确岗位职责， 将成本管理授权审批制度规则嵌入企业运行框架设置，提升数据信息传输、审批等环节的工作效率，将数据处理同运营效率协同起来，真正做到业财融合；四是做好数据转化。成本管理的精益化需要多个职能工作协同配合，而各项工作在数据格式、要求等细节方面存在差异， 企业应在业财融合框架下进行数据信息格式的统一， 在进行工作对接前将涉及业务工作的专业语言转化为统一格式， 从而在不违反保密原则的前提下实现高效率的数据信息共享， 推进业财融合下的精益成本管理。

参考文献

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（作者单位：江苏中信博新能源科技股份有限公司）