物业公司财务管理的现状及优化转型策略

李梦珂

摘要：随着社会经济的不断发展与进步，我国的建筑行业、房地产行业在近年来也得到了显著的发展和提升，相应地也为房地产行业的上下游带来了前所未有的发展机遇。物业服务作为房地产的附属行业，对于维护广大业主的居住品质具有十分重要的意义，其本身管理和发展的稳定性，自然也是社会各界所高度关注的存在。而作为物业公司内部管理的关键一环，财务管理对其发展有着极为重要的影响，文章中笔者及“物业公司财务管理的现状及优化转型”为研究对象，在总结物业公司目前财务管理过程中存在问题的基础上，提出了具体的优化和转型策略，以期相关研究内容能够为广大工作人员带来启示、提供参考。

关键词：物业公司；财务管理；转型

中图分类号：F275   文献标识码：A  文章编号：1005-6432（2023）17-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2023.17.000

近年来，随着社区基层治理体系的不断完善和发展，国家以及地方政府制定了一定的政策，鼓励物业公司积极发展多元化的服务，在这樣一种趋势和氛围之下，很多物业公司实现了快速的发展与扩张。而伴随着物业公司在管理规模、业态拓展、服务规模扩大的趋势，其所面临的各类安全隐患和风险因素也在提升，此时采取先进的财务管理手段，是能够及时识别和应对风险的有力举措。所以物业公司对内需要提高和加大对于财务管理的重视程度，不断提高内部财务管理水平，促使公司能够在激烈的市场竞争中，取得长远发展、稳健经营[1]。

1   物业公司财务管理的重要性

作为物业公司管理体系的重要组成部分，物业公司的财务管理具有内容相对简单和集中，专业化要求高的特征。对于物业公司本身而言，着力提升财务管理的有效性，提高其效率和质量具有十分重要的意义。

1.1   优化物业公司的财务管理，是促使其应对激烈市场竞争的选择

现如今物业公司身处市场竞争当中，面临的行业竞争也越来越突出，广大业主自主意识的觉醒、对生活品质的要求不断提升，对于物业管理工作也提出了更为严格的要求。物业公司必须拿出更高质量的服务，才能满足业主的要求，才能实现成本投入和社会收益之间的平衡，而想要达成这样一种目的，自然需要在“财务管理”上下功夫、做文章。

1.2   优化物业公司的财务管理，是推动其满足现代化管理需求的必然之选

对于物业公司而言，由于其日常财务管理的内容较为集中、形式较为统一，所以其财务管理过程中的基础部分、核算部分相对普遍，而这部分内容恰恰是伴随信息技术更新可以逐渐为现代化技术所取代的部分。其需要结合自身发展的实际情况，结合战略目标的具体诉求，坚持将新技术、新理念应用到财务管理过程中，不断提高财务管理的效率和质量，提高物业公司现阶段的管理效率，既节约时间成本，也减少过程中财务风险等出现的可能性。

更重要的是，其能够推动公司传统的以会计核算为基础的管理模式，逐渐转型为以管理为主题的管理型财务。

1.3   优化物业公司的财务管理，有助于进一步整合公司内部的各项资源

对于物业公司而言，其在资金储备、管理资源方面较之其它领域、其它行业确实少有优势，因此如何利用有限资源发挥最大的管理优势、凸显资源的价值和存在的意义，就变得十分关键。

一方面，优化物业公司的财务管理，可以帮助公司结合各个部门的实际诉求（如工程部、园林绿化等为提升业主居住品质而采取的对居住区环境优化和设备升级，必然需要一定的资金支持），对现有的资源进行统筹与合理分配，进而提高对其的使用效率，促使其产生更大的价值和效益，也提高广大业主对物业服务的满意程度；另一方面，物业公司在不断强化财务管理的过程中，能够打破传统财务思维对内部财务管理工作的制约，包括对财务管理手段、范围以及实现方式的影响。如此能够更为充分地发挥财务管理的作用和价值，强化其对物业公司内部资源配置和整合的引导作用，间接实现控制成本、增加效益和价值[2]。

2   物业公司财务管理的现状总结

物业公司的财务管理工作为公司本身的规模、体量、资源以及人才方面条件制约，呈现出一定的缺点和不足，这也是其在未来需要转型和优化的动因所在。

2.1   物业公司本身的资金筹集能力不足

对于物业公司而言，由于其运营管理内容具有稳定性，所以其日常运营过程中所能获取资金的渠道也是比较稳定和有限的，如管理费、维修基金、经营性收入以及物业费缴纳等。相对于其他类型的企业，物业公司借助信贷和社会性筹资等方式获取资金的可能性较低，而且因为物业公司的规模有限、日常资金流动性不高，凭借自身资质获取较大规模的信贷融资可行性不高。

2.2   物业公司的财务管理人员本身对财务管理工作缺乏充分的认知

由于物业公司的财务管理人员本身对财务管理工作缺乏充分的认知，对其重要性的理解比较浅显，习惯性认为所谓的财务管理不过是对业务结果的记录、对相关账务的计算核实，所以绝大多数物业公司内部并没有搭建完善的财务管理制度体系，也缺少对相关软硬件设备的投入，更无所谓对先进的管理工具的使用。因为很多物业公司都是采取自给自足的管理模式，所以其更关注物业费的回收、经营效益的提升，往往忽视过程中各类风险的存在和隐患的呈现，后续给企业造成一定的影响和损失，归根到底也是可以预见的。

2.3   实际从事财务管理的人员，其个人素质参差不齐

因为很多物业公司内部实际负责财务管理的工作人员，对财务管理的重要性缺乏系统性的认知，在对其不够重视的情况下，很有可能影响到公司内部整体的工作氛围，也无法保证财务工作的顺利推进、有效进行。

首先，部分财务管理人员存在思想道德层面的问题，因为其和其他岗位的工作人员存在利益方面的冲突，间接引发了做假账甚至损坏公司资产的不良行为。

其次，部分财务管理人员和企业领导者，本身的基础素质也不够扎实，对于财务预算、分析以及管理控制的实施程序缺乏观点和意见，已有的记录不够完整、不够准确，呈现的财务报表其实根本无法满足企业管理层的真实诉求。

最后，一些物业公司当中还存在着明显的任人唯亲、领导人亲属或者朋友占据关键岗位的情况，没有考虑到个人的实际能力和综合素养进行选拔和聘任，最终导致一些实际素质比较低的财务人员占据关键岗位，影响到物业公司的快速发展和建设。

3   物业公司财务管理转型的实现策略

物业公司要想实现财务管理的优化和转型，需要对现阶段存在的问题进行突破，从资金筹集、思想意识提升以及人才培养与队伍组建——三个角度做出改进。转型的关键在于提高财务管理的现代化水平，提升各种软件技术参与财务管理、促使财务管理人员能够从基础的、大量原始的财务核算工作中彻底解放出来，走向管理和决策辅助。

3.1   拓展融资渠道，加大资金筹集力度

资金是确保物业公司能够顺利开展活动的重要基础，其需要积极推动内部财务管理工作转型，拓展和丰富外部融资渠道，进而满足企业后续投资以及运营管理的各项要求。其更需要结合自身的实际情况，选择契合的融资方法和渠道，为后续其他项目及经济活动的推进提供资金保障与支持。具体而言，物业公司的融资方式主要集中在这样几点，而且在获取外部融资之后，还必须做好对其的管理，合理控制融资成本和过程中产生的税费，保障企业的既得利益以及税费成本的最优化[3]。

3.1.1  融资租赁

其主要是指物业公司通过租赁资产来作为担保物资，包括直接租赁、售后租赁以及转租租赁等几种方式。物业公司可以在获得开发商授权的情况下，将暂时由物业公司所代管的、没有完成销售的公建或商品住房进行商业租赁，进而实现对短期资金的筹集。

3.1.2 加强相关费用以及款项的回收，推动内部融资的实现

其主要是指物业公司需要加大对内部资金的调动力度，促使其不仅成为对支出的资本，也成为公司可以获益的工具。

一方面，物业公司需要利用公司本身的自有资金，加强日常周转管理，促使其保值增值，在提高自身盈利水平的同时，更实现内部资金管理和流动的良性循环；

另一方面，在具体进行财务管理的过程中，物业公司需要结合自身的实际需要，坚持将资金配置到合理的项目、区域以及范畴当中，通过构建动态的资金使用监督管理体系，确保最大化地提升资金收益效率，规避资金损失的出现。

3.与金融机构展开合作，满足在资金方面的诉求

即物业公司为了满足资金方面的需要，及时向银行等为代表的金融机构提出资金申请，以较低的成本获得金融机构的资金支持。因为现阶段能够完全满足物业公司资信条件的大规模融资项目较为有限，所以物业公司有必要更新融资项目属性，从单纯的服务公司增加服务开发及大规模建设、绿化为主导的建设型、开发型企业。而在这一过程中，作为物业公司需要及时提升自身的信用以及资质条件，严格按照相关业务的流程以及要求展开申请，条件允许和在可接受的范围内，也可以与多家金融机构建立合作关系。

3.2  提高思想认知，从思想上重视财务管理转型

对于物业公司内部实际主导财务管理的工作人员而言，其要转变对这一工作的认知，创新实现方式，为其优化转型提供更多的思路。

3.2.1   强调业财融合，从职能角度实现转型升级

物业公司需要深度贯彻有关业财融合的基本理念，并将这样一种思维贯彻给财务管理人员，在实现财务和业务部门的有序衔接的同时，促使传统的财务会计在如此进程中逐渐向管理型会计转型，拓展其服务的领域、丰富其管理的内容以及范畴。

首先，财务人员需要主动打破部门之间沟通的屏障，坚持和业务人员（对于物业公司而言，业务人员包括客服人员、工程技术人员、绿化及环境保护人员等与业主生活品质息息相关的人员）进行多沟通、多交流，基于自身对财务的敏感度来对业务人员进行工作上的指导和服务，进而帮助业务人员顺利实现业务目标，同时实现成本效益之间的双向平衡。

其次，在推进业财融合的过程中，作为财务管理人员必须突破传统财务管理思维，主动从提升服务品质、满足业主需要的视角来思考问题。财务管理人员需要通过建立系统化的工具、精简业务流程，完善业务执行的流程以及各项规定，在落地执行的过程中，对各项业务活动进行有效的监督和管理控制，通过对其提供专业性的服务指导，帮助公司的业务部门取得更好、更快的发展。

最后，物业公司的财务管理工作需要从以往的事后分析逐渐走向前端，转变为集事前调研、事中把控、事后評价于一体的管控措施，便于在发现问题时能够及时做出应对。为了推进业财融合，促进财务管理转型，物业公司的财务管理人员必须扩大自身的财务以及业务知识储备，其既需要了解财务、还要懂得业务，确保能够全过程参与所有的业务环节，推动单一的财务指标向业财结合的临界点转变。对于一些比较重要的项目和新型业务，更要制定合理的、有效的财务预算，生成具有可行性的评估方案，也确保财务能够参与到关键业务的合理性及可行性评审，降低后续发生风险的可能性[4]。

3.2.2 技术应用，从方法角度实现转型升级

在全新的社会背景下，物业公司需要加强对现代化管理技术和信息软件的使用，及时更新财务管理方式，借助信息和数据之便，及时共享资源、传递信息，提高内部财务管理的工作效率。如果物业公司本身是隶属于某开发商或大型商业服务公司的分支机构，现代化的管理方式无疑会降低管理成本、提高管理效率，减少过程中的沟通成本和损失。

首先，因為物业公司的管理地域较为分散、广泛，其通过搭建财务共享中心展开财务管理工作，能够促使财务管理执行完全统一的标准，自主积极地去完成那些修复性较强的工作，进而为财务管理人员投身管理层、参与决策制定提供更多的契机和时间，推动其工作属性以及职能的转变。

其次，物业公司可以和信息技术服务咨询公司开启合作，结合财务信息管理系统的具体诉求，生成公司整体的发展建设计划，然后结合公司的实际情况选择财务系统，促使财务管理人员能够直接利用软件完成会计核算、数据分析、记录等工作，进而提高会计核算的精准度，数据传输的及时性，并实现对公司内部财务数据的统一管理。

最后，物业公司需要开发出专门的物业管理平台，不仅要将物业服务项目融入其中，还要结合财务工作的实际需求，实施分布式管理，通过整合线上流程在系统当中的预算、报表、核算等模块进行全方位的管理控制。而且在这一过程当中，物业公司需要高度重视财务系统的安全管理工作，借助杀毒软件、防火墙设置以及数字签名等技术来自觉抵御外部攻击，确保能够及时降低数据信息所存在的安全隐患，确保能够及时维护财务系统的稳定与安全。

3.2.3 策略保障，从管理角度实现转型升级

物业公司需要基于内部管理控制视角建立相应的管理控制体系，并将其作为现代化财务管理手段的有力补充。

首先，物业公司需要严格遵守不相容岗位相互分离的基本原则，避免各个部门出现一人多岗或者岗位权责交叉的情况，以免出现因为权责不清晰而致的管理漏洞；其次，物业公司需要制定有关内部管理控制的相关规范，明确内部管理控制制度的基本内容，切实提高财务内部管理控制的针对性、适用性，保障内部控制制度能够顺利落地、有效实施。

其次，物业公司需要加大内部宣传和推广力度，由领导层以及各个部门的负责人带头落实内部管控政策及财务管理的新知识、新方法，确保每一位财务工作人员都能对内部管理控制实现深入的理解和掌握；也促使工作人员能够意识到内部控制体系建构的重要性，进而采取行之有效的措施，全面强化内部每一位员工的内控意识。

最后，物业公司需要结合自身的财务特征对包括物业收费、资金管理以及成本控制等工作内容增加力度。第一，在收费管理方面，物业公司必须对收费流程实施进一步的规范和约束，通过对各个环节操作行为的严格管理控制，相关岗位负责人必须做好账务登记，以便为后续监督管理提供更为详细的参考；第二，在资金管理方面，物业公司需要把握应收款回收目标，对于账龄较长的应收款需要确定相应的回收方案；对内部付款环节生成严格的计划管理，通过完善风险防范机制，对阶段内的闲置资金出台恰当的理财计划，提高资金利用率，保障现金流安全的同时，也确保其价值实现真正意义上的增值；在成本控制方面，物业公司有必要基于信息技术，借助数字化、信息化、智能化建设手段，实现管理增效、节能降耗，借助对成本控制标准化的贯彻落实，实现对各项费用支出的全面监督。

3.3   采取有力措施，提升物业公司财务管理人员的综合素质

进入到知识经济时代，即便是以服务为主题的物业公司，其彼此之间的竞争也会演变成人才之间的较量，所以其必须关注财务复合型人才的培养和开发，不断提高其综合素养与专业水平，如此才能推动物业公司财务管理水平的全面提升。而且为了保障物业公司运营管理的稳定性，在内部人才构成方面，必须减少亲情、友情等于财务无关的情感因素作祟，减少其对管理效果所带来的影响和干扰[5]。

首先，物业公司需要建立相应的奖惩激励机制，借助其将培训结果、奖惩功能实现衔接，在创新激励手段的同时，也充分调动内部财务管理人员继续学习的积极性和主动性，不断提高其工作素养和综合品质；

其次，物业公司需要积极引进财务专业的人才以及管理者，在前期进行招聘的过程中，需要对招聘人员的能力、创新意识以及信息素养等进行优化和设计，进而选拔出更为高质量的人才，不断充实管理团队，要充分发挥人才的引领作用，推动内部财务管理转型升级；

最后，加大物业公司内部培训的力度。物业公司需要结合自身的管理现状和发展诉求，针对财务管理人员制定相应的发展培训计划、生成严格的培训管理策略，并且将培训按照内容细化为财务分析、核算、管理、系统、业务等培训形式，通过培训提升财务管理人员的知识储备，在增加财务管理人员管理意识的同时，也确保其能够充分掌握类似于税收、会计以及管理模式等的内容[6]。

4  总结

总而言之，面对日渐复杂的市场经济环境以及与日俱增的外部竞争压力，财务管理作为物业公司内部非常重要的管理环节，对公司的战略决策以及日常经营自然会起到非常关键的参考作用。物业公司需要高度重视财务管理工作的开展，全面提升财务管理水平，借助科学合理的方式加大内部财务的管理控制力度，推动业财融合，实现高效管理与监督，也为物业公司的可持续发展铺垫和积蓄力量。

参考文献

[1]王牛群.物业服务公司财务管理存在的问题及对策研究[J].商讯，2021（14）：48-49.

[2]华美娜.基于物业公司的财务管理及会计核算分析[J].财会学习，2021（23）：40-41.

[3]龚慧.物业服务企业财务管理问题及应对措施分析[J].老字号品牌营销，2022（10）：124-126.

[4]吴和美.论物业企业财务管理现状及对策[J].现代商贸工业，2022，43（4）：105-107.

[5]刘盛魁.物业公司财务内控与财务风险研究[J].商业观察，2022（5）：26-28.

[6]江洁华，罗嘉玲.管理会计在物业企业成本控制中运用分析[J].行政事业资产与财务，2022（14）：79-81.